terça-feira, 27 de outubro de 2009

SALÁRIOS,BENEFÍCIOS E INCENTIVOS NA GESTÃO DE PESSOAS

Prof. Esp. Alcenisio Técio Leite de Sá
I - INTRODUÇÃO
Este artigo pretende refletir sobre a importância dos pacotes de benefícios e dos programas de incentivos, como mais uma ferramenta para a correta gestão de Pessoas nas organizações do novo milênio.
Ou melhor, este artigo aponta para a imprescindibilidade de se investir em benefícios sociais e nos pacotes de incentivos, de forma planejada e contextualizada com a realidade da organização, bem como atreladas as expectativas e a realidade social dos trabalhadores e do País como um todo.
Ainda, este artigo aponta para a importância de termos em mente que estas ações da Gestão de Pessoas ajudam nossas empresas a manter seus profissionais preparados, parceiros etc., do contrário teremos fortes chances de não alcançar a tão importante e almejada eficiência / eficácia concorrencial.
1.Por outro lado, fará uma reflexão do quanto essas ações, apesar de importantes, devem ser planejadas e contextualizadas à realidade da organização, do contrário terá um efeito desfavorável e/ou será visto/entendido como mais um mecanismo de suborno; e, poderá trazer sérios problemas de perda da produtividade, gerará significativos conflitos no interior das equipes de trabalho etc., entre outros.
Assim e ainda, este artigo irá de forma breve e econômica, discutir a importância e as principais diferenças entre um e outro, na gestão das organizações do novo milênio, bem como apontará possíveis usos para um e outro, de forma a permitir que os gestores de RH tenham nessas ferramentas, um uso mais eficiente e otimizado.
II - Refletindo Sobre Remuneração, Benefícios e Incentivos: Que Bela Confusão!
Remuneração inclui o retorno financeiro e os serviços e benefícios tangíveis que os empregados recebem como parte de pagamento de uma relação de trabalho (Milkovich e Boudreau, 2000: 381).

ENTENDENDO A REMUNERAÇÃO TOTAL.
Segundo Chiavenato (2008), ninguém trabalha de graça. Dito de outra forma, as pessoas trabalham nas organizações com determinadas expectativas, bem como estão dispostas a trabalhar nessas organizações desde que sejam observadas as justas contrapartidas pelo seu esforço. Ou seja, ainda segundo Chiavenato (idem), desde que a organização dê ao trabalhador algum retorno pelo esforço empreendido, os trabalhadores estarão dispostos a se dedicar ao trabalho e às metas da organização. Na verdade, esta contrapartida é fruto de uma reciprocidade (256).
Dessa forma, podemos concluir que remuneração é uma contrapartida dada pelas organizações às pessoas. Ou melhor, segundo o mesmo Chiavenato (idem), remuneração é um tipo de recompensa a partir da contribuição do trabalhador para o alcance dos objetivos traçados pelos empresários. Ainda, segundo este autor, a remuneração total concedida ao funcionário é constituída, na contemporaneidade, de três componentes principais: (i) a remuneração básica que é o pagamento fixo que o funcionário recebe todos os meses (salário); (ii) incentivos salariais que são os componentes desenhados exclusivamente para recompensar os funcionários pelo bom desempenho. (bônus, participação nos resultados e nos lucros etc.); e (iii) os benefícios. Ou como é também conhecido, remuneração indireta (férias, décimo terceiro, seguro de vida etc.) (Chiavenato, 2004: 257-258).
Assim, repetindo o conceito central, para terminar esta sessão e melhor clarificar o entendimento sobre este tema controverso, remuneração total é o pacote de recompensas, quantificável, concedido ao trabalhador pelo desempenho de suas funções (Chiavenato, 2004: 258).
Os Benefícios Sociais (Legais e Espontâneos)1 versus Incentivos.
Benefícios são regalias e vantagens concedidas pelas organizações, a título de pagamento adicional dos salários à totalidade ou a parte de seus funcionários. Constituem geralmente um pacote de benefícios e serviços que faz parte da remuneração pessoal. Os benefícios e serviços sociais incluem uma variedade de facilidades e vantagens oferecidas pela organização, como assistência médico-hospitalar, etc. (...) Na verdade, os benefícios além do seu aspecto pecuniário ou financeiro servem para livrar os funcionários de uma série de transtornos, (...). Os benefícios sociais estão intimamente relacionados como aspectos da responsabilidade social da organização (Chiavenato, 2004: 314-315).
Como explicado na sessão anterior, a remuneração total concedida aos trabalhadores como forma de pagamento é composta, via de regra, de salário, benefícios e incentivos. Até aí não tem mistério. O que tem acontecido, e isto sim tem gerado sérios problemas de entendimento e conceituação e, por conseguinte, sérios problemas na correta gestão dos subsistemas de Gestão de Pessoas, é a distinção entre o primeiro frente ao segundo, e vice-versa.
Esta confusão, em minha percepção, é por conta do uso indevido de termos sinônimos (ou próximos) que geram um significativo mau entendimento e/ou de entendimento dúbio que possa melhor diferir um do outro.
Melhor explicando, está ocorrendo um grande equívoco conceitual nas organizações na medida em que se nomeia, erradamente, um benefício chamando-o de incentivo, e vice-versa. E, como não poderia ser diferente, o resultado desse equívoco pode gerar significativos contratempos visto que cada um tem a sua função e o seu objetivo; e, ambos, se complementam e são importantes na gestão global das organizações, no que diz respeito `gestão de pessoas.
Assim, e sem aprofundar neste tema, nossa preocupação será a de conceituar o que é benefício e incentivo e, também de forma rala, apontar possíveis desdobramentos pelo seu mau uso, bem como os problemas que poderemos encontrar com este uso equivocado.
A - BENEFÍCIOS.
Assim, e conforme já foi explicado na sessão anterior, vamos começar conceituando benefícios que podem ser entendidos como uma espécie de remuneração indireta. Ou seja, aquela que o trabalhador recebe a fim de satisfazer às suas necessidades individuais, proporcionando um ambiente mais harmonioso e com significativo bem-estar. Ratificando, o papel de um programa de benefícios é o de levar aos trabalhadores bem-estar.
Na era pós-industrial, a despeito de percepções equivocadas quanto à sua função e a seus usos, os benefícios têm se mostrado um importante aliado à gestão de Pessoas, na busca, retenção e na satisfação do colaborador.
Ou seja, e ainda se apropriando de Chiavenato (idem), os benefícios têm como meta tornar a vida do trabalhador mais fácil e agradável. Ou melhor, os benefícios são regalias e vantagens a título de pagamento adicional dos salários. Ainda, e é bom que se diga, os benefícios, além do aspecto pecuniário ou financeiro servem para livrar os funcionários de uma série de transtornos. Dessa forma, os benefícios estão ligados ( associados ) com aspectos da responsabilidade social da organização (314-315).
Porém, há que se ressaltar e grifar com todas as letras, de antemão, que os programas de benefícios não tem como função aumentar a produtividade do trabalhador, como se acredita corriqueiramente. Inclusive pela própria área de RH. Não é para isto que eles existem!
Sua existência tem outra função e objetivo. Daí muitas dúvidas e controvérsias quanto ao tema em destaque, mormente no âmbito do RH; e, por parte da gestão geral das organizações que, via de regra, tem este entendimento e/ou querem que os benefícios atuem com este fim. Provocando enganos, desmotivação e erro conceitual sério.
Essas interpretações equivocadas, quanto aos benefícios, vem gerando longos debates não só nas organizações, como nos sindicatos de classe, no governo, como também, na academia. Ou seja, há que se melhor compreender o que vem a ser remuneração total, para que, só depois, venha a se ter à correta percepção / entendimento do tema benefícios, bem como sua concepção, concessão e administração.
Assim, e repetindo para registrar e tentar não deixar qualquer dúvida, a primeira coisa que se deve dessacralizar é isto: os benefícios não são (ou não servem) para aumentar a produtividade do trabalhador. A natureza (ou a sua eficácia; ou a sua função) passam pelo aumento da qualidade de vida do trabalhador e/ou seu bem-estar.
B - OS INCENTIVOS.
Já no caso dos pacotes de incentivos não. Sua natureza, função e justificativa são outros. Ou melhor, não basta remunerar um trabalhador para que ele atinja determinado ponto / meta. Ou seja, isto é necessário, mas não é, em alguns casos, o suficiente. Assim, a área de RH criou, na era pós-industrial, o que se convencionou chamar de um programa de incentivos ( ou pacotes ) que, via de regra, tem este escopo e missão: incentivar continuamente o trabalhador para, que ele ultrapasse o seu desempenho atual e alcance as metas e os resultados desafiantes formulados pelas organizações. Em contrapartida, o empresário gratifica o trabalhador através de mecanismos amplamente conhecidFwd: tutoriaos e divulgados: bônus, participação no lucro etc..
A remuneração fixa2 (salários e benefícios) funciona, neste caso, como fator higiênico. Ou seja, não tem como objetivo alcançar este patamar de incentivo e de superação. Não foi para isto que eles foram criados. No caso dos pacotes de incentivos, não! Via de regra, tal modelo remuneratório, destina-se a induzir que os trabalhadores trabalhem em benefício da organização. Que superem obstáculos e alcancem novos patamares de desempenho
Peço para fazer um parêntese neste instante. Não há espaço aqui, neste artigo, para se criar nenhum juízo de valor quanto ao mundo capitalista que vivemos e/ou a política econômica adotada pelas nações. O que se percebe é que a concorrência é perversa e acirrada, e que a questão ética tem sido esquecida nas gavetas dos grandes escritórios das grandes corporações e nações por todo o planeta.
Assim, ao que parece, as empresas procuram, dentro de artifícios criativos, como os pacotes de incentivos, por exemplo, aumentar as suas margens de lucro, bem como aumentar sua produtividade sem, contudo, aumentar seus custos de produção etc.. Ao que parece este modelo de incentivos, vem ganhando adeptos e espaço nas organizações, em função de que ele passa a ser uma via de mão dupla. Ou melhor, ele nada mais é do que um contrato de risco entre o trabalhador e o empregador. Se o empregador atingir suas metas gerais ou setoriais pré-estabelecidas e pactuadas, os trabalhadores se beneficiam desta situação. Assim, ambos ficam felizes.
Implantando uma Política de Incentivos – Cuidados e Ciladas.
Administrar pessoas não é como administrar cabras, estoque físico etc.. Administrar pessoas requer algumas expertises que, via de regra, não atentamos e desconsideramos na equação organizacional.
Isto porque, ao que parece, os empresários, nesses casos, só levam em consideração as variáveis econômico-financeira, tecnológica e de produção; e, esquecem a variável incontrolável: gente.
Pessoas não gostam de ser manipuladas e/ou tratadas como crianças ou seres apatetados! Ou melhor, pessoas não são seres passivos; ou, como alguns gostam de pensar, seres facilmente controláveis.
Se fosse assim não haveria a necessidade de se ter uma área de Gestão de Pessoas. Se fosse assim, tudo seria controlável e o mundo não seria tão imprevisível como é.
Na verdade, quando criamos um novo pacote de incentivos em nossas organizações, estamos, por definição, estabelecendo mecanismos de recompensas e/ou punição. Ou melhor, quando implantamos sistemas de incentivos pretendemos aumentar nossa produção, produtividade, margem de lucro e, no que diz respeito ao trabalhador, estamos acenando com algum tipo de gratificação.
Se quisermos usar uma metáfora. Poderíamos dizer que as organizações são como balanças. As pessoas contribuem e, as organizações, recebem sua contrapartida pela contribuição. A contribuição das pessoas é em termos de trabalho, dedicação, tempo e esforço e, a retribuição recebida por este desempenho, deve ser em forma de recompensa, promoções, prêmios e reconhecimento.
Assim, a concessão de um pacote de incentivos deve respeitar alguns pontos importantes que devem ser observados a fim de que não tenhamos sérios problemas de diversas naturezas: (i) o incentivo deve ser percebido como desejável pelos trabalhadores e que gere uma mudança duradoura não só no ambiente organizacional, mas também no trabalho desempenhado pelo empregado; (ii) a gestão de pessoas deve cuidar para que esta concessão não se esvazie com o tempo; (iii) a gestão de pessoas deve cuidar para que esta ação não provoque quebra da motivação e que não haja boicotes nem conflitos interpessoais. Isto porque, incentivos devem atuar como estímulo e não como instrumentos de disputas internas; (iv) os pacotes de incentivos devem estar ligados às atividades simples e repetitivas. Ou melhor, atividades que não exijam dos trabalhadores raciocínio e o desempenho quantitativo este tipo de pacote se justifica. Portanto, as atividades consideradas interessantes, este investimento é desnecessário e ineficaz; (v) Os profissionais de RH têm que ter em mente que, nos planos de incentivo (quer queiramos ou não) punem. Ou melhor, a punição esta embutida; e, (vi) os planos de incentivos, mesmo com todos os aspectos positivos listados acima, não são naturais, são controladores e manipuladores (Kohn, 1998: 47-69).
Portanto, e sem aprofundar visto que o espaço não permite, a moderna gestão de pessoas, no limite, deve estimular um ambiente de trabalho em equipe, equilibrado, produtivo e de cooperação. Cabe ao RH criar mecanismos em que o desenvolvimento das habilidades e os conhecimentos permeiem as organizações e estas produzam melhores produtos e serviços para uma vida melhor a todos.
A crítica de alguns pesquisadores quanto a alguns programas de incentivos se prende ao fato de que algum desses pacotes está calcado na suposição de que a eficácia está na soma dos desempenhos.
Porém, e para concluir, devemos apontar e significar esta ação de RH (os pacotes de incentivos) como importantes e não lesivos às organizações da era pós-industrial. O que devemos refletir é o como, onde, de que maneira e com que transparência poderemos adotar tais procedimentos. Dessa forma teremos empresas mais justas, inclusivas e cidadãs.
III - CONSIDERAÇÕES FINAIS.
Temos que entender que o mundo mudou. Isto é inescapável e inquestionável!
Por outro lado, temos que estar sensíveis ao contexto das mudanças e as implicações dessas transformações sistêmicas, nos subsistemas de Gestão de Pessoas.
Portanto, quero terminar este artigo apresentando uma reflexão interessante, apresentada pelos consultores Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) em um livro intitulado: Remuneração Estratégica.
Dessa forma, penso que melhor concluirei minha reflexão quanto ao que escrevo ao longo dessas longas linhas.
Segundo estes consultores, e como afirmo no início desta considerações finais , apontam para um cenário de muitas mudanças. Na verdade é mudança sobre mudança. Estas mudanças, de tantas, ocorrem de fora-para-dentro das organizações, de dentro-para-fora e em todas as direções. Nossas empresas, diuturnamente, são convocadas a administrá-las. Assim, estes dois consultores apresentaram neste livro, que cito acima, um esquema que, em parte, será reproduzido a seguir e que atesta bem o paradigma atual que vivemos; e, que de certa forma nos leva a crer que remunerar é fator estratégico e imprescindível realmente.
Assim, como dito acima, segundo estes autores, estamos sendo vítimas de pressões externas e internas. Estas pressões precisam ser conhecidas por nós. Do contrário não saberemos que medida tomar. Assim, transcreverei algumas dessas pressões e partirei para a conclusão do artigo, propriamente dito.
As pressões externas: (i) o mundo e as organizações têm intensificado a competição de forma generalizada; (ii) há uma tendência global com vistas à modificação da política industrial das nações; (iii) há uma crescente (e acirrada) disputa pelos mercados externos e por novas políticas voltadas ao comércio exterior, na busca incessante por novos mercados e parceiros estratégicos; (iv) o consumidor dessa nova ordem ganha o espaço da centralidade; e (v) a relação com a comunidade ganha novos contornos e importância (Wood Jr. e Picarelli Filho, 2004: 30).
No outro lado da moeda, ou melhor, no âmbito das pressões internas: (i) há um aumento significativo dos conflitos internos por poder; (ii) há uma maior exigência, por parte dos trabalhadores, por maior autonomia e independência no trabalho; (iii) a demanda por atividades mais criativas e motivadoras estão em alta no seio da classe trabalhadora; (iv) a tecnologia da informação é uma realidade em todos os escritórios e/ou nos locais onde o trabalho é produzido e desenvolvido; e, (v) a formação escolar do trabalhador está aumentado gradativamente nos países em desenvolvimento (Wood Jr. e Picarelli Filho, 2004: 30). Porém, há que se ressaltar, não a qualidade do ensino, mas a escolarização média.
Está claro para qualquer um que os antigos modelos de trabalho, relações de trabalho, sistemas de controle e outros, estão sendo substituídos por modelos mais apropriados à nova ordem econômica, social, cultural e política.
Dito de outra forma, o modelo burocrático clássico de administrar e gerir pessoas , está em franca fase de transformação e mutação. Assim, a modernização da gestão empresarial e a adoção de novos modelos de organização do trabalho tendem a tornar as formas tradicionais de remuneração anacrônicas e ultrapassadas e devem ser repensadas, bem como novos modelos remuneratórios devem ser implantados no sentido de dar uma melhor dinâmica à relação capital versus trabalho.
Remunerar da forma clássica (salários e benefícios) é um modelo que não agrega mais valor nem, por outro lado, atrai talentos. É um modelo que está sendo deixado para trás por todas as empresas que desejam sobreviver neste milênio.
Assim e para concluir, e sem esgotar o assunto, remunerar corretamente virou importante / imprescindível para as organizações que pretendem surfar na frente das demais empresas que concorrem em seu mesmo nicho de mercado.
Para que isto seja possível, as organizações estão sendo forçadas a substituir seus antigos modelos mecanicistas de remuneração impostos pela ótica taylorista-fordista, do início do século passado, por modelos mais modernos e que consigam melhor flexibilizar (de forma equilibrada) a multiplicidade do mundo moderno.
Ou melhor, as organizações deverão substituir seus sistemas de remuneração por modelos mais flexíveis e mais alinhados à nova realidade econômica da era pós-industrial, bem como estes novos modelos remuneratórios (remuneração base, benefícios e incentivos) deverão estar alinhados aos objetivos estratégicos da organização.
Por conta disto, estes objetivos deverão ser factíveis e ao mesmo tempo desafiadores e inteligentes; e, no limite, terão de atender e conseguir abraçar as expectativas dos trabalhadores visto que, como sabemos, estes são o novo nexo com o cliente .
Notas:
1 - Para abordar este tema controverso de forma plena, dever-se-ia tangenciar a história de lutas dos trabalhadores através dos longos séculos, bem como a história dos homens e de suas lutas por liberdade e igualdade.
Para melhor abordar este tema, pelo menos, o correto seria evidenciar o período conhecido como taylorista-fordista, onde se privilegiava a produção e a acumulação, em detrimento do trabalhador e de suas expectativas e sonhos; e as severas lutas travadas nas fábricas, usinas e minas de carvão, onde a vida humana não tinha qualquer valor e/ou respeito.
Ou seja, para abordar este assunto de forma madura, correta e plena, ter-se-ia que falar / abordar essas lutas infindáveis dos trabalhadores por melhores condições de trabalho (ambiente físico, químico, biológico, condições de higiene, de segurança e as características antropométricas do posto de trabalho etc.), organização do trabalho (divisão do trabalho, conteúdo da tarefa, sistema hierárquico, as modalidades de comando, as relações de poder, as questões de responsabilidade etc.), entre outros (Dejours, 1992: 25).
Porém, isto não será feito neste artigo, inclusive, por não se tratar do seu escopo. Entretanto, sugiro a todos, a leitura de bibliografia específica que trate do assunto, a fim de melhor contextualizar o tema em questão e de seus reflexos numa série de questões interessantes que nos escapam no dia-a-dia de nossas atividades profissionais.
Ou melhor, para que entendamos este tema mais profundamente, faz-se necessário entender a história de lutas da classe trabalhadora pela vida, respeito e liberdade.
2 – Produto criado no início do século XX para compensar o trabalho rotineiro e repetitivo imposto pelas fábricas, usinas e minas de carvão, na Era Industrial. Tratava-se de uma época de relativa estabilidade e permanência nos postos de trabalho. Era uma época onde, em sua grande maioria, tudo se repetia infindavelmente (Chiavenato, 2004: 288)

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
1.CHIAVENATO, Idalberto (2004). Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Editora Campus.
2.BOHLANDER, G, SNELL, S. E SHERMAN, A (2003). Administração de RH. São Paulo, Editora Thomson.
3. DEJOURS, Christophe (1992). A Loucura do trabalho: Estudo de psicopatologia do trabalho. 5ª Edição. São Paulo, Editora Cortez.
4. KOHN, Alfie (1998). Punidos pelas Recompensas. São Paulo, Editora Atlas.
5. MILKOVICH, G. e BOUDREAU, J.W (2000). Administração de RH. São Paulo, Editora Atlas.
6. WOOD Jr, Thomaz e PICARELLI FILHO, Vicente (2004). Remuneração e Carreira. 3ª Edição. São Paulo, Editora Atlas.

QUESTIONÁRIO

1.O que você entende por remuneração? Explique.
2.O que distingue remuneração de salário?
3.O que são benefícios. exemplifique
4.Comente a acertiva: " As organizaçãoes são como balanças.As pessoas contribuem e, as organizações, recebem sua contrapartida pela contribuição".
5.Complete a lacuna: Segundo CHIAVENATO, os benefícios tem como meta.............................................................................................
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domingo, 25 de outubro de 2009

DEZ FASES DO CICLO DE VIDA DE UMA EMPRESA

Segundo a minha experiência, as organizações evoluem e dissolvem-se segundo uma série de dez fases:
•Namoro - O(s) fundador(es) te(ê)m um sonho; idealizam o projeto. Anomalia: Acaba em mero "affair", amor passageiro, e aborta.
•Infância - Assumem o risco; orientam-se totalmente para a ação e para a exploração de oportunidades; é a fase de grande voluntarismo dos fundadores e do pessoal. Anomalia: Mortalidade infantil (costuma haver altas taxas em certas áreas de negócio).
•Crescimento a todo o vapor - Quando damos o "salto" de crescimento (deixamos de ser pequenotes de calções e toda a gente repara como crescemos); é uma fase de crescimento rápido das vendas e por vezes não se olha ao dente (tende-se a agarrar o que vem à rede). Anomalia: A armadilha da família ou dos fundadores que não querem profissionalizar a gestão face ao "salto" dado e começar a separar o trigo do joio em termos de negócios.
•Adolescência - Os resultados do crescimento anterior descontrolado começam a sentir-se e é a boa altura para profissionalizar a gestão em força, sem que os fundadores percam o controle estratégico, mas saibam deixar os profissionais desempenhar o seu papel. Anomalias: Empreendedor falhado (desiste nesta fase); divórcio entre os fundadores (ocorre às vezes); ou envelhecimento precoce.
•Apogeu (maturidade) - A idade da razão e do equilíbrio.
•Estabilidade - A modorra começa a instalar-se; a área financeira começa a impor o seu lema de orientação para resultados de curto prazo para satisfazer os acionistas ou sócios.
•Aristocracia - Não fazer ondas torna-se o modo de vida dos empregados; Sinais exteriores de «show off» tornam-se a regra; a organização entra numa vaga de aquisições, gastando os tostões que amealhou, em vez de incubar novos negócios a partir das suas competências centrais e dos seus quadros.
•Recriminação - O declínio acentua-se; todos se recriminam uns aos outros; entra-se na era da caça aos bodes expiatórios; é a melhor situação para o «downsizing».
•Burocracia - Se não acaba por morrer na fase anterior, torna-se um dinossauro excelentíssimo, protegido politicamente por falta de concorrência; todos agem de acordo com as normas estabelecidas (play by the book, como dizem os americanos).
•Morte - Ponto final.
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10 DICAS PARA UM JOVEM VENCEDOR.

Prof. Esp. Alcenisio Técio Leite de Sá
1.Escolha seus amigos. Não ande com pessoas que não vão agregar nada à sua vida futura;
2.Estude. Lembre-se que o século XXI é o século do conhecimento e da Inteligência. Vencerão somente os melhores;
3.Procure ouvir a experiência dos mais velhos. Às vezes pode ser chato, mas antes de descartar bons conselhos, pense neles;
4.Cuide de sua saúde. Pratique esportes. Não fume;
5.Encha o seu tempo. Não fique desocupado. Faça alguma coisa boa – cursos rápidos além da escola são uma boa opção;
6.Aprenda inglês e espanhol. Lembre-se que inglês será o idioma universal. Mais da metade da população mundial estará falando inglês nos próximos anos. Espanhol é importante porque será a segunda língua mundial;
7.Aprenda computação. Seja amigável com um computador. O mundo será a cada dia mais digital. Navegue na Internet buscando informações úteis para o seu futuro;
8.Divirta-se. Seja uma pessoa alegre. Sorria!
9.Seja polido e educado. Saiba dizer “com licença”, “por favor”, “obrigado”, “desculpe”. Pessoas educadas têm mais sucesso na vida e no trabalho;
10.Resista a tentação às drogas e maneiras fáceis (e falsas) de ser feliz. Lembre-se que a felicidade e o sucesso são construídos no dia-a-dia por nossas atitudes e comportamentos. Acredite em Você! Você merece ser feliz! Cuide-se!
E não se esqueça de sua espiritualidade. Professe uma religião para sempre se lembrar das coisas permanentes e não só das coisas transitórias da vida. Só assim você será realmente feliz!

quinta-feira, 15 de outubro de 2009

DICAS PARA INICIAR UM PEQUENO NEGÓCIO

Prof. Esp.Alcenisio Técio Leite de Sá

Iniciar um pequeno negócio requer determinação, motivação e know-how. Aqui estão os passos essenciais para lhe fornecer o know-how para ter uma partida exitosa na abertura de uma pequena empresa.

Identificar a sua oportunidade de negócio: Escolher o tipo de negócio para começar pode ser uma tarefa imobilizante quando confrontada com a multiplicidade de oportunidades. É importante para determinar onde se encontram as suas paixões e para compreender o seu tipo de personalidade. No entanto, igualmente importante é que habilidades você trazer para a mesa e se você está entrando em uma indústria de morte ou de um negócio em crescimento rápido emergentes.

CONSTRUIR UM PLANO DE NEGÓCIO

Para qualquer start-ups, um plano de negócios permite que você obtenha uma melhor compreensão de sua estrutura industrial, a paisagem competitiva, e as necessidades de capital de começar um pequeno negócio. Um estudo mencionado em "Planos de Negócios For Dummies" por Paul Tiffany afirma que as empresas com um plano de negócios tem lucro 50% maior e as receitas que os não-planejamento das empresas. Escrever um plano de negócios só faz sentido nos negócios.

PESQUISAR START-UP DINHEIRO:

Para iniciar um negócio, você deve investir no negócio. A jornada de encontrar o arranque de fundos será diferente para cada indivíduo. Algumas empresas emergentes, tais como consultoria, requer alguns milhares para obter um site e cartões de visita Considerando que uma loja de varejo pode precisar de US $ 100.000 ou mais. Encontrando o dinheiro que você precisa pode vir de uma fonte que você nunca pensou ou pode acabar sendo o método bootstrap frugal.

O NOME DO SEU NEGÓCIO

O que há em um nome de negócio? Tudo e nada. O nome do direito empresarial vai ajudar a distinguir-lo de um mar de concorrentes branda, fornecer aos seus clientes uma razão para contratá-lo, e ajuda na logomarca de sua empresa. Saiba o que você precisa saber para encontrar um nome para o seu negócio.

ESCOLHA UMA ESTRUTURA DE NEGÓCIO

Deliberar sobre a estrutura do seu negócio não é uma decisão a ser tomada de ânimo leve. Se você escolhe o popular LLC, uma sociedade unipessoal ou formar uma corporação, a sua escolha vai ter um impacto sobre a sua responsabilidade empresarial, angariação de capacidade, bem como os impostos devidos. Não se preocupe com a sua estrutura de negócio final, porque como o seu negócio evolui, também, pode estruturar o seu.

LICENÇAS E AUTORIZAÇÕES

Iniciando um pequeno negócio requer o mundo, mas necessária, burocracia e regulamentações. Dependendo da sua estrutura empresarial escolhida, poderá ter de registar o seu negócio com as autoridades do estado. Configurando sua pequena empresa pode exigir um número de identificação do empregador (EIN), que também é usado pelo estado das autoridades tributárias para identificar as empresas. Papelada adicionais podem implicar imposto sobre as vendas de licenças, autorizações de zoneamento e muito mais.

LOCALIZAÇÃO DO SEU NEGÓCIO

Um dos multiplicidade de tarefas em começar um negócio é a criação de seu escritório. Há muitos passos no cargo criado inclusive onde localizar o seu escritório (em casa ou do escritório), comprando o equipamento de escritório necessário, projetar seu espaço de trabalho e suprimentos começando.

Get Empresas de Seguros: Como proprietário de uma nova empresa de pequeno porte, você tem a responsabilidade de gerir os riscos associados ao seu negócio. Não coloque o seu novo arranque em risco sem receber o seguro bom negócio pequeno para proteger a sua empresa em caso de catástrofe ou de litígio.

CRIAR UM SISTEMA DE CONTABILIDADE

A menos que você seja uma pessoa avessa a números, a escrituração contábil é um aspecto de funcionamento de sua empresa que não pode ser evitado. Configurando sua contabilidade vai ajudá-lo a entender as finanças da gestão de uma empresa e ajudá-lo a evitar o disperdício.

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terça-feira, 13 de outubro de 2009

GERENCIANDO A PEQUENA EMPRESA

Prof. Esp. Alcenisio Técio Leite de Sá

Introdução

O objetivo deste texto é discutir a formação do gerente de uma pequena empresa no Brasil. Longe de pesquisas empíricas, que demonstrariam a realidade do país através de estudos de caso ou pesquisas de campo, o intuito é muito mais apresentar algumas percepções do autor ao longo de leituras, pesquisas e curso ministrado para gestores de organizações de pequeno porte.

Vamos ao princípio: o que é ser dirigente? Poderíamos defini-lo como “reger uma orquestra, onde as partituras mudam a cada instante, e os músicos têm liberdade para marcar seu próprio compasso”.

Desta forma, gerir uma organização contrasta definitivamente com outras funções produtivas, que geralmente têm definições claras sobre suas atribuições, condicionando comportamentos, normalmente previsíveis e rotineiros. (In) felizmente, previsão e rotina não fazem parte do dicionário de um dirigente. Numa visão mais tradicionalista e rígida, podemos observar o dirigente como um decisor racional, que coordena, supervisiona e planeja de forma sistemática, sendo eficiente nas suas atividades organizacionais.

Mas não é este o caso. A realidade nos mostra pressões para ações de curto prazo, cuja avaliação só se dará em longo prazo, ou seja, diversos fatores não-controláveis do processo decisório organizacional conduzem a formas diversas ao desejado.

Até recentemente, a teoria gerencial tinha por premissa que se poderia dominar, por critérios de racionalidade, a vida e os destinos de uma organização. Para tanto, bastaria coletar grande quantidade de informações que, processadas e analisadas segundo critérios também racionais, produziriam as melhores decisões. No mundo de hoje, assombrado com conceitos muito falados e pouco estudados, como globalização e outros, as habilidades gerenciais se deparam – estáticas - com um mundo organizacional complexo e ambíguo. A gerência existe simplesmente porque existem atividades que um indivíduo não pode fazer por si só, necessita da cooperação de outros para uma ação coletiva na busca de um objetivo comum. Por isso, torna-se necessário simplificar métodos, para melhor compreender a organização, e conseqüentemente, agir gerencialmente em tempo hábil. E nada mais simples para “simplificar métodos” do que nos voltar para a análise das funções gerenciais, também denominadas de processo, assim definidas por Henri Fayol tempos atrás. A partir disto, poderemos compreender um pouco mais as áreas funcionais de organizações - no geral - e como é este comportamento nas empresas de pequeno porte.

Funções Gerenciais (ou processo administrativo)
Iremos analisar quatro itens do denominado processo administrativo, e como poderíamos incluí-lo na realidade de pequenas empresas. São eles: planejamento, organização, direção (ou motivação) e controle:
•planejamento: reflexão acerca dos meios necessários para ter os objetivos organizacionais alcançados, determinando o curso de ação e fornecendo uma base para estimar o grau do sucesso provável;

•organização: determinação do tipo de organização requerido para executar os planos propostos;

•direção: papel de liderança e motivação, interpretando políticas, fazendo com que as atividades relacionadas com o quadro organizacional continue em direção ao objetivos propostos;

•controle: mede o desempenho presente em relação aos padrões esperados e, como resultado, determina se há necessidade de ações corretivas. É exercida de forma contínua, já que possíveis ações de correção são consideradas como parte de um ciclo.

Este ciclo é característico do processo administrativo. Planejar, Organizar, Dirigir (ou Motivar) e Controlar, deve ser entendidos como atos contínuos, que se processam de forma unificada, abrangendo todos os aspectos e funções de uma organização.

Planejamento numa organização de pequeno porte

Como planejar numa organização de pequeno porte? Geralmente, alguns obstáculos são percebidos, mas não são ultrapassados, como por exemplo: falta de verba; falta de recursos humanos para a Como reunir de forma rápida e útil as informações internas? Um bom exemplo é orientar os relatórios de curto prazo (semanais ou mensais) para que sejam elaborados com vistas aos seu uso no planejamento a longo prazo, ou seja, otimizar as informações internas, tornando-as fáceis de entender e úteis a toda a organização. Onde conseguir informações externas seguras e baratas, a fim de não onerar o caixa da empresa? Conversas com os próprios funcionários; fornecedores, concorrência (por que não?) e associações comerciais são uma boa fonte. Uma análise sucinta do(s) seu(s) canal(is) de distribuição também. Que tal uma visita às bibliotecas de Universidades, e um diálogo com professores da área? Também são grandes interlocutores. constituição de um órgão autônomo de planejamento; apreensão de gerar clima insatisfatório, caso os planos discutidos não sejam implementados.

Desta forma, as tendências mais freqüentes são: os planejamentos informais; os processo de controle também informais, e a concentração num futuro próximo, ou seja, não há idéia formada acerca de estratégia para médio e longo prazo.

E qual seria uma solução prática? O uso de um formulário básico,onde poderemos concentrar informações essenciais, já é um bom começo. Analisaremos de forma única os seguintes itens: condições competitivas (informações externas); necessidades dos clientes; recursos da organização (informações internas); e desejos da direção.

Existem certos elementos numa organização de pequeno porte que tornam o planejamento mais fácil. Será que algum dirigente já se deu conta disso? Por exemplo: existem menos dados a serem colhidos; menos camadas administrativas pelas quais precisam passar as informações; geralmente, as operações do dia-a-dia são menos espalhadas (em termos geográficos); a real rentabilidade da maioria das pequenas empresas reside no futuro, desta forma, a direção tem mais motivos para planejar.

Organização numa organização de pequeno porte

A Organização na pequena empresa significa estruturar os recursos e as atividades para atingir os objetivos. Desta forma, serão analisados, os órgãos, os cargos, além da atribuição de autoridade e responsabilidade. A abrangência desta função irá, assim do desenho organizacional (organização linear, organização funcional, organização linha-staff,entre outras); modo de departamentalização (se for o caso); e o desenho dos cargos e das tarefas, indo inclusive na descrição e análise dos cargos.

Como estruturar todas estas responsabilidades? Soluções antigas e simples, ignoradas pelas grandes e “modernas” organizações, são o organograma e o fluxograma. Vamos a cada um deles. O organograma é, em última análise, a representação da estrutura hierárquica, com órgãos, canais de comunicação, e em alguns casos,com os nomes dos ocupantes destes. O fluxogr ama representa o fluxo ou seqüência de procedimentos ou rotinas de cada setor, ou, sendo mais exato, de cada função. Suas utilidades estão na simplicidade dos objetivos. Numa organização de pequeno porte, a visão do organograma ou seja, da representação visual de uma forma abstrata que é a empresa,auxiliaria os ocupantes dos cargos no que tange a linha de autoridade e responsabilidade. Já o fluxograma iria esclarecer qual procedimento para cada cargo, setor ou órgão, facilitando inclusive a visualização do cliente interno de cada um.

Direção numa organização de pequeno porte
Dirigir (ou melhor ainda, Motivar) envolve necessariamente dois aspectos: motivar o comportamento dos subordinados, adequando-os aos planos e cargos que foram estabelecidos; e compreender os sentimentos dos seus funcionários, os problemas que eles encaram quando traduzem os planos anteriormente definidos em ação. Assim, interpretar os planos para os outros e dar as devidas instruções sobre como executá-los, é o objetivo a ser atingido. A pequena empresa, por seu número reduzido de funcionários, será cada vez melhor dirigida se o seu gestor conseguir dinamizá-la por inteiro. Com sua estrutura funcional enxuta, a possibilidade de atingir todo o contingente de funcionários em tempo menor que uma grande empresa, é uma vantagem que deve ser explorada. Outra é a comunicação interna, com vistas a orientação sobre os objetivos.

Controle numa organização de pequeno porte

O controle tem como objetivo assegurar que os resultados definidos pelo planejamento sejam alcançados, utilizando-se da estrutura e recursos da empresa. É, em outras palavras, o meio preventivo para atingir os objetivos da organização. Esta função pode ser utilizada para: padronizar desempenhos, proteger os bens organizacionais, padronizar a qualidade, limitar a quantidade de autoridade, medir e dirigir o desempenho, entre outras.

A pequena empresa poderá se utilizar deste valioso instrumento de gestão, através da subdivisão nas seguintes fases: estabelecimento de padrões ou critérios, definidos em conjunto com o planejamento e vislumbrando sempre a realidade da sua organização; observação do desempenho, tanto humano como estrutural; comparação do desempenho alcançado com o padrão estabelecido; desenvolvimento de ações corretivas que diminuam cada vez mais o desempenho atual e o esperado.

Observamos desta forma, que o controle não existe como um fim em si mesmo. Pelo contrário, sua íntima ligação com o planejamento acima descrito é o fator condicionante para o sucesso do processo administrativo. Somente um planejamento flexível e um controle
honesto e realista poderão auxiliar o gerente de pequena empresa nas suas funções específicas.

O ambiente organizacional de uma pequena empresa
Se utilizarmos uma visão global do que é administrar, poderíamos defini-lo como um processo de guiar um sistema organizacional através de um ambiente que provê recursos, assistência e restrição a um conjunto de objetivos.

Mas, como construir e gerir este ambiente? Antes de mais nada, observamos que o ambiente organizacional é composto do ambiente interno e o ambiente externo.

O ambiente externo deve ser entendido como a agregação de todas as condições, eventos e influências que envolvem esse ambiente.Seus componentes são os ambientes natural (os recursos naturais);histórico (informações de origens da administração de negócios);político-legal (situação de órgão governamentais, leis decorrentes);econômico (mercado interno e externo); social (informações demográficas pertinentes); cultural ( normas e valores da sociedade).

O ambiente interno é composto de subsistemas que se interagem,formando o denominado “todo organizacional”. Para ser melhor entendido, pode ser subdividido em subsistema técnico (tecnologia utilizada); organizacional (forma de relacionamento entre os membros da organização); normativo (valores, filosofia e objetivos da empresa);e humano (tipos de: personalidade, relações grupais, estilo de liderança).

Qual a importância de identificar estes ambientes?
Se isto for feito, a pequena empresa poderá definir de forma mais coerente sua política de ação, através de um relacionamento mais realista e efetivo. Deverá, contudo, manter um sistema de informação que mantenha um canal aberto entre o ambiente externo e interno, a fim de que informações importantes não se percam. As informações sobre o ambiente externo devem ser utilizadas principalmente para: identificar políticas opcionais; adicionar outras possíveis estratégias de ação; identificar programas opcionais; selecionar oportunidades de atuação ou investimento.

As áreas funcionais
Definir áreas funcionais numa pequena empresa, principalmente se esta for caracterizada como micro, pode parecer fora de propósito,já que este tipo de organização prima principalmente pela não especialização de funções. De qualquer forma, uma análise das principais áreas (Produção, Finanças, Marketing , e Recursos Humanos) irá auxiliar o gestor a definir funções e setores de sua organização de forma mais coerente e ativa.

Função Produção
É, em última análise, a atividade de transformação de matéria–prima em utilidades necessárias ao consumidor. Geralmente se divide em três subsistemas essenciais: engenharia de produto; planejamento da produção e engenharia do processo.

Função Financeira
Este setor preocupa -se com todos os problemas que são associados com a eficiente aquisição e o uso do capital, pela organização. Assim temos as seguintes áreas de decisão: investimento; financiamento e distribuição de lucros.
Observamos que os objetivos principais desta área são a obtenção do montante adequado de capital e sua conservação, a fim de conseguir maior lucro com o mesmo.

Função Marketing
É a interação de múltiplas atividades organizacionais com o objetivo de satisfazer desejos específicos e necessidades do consumidor. Geralmente, o Marketing se estrutura através dos seguintes passos: localização e medição da demanda dos consumidores; tradução dessa demanda em produtos (ou em uma linha de produtos);desenvolvimento e implementação de um plano que torne o produto acima disponível.

Este setor pode ser compreendido quando dividido nos seguintes subsistemas: comercialização; distribuição física (estoques, transporte e canais de distribuição) e atividades auxiliares.
A comercialização do produto se organiza através do planejamento e desenvolvimento do produto, a criação da demanda deste produto, suas vendas e finalmente, assistência ao cliente.
Algumas atividades auxiliares são importantes, como a estruturação do sistema de financiamento através do crédito ao consumidor, o sistema de informação sobre o mercado e o perfil do próprio consumidor, e finalmente, o sistema de preço, ou seja: como compor o preço. O composto do preço depende do produto, do mercado competidor e da demanda.

Função Recursos Humanos
Administrar recursos humanos nada mais é que coordenar o esforço da organização no sentido de atrair profissionais do mercado, prepará-los, adaptá-los, desenvolvê-los e incorporá-los de forma permanente ao esforço produtivo, utilizando adequadamente o profissional que a organização necessita.Esta função é melhor entendida quando entendemos que este processo é um ciclo, subdividido da seguinte forma: administração de cargos e salários e benefícios, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, higiene e segurança no trabalho, avaliação de desempenho, e sistema de informações.

As funções e o gerente da pequena empresa
Numa pequena empresa, as camadas ou estratos dos níveis decisórios e se confundem, fazendo com que as decisões estratégicas,técnicas e processuais de todas estas funções se misturem,aproximando-as do nível denominado não-decisório, ou ainda,operacional. Este fenômeno deverá ser encarado como vantagem ou desvantagem para as organizações em questão? Chegamos ao ponto do grande desafio. Para transformar esta suposta desvantagens das grandes empresas, mais preparadas e estruturas no que concerne a linhas de autoridade e responsabilidade, além de outras, é necessário uma reflexão.

Todas as funções acima descritas são elaboradas por funcionários, ou seja, os recursos humanos citados anteriormente. Por isso, a primeira questão a ser levantada é exatamente esta: como liderar e motivar este contingente a fim de que a estrutura enxuta que se apresenta alcance os objetivos anteriormente planejados, com correções e controles mínimos? Antes de tudo, que tal conhecer melhor seus comandados? Já que estamos falando em pequena empresa, isto não deve ser tão difícil assim. Um esquema simples poderá auxiliar o gerente neste momento.

Abaixo serão citados tipos ideais de funcionários que poderiam ser encontrados em vários segmentos de pequenas empresas no país, assim como o tipo de controle sobre os quais deverá ser exercido. Note-se que são tipos ideais, ou seja, ajudam a identificar características, e não as definem de forma acabada.
•aprendizes: controle total, com supervisão rígida e descrição das tarefas de forma determinada;
•frios: devem ser envolvidos no processo decisório, com a devida atenção pessoal (necessitam saber que inspiram confiança,necessitando freqüentemente de estímulos afetivos);
•potenciais: controle através de treinamento constante, instruções claras e acompanhamento técnico muito próximo;
•empreendedores: necessitam de parceria, e não controle, pois funcionam melhor através de desafios e autonomia.

Em um esquema didático, poderíamos organizar estes tipos ideais da seguinte forma, observando os tipos de aspirações de cada um, assim como seu nível de experiência:

Experientes FRIOS EMPREENDEDORES
Inexperientes APRENDIZES POTENCIAIS
Aspirações simples
Aspirações complexas

Qual é então, o desafio do gerente de uma micro ou pequena empresa?
Transformar todos os seus funcionários em empreendedores,a fim de que criar o comprometimento no trabalho ou seja, nos nossos velhos objetivos, traçados anteriormente, lembram? O comprometimento se dará através do envolvimento no processo decisório, no qual o grupo é o veículo que levará necessariamente ao alcance dos objetivos.

Considerações finais
Mas do que definições e conceitos, a idéia deste artigo foi expor questionamentos pertinentes acerca da gestão de micro e pequenas empresas no nosso país. Se dúvidas e reflexões sobre o assunto brotaram em algum hipotético leitor dessas páginas, seu objetivo já foi alcançado, com sucesso.

Bibliografia
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durante o XIII Congresso de Ciências Humanas, Letras e Artes das
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KAWSNICKA, Eunice Lacava. Teoria Geral da Administração – Edição revista e ampliada. São Paulo, Atlas, 1995, 5ª edição.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração
- da escola científica à competitividade da economia
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MOTTA, Paulo Roberto. Gestão Contemporânea - a ciência e arte de ser dirigente. Rio de Janeiro, Record, 2001.

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