quarta-feira, 23 de setembro de 2009

A MODERNA E PÓS-MODERNA GESTÃO DE PESSOAS

Prof. Esp. Alcenisio Técio Leite de Sá

INTRODUÇÃO

O tema que percorre esta apostila é o de gestão de pessoas nos nossos dias, a sua importância estratégica, na atualidade e impacto na excelência e qualidade total das organizações. De certa forma, o tema dominante, embora não exclusivo, desta apostila reside num alerta para a necessidade de encarar a gestão das pessoas como a questão central da sociedade do conhecimento.

Esta nova dimensão estratégica da gestão de pessoas vem acentuar mais significativamente o que tem constituído o núcleo central desta função - a relação entre a organização e os seus colaboradores. Por isso, a gestão de recursos humanos deve envolver todas as ações, destinadas a assegurar a negociação e a gestão dos equilíbrios precários que permanentemente emergem entre os atores sociais com interesses opostos e, por vezes, irredutíveis.

A apostila está dividida em dez grandes capítulos: recursos humanos, hoje; colocar a vantagem competitiva nas pessoas; a formação ao serviço do desenvolvimento; gestão estratégica; planeamento; estrutura organizacional; para uma cultura de serviço; novas competências; implicações do novo serviço público na gestão das pessoas; nada muda se as pessoas não mudarem.

Dedico esta apostila a meus alunos e ex alunos da UVA,UEMA,UniCEUMA,ISEC, Fundação Bradesco e do CE “Coelho Neto”.

Ao Professor Dr. Raimundo Medeiros Lobato , não sei como poderei agradecer. De regresso à UEMA, 12 anos após ter concluído a minha Licenciatura Plena em Administração, Direito e Economia ,para iniciar a especialização, foi sobretudo com ele que mantive o diálogo intelectual e foi ele quem sempre me incentivou a manter a chama acesa no sentido de ir mais longe na pesquisa. Por isso, pedi ao Professor Lobato que me concedesse o privilégio de citá-lo neste trabalho.

A gestão de pessoas evoluiu em certa medida ao longo do século XX em articulação estreita com a teoria e comportamento organizacionais, partilhando os pontos altos e baixos da evolução destas ciências dedicadas aos estudos das organizações.

Fruto desta articulação, as pessoas que trabalham nas organizações têm sido encaradas de diversas e opostas maneiras. Assim, de engrenagem sujeita ao determinismo cego de uma máquina, passaram a ser cidadãos, parceiros, ativo, fator estratégico das organizações, numa palavra pessoas com braços, coração e cabeça.

Na análise aos últimos cinquenta anos, constata-se que a expressão gestão de recursos humanos tem sofrido diversas evoluções semânticas. Houve tempo em que designou gestão de pessoal, de recursos humanos e atualmente enfatiza a expressão gestão das pessoas. Apesar das diferenças de significado que cada uma das três expressões possa veicular, hoje, concorda-se que a gestão das pessoas representa uma componente fundamental de qualquer estratégia organizacional.

A importância reconhecida a esta função da gestão provocou o aparecimento de novas concepções acerca do contributo das pessoas para a prossecução dos objetivos das organizações. Tais concepções exigem, por um lado, maior aprofundamento e integração entre a gestão estratégica da organização e a gestão de pessoas e, por outro, obrigam a que cada gestor operacional seja o gestor de pessoas da sua equipe de trabalho. Neste caso, o departamento de gestão de pessoas desempenha uma espécie de função de staff daqueles gestores.

Apesar destas diferenças de concepção, a gestão pessoas no essencial continua a dizer respeito às decisões e ações relacionadas com a articulação entre a organização e os seus empregados.

Tenho dedicado minha vida profissional à gestão de recursos humanos e do ponto de vista académico tenho investigado e ensinado nas áreas disciplinares da Administração,planejamento estratégico ,comportamento e da teoria das organizações, quer sejam públicas ou privadas.

1. GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS PÓS-MODERNA

A MODERNIDADE

A modernidade cuja presença tem sido tão central nas nossas ideias e nas nossas práticas de gestão desde há mais de dois séculos tem, atualmente, sido posta em causa e rejeitada.

A ideia de modernidade, na sua forma mais ambiciosa, foi a afirmação de que o homem é aquilo que faz, devendo, portanto existir uma correspondência cada vez mais estreita entre a produção - tornada mais eficaz pela ciência, pela tecnologia ou pela administração -, a organização da sociedade regulamentada pela lei.

Esta correspondência entre uma cultura científica e uma sociedade organizada de indivíduos livres assenta no triunfo da razão. Só ela estabelece uma correspondência entre a ação humana e a ordem do mundo.

É a razão que anima a ciência e as suas aplicações, é também ela que comanda a adaptação da vida social às necessidades individuais ou coletivas; é ela, por fim, que substitui o arbitrário e a violência pelo Estado de direito e pelo mercado. A humanidade, agindo segundo as suas leis, avança simultaneamente em direção à abundância, à liberdade e à felicidade.

A ideia de modernidade está estreitamente associada á ideia de racionalização. A modernidade é assim a história dos progressos da razão Nesta concepção a sociedade aparece como uma ordem, uma arquitectura assentes no cálculo. Outras vezes, faz da razão um instrumento ao serviço do interesse e do prazer dos indivíduos.

A RACIONALIDADE BUROCRÁTICA

Segundo Weber, o advento da modernidade testemunhava a invasão da esmagadora maioria das esferas da vida pela “disciplina da burocracia. Esta invasão decorreu da irresistível expansão da burocracia durante o século XIX. A difusão da burocracia tornou-se irresistível devido à sua “superioridade puramente técnica, por comparação com as restantes formas de organização” mas em muitos aspectos Weber encarava-a com ceticismo. Apesar da efectiva superioridade técnica relativamente às restantes formas de gestão, a burocracia não deixava de ser um produto humano.

Todavia, segundo o autor, a dimensão humana da burocracia estava fatalmente comprometida pelo seu funcionamento técnico. Apesar de a burocracia eficiente ser uma criação humana, o homem rapidamente perdia o seu controlo. O trecho, que passamos a citar, de um discurso proferido por Weber no final da sua vida sugere, que esta criação humana acabaria por revoltar-se e por devorar a humanidade, da qual era produto:

Na atualidade, o cálculo racional está presente em qualquer atividade. Através dele, a atuação de cada trabalhador individual é medida matematicamente, cada homem torna-se uma roda dentada da máquina e, consciente disto, tem por principal desejo vir a tornar-se uma roda dentada maior… é horrível pensar que o mundo poderá, um dia, ser preenchido por estas pequenas rodas dentadas, pequenos homens agarrados a pequenos postos de trabalho e sequiosos dos maiores… esta paixão pela burocracia é suficiente para levar uma pessoa ao desespero.

Na sua análise, Weber quase considera a burocracia como a criação científica que se revoltou contra os seus criadores humanos e que acabou por devorá-los. O cálculo racional tornou-se uma máquina monstruosa. Todos os significados da humanidade, as “relações que nos são importantes pelas suas ligações aos nossos valores” são devorados e desnaturalizados por este triunfo do engenho humano. Apenas sobrevivem “rodas dentadas” num desespero crónico.

No centro desta capacidade modernista encontramos um princípio racionalista unificador, que intervinha na racionalização de diferentes áreas institucionais, como o mercado, a tecnologia, a lei e o Estado, estando presente em vários processos gerais, como a crescente despersonalização das relações sociais _ sobretudo no trabalho _, a crescente importância da especialização na vida moderna e a intelectualização paralela de todos os campos de conhecimento, mais precisamente, da cultura, da ciência e da religião.

A crescente diferenciação das esferas de existência e dos fenômenos nelas ocorridos era o principal mecanismo de transmissão deste princípio. Estas transformações eram atribuídas à modernidade, devido à crescente infiltração do cálculo racional em todas as esferas da vida.

Esta infiltração gerou um fenômeno que Weber designou por “des-encantamento” ou “desencantamento” do mundo. Com estes termos, pretendia o autor dar conta de um processo que arredava o encantamento da vida e da crença quotidianas.

PAPEL DOS QUADROS

Segundo Weber, fora do ciclo dos líderes carismáticos, os “cesaristas”, estes indivíduos eram raríssimos. Recordamos que a maioria dos restantes indivíduos estava aprisionada no colete-de-forças que é, precisamente, o repositório instrumental e obediente da racionalidade. A prisão de muitos, no aparelho organizacional da modernidade, era condição necessária para a racionalidade e para a liberdade de acção de poucos, possibilitadas através da instrumentalidade da burocracia.

Para além de uma prisão, o colete-de-forças também é um princípio. Enquanto princípio, “liberta-nos” para sermos modernos. Isto porque as incertezas da modernidade desencantada só podiam ser combatidas através da intencionalidade e da precisão que caracterizam os objetivos organizacionais. As incertezas já não são explicadas pelo encantado mas invisível, pelo percebido mas desconhecido, pelos controladores mas incontroláveis destinos das divindades, dos demónios e dos diabos _ baluartes das crenças individuais que combatiam as incertezas de uma época encantada. Na visão de Weber, só os falsos profetas poderiam avançar um cenário diferente. O cálculo racional limitaria a incerteza num mundo que em princípio, era controlável.

Apesar de as grandes organizações econômicas implicarem o desenvolvimento de uma maior especialização no interior da burocracia, tal não conduziria a um maior individualismo.

Na modernidade, a disciplina racional atravessaria todas as relações de autoridade. O advento do perito profissional restringiria grandemente o desenvolvimento de qualquer tipo de individualismo.

Segundo Weber, os “especialistas sem espírito”, enquanto novo tipo de perito organizacional, constituem, em conjunto com as rodas dentadas burocráticas, a futura trajetória organizacional da modernidade. Os passos a dar eram claros: seriam necessários servos organizacionais encarregues de subordinar a identidade a normas e a funções impessoais e objectivas. O trabalho era a sentença dos prisioneiros de um mecanismo e de uma cadeia de vastos comandos.

Trabalhar significava estar organizado racionalmente, obedecer às prescrições, emitidas do topo para a base, e satisfazer as exigências funcionais de um sistema determinado por normas objectivas e calculáveis, tendo em vista um desempenho óptimo.

No próximo artigo falaremos sobre a reação pós-moderna que faz apelo ao pluralismo de visões e organizações.

A ORGANIZAÇÃO PÓS-MODERNA

Durante os anos 80 houve uma crescente percepção de que as formas organizacionais que tinham dominado as sociedades modernas desde a segunda metade do século XIX já não eram adequadas para as condições econômicas, tecnológicas e sociais existentes nas últimas décadas do século XX.

Especialmente a burocracia racional com ênfase para a disciplina e controlo hierárquicos, e uma divisão altamente especializada da mão de obra, é cada vez mais vista como uma forma organizacional fora de moda e obsoleta para lidar com as pressões e problemas que se apresentam às sociedades do final do século XX.

Em vez disso, estas exigem formas organizacionais que quebrem a lógica de burocratização e a sua vocação intrínseca para o controlo centralizado e processos de trabalho altamente diferenciados. Em vez do ênfase primordial que a racionalidade burocrática dá à hierarquia e especialização, as formas organizacionais “pós-modernas” e “pós-burocráticas” são assumidas como tendo sido fundadas numa lógica de desenvolvimento que empurra na direcção de redes descentralizadas e flexíveis nas quais as tarefas ao nível das lojas e escritórios serão “re-profissionalizadas”.

Uma forma de organização laboral flexível e com base na confiança irá requerer uma força de trabalho altamente especializada que funcione no âmbito de estruturas e práticas administrativas que invertam a tendência “modernista” no sentido de uma maior especialização e intensificação da vigilância e controlo burocrático.

MODERNISMO E PÓS-MODERNISMO

Enquanto que a organização modernista era rígida, a organização pós-moderna é flexível. Enquanto que o consumo modernista era baseado nas formas em massa, o consumo pós-modernista baseia-se em nichos. Enquanto a organização modernista se baseava em determinismo tecnológico, a organização pós-modernista baseia-se em escolhas tecnológicas tornadas possíveis através de equipamento microeletrônicos “des-dedicado”. Enquanto a organização modernista e seus empregos eram altamente diferenciados, demarcados e sem necessidade de competências específicas, a organização pós –modernista e seus empregos são des-diferenciados, des-demarcados e exigem competências múltiplas.

As relações de emprego como relações fundamentais das organizações sobre as quais foi construído todo o discurso do determinismo da dimensão como uma variável contingencial, dá cada vez mais lugar a formas de relacionamento mais complexas e fragmentárias, tais como subcontratação e trabalho em redes.

Esta descrição fornece um resumo geral bastante útil das mudanças nas formas organizacionais que se pensava serem mais “características” das sociedades pós-modernas e o conjunto de mudanças econômicas, tecnológicas, sociais e culturais interrelacionadas que lhes deram origem.

Estas podem resumir-se como tendo dado origem a uma mudança definitiva da burocracia centralizada que se baseia num controlo disciplinar imposto e rígido e numa especialização pormenorizada relativamente às estruturas de rede baseadas em forças de trabalho com competências múltiplas, divisões informais do trabalho, relações de trabalho de alta confiança, processos de tomada de decisão participativos e tecnologias de informação avançadas. Assim, as estruturas organizacionais que dirigiram o desenvolvimento sócio-económico, político e cultural das sociedades modernas desde meados do século XIX são consideradas como fragmentando-se em várias redes, vagamente mantidas juntas através de fortes culturas e tecnologias de informação, no seio de comunidades locais solidárias ou regiões industriais.


AS GRANDES MUDANÇAS

Foram muitas as mudanças provocadas por esta alteração ou metamorfose da burocracia de metal para uma “rede de ouro”.

Primeiro, a quebra dos mercados de massas implicando o consumo regularizado de bens padronizados e a sua substituição gradual por mercados mais especializados ou “à medida do cliente” exigindo produtos de alta qualidade.

Segundo, o desenvolvimento de tecnologia microeletrónica avançada e os sistemas mais flexíveis e descentralizados de produção e prestação de serviços que isto tornou possível.

Terceiro, o avanço dos processos de trabalho e padrões quebrando a concepção de empregos demarcados e sem exigência de competências e a sua substituição com formas de organização de trabalho “polivalentes” ou com exigência de competências múltiplas.

Quarto, o afastamento de unidades de larga escala empregando grande número de pessoas com contratos permanentes para unidades muito mais pequenas nas quais os subcontratos e redes de trabalho em casa se revestem de grande importância.

O impacto cumulativo destas mudanças parece refletir-se numa dinâmica subjacente de fragmentação ou “desorganização” que transforma as estruturas hierárquicas e práticas disciplinares típicas da burocracia racional em acordos mais descentralizados, auto-reguladores, difundidos e flexíveis.

As fundações cognitivas e culturais dessas novas formas organizacionais são vistas como sendo muito diferentes daquelas em que a burocracia racional se desenvolveu.

As primeiras apoiam-se em formas de pensar e modos de cálculo que rejeitam o ênfase primordial na eficácia e eficiência a curto prazo enraizadas no próprio tecido institucional das segundas. Em vez de se apoiarem numa forma de racionalidade instrumental ou técnica dedicada à ordem, estabilidade e controlo rígido sobre um ambiente rebelde, as organizações pós-modernas estimulam a proliferação e livre uso de racionalidades discursivas através das quais as múltiplas “realidades organizacionais” são construídas por diferentes grupos.

Isto parece ser muito mais conducente à institucionalização parcial e temporária de formas de pensar e agir – “rotinas” cognitivas e comportamentais – que facilitam um ênfase às considerações de longo prazo que se relacionam com o problema de gerir sistemas de alta complexidade num mundo incerto e ambíguo.

Se as organizações modernas são construídas à volta de uma cultura de repressão e controlo, as suas parceiras pós-modernas são pensadas para gerar uma cultura de expressão e envolvimento na qual a autonomia, a participação e o desacordo são abertamente encorajados.

Neste sentido, as organizações pós-modernas são vistas como dependendo de culturas muito mais “emocionais” no sentido em que elas facilitam o desenvolvimento pessoal dos indivíduos no seio das coletividades baseado na confiança, e o relativamente alto nível de assunção de riscos que isto envolve.

Para além disso, recusam-se a pôr à disposição as rotinas ritualizadas e regras formalizadas que os “burocratas” podem esconder por trás e manipular para reprimir a tensão emocional e o conflito político. De facto, a cultura da organização pós-moderna parece ser tal que celebra, e mesmo se regala, com a dissolução e a morte dos regimes normativos e práticas disciplinares associadas com a burocracia racional.

O NOVO MODELO PÓS-RACIONAL

Este novo modelo reconhece a subjetividade e criatividade negada aos empregados pela organização racional do trabalho.

A pressão da concorrência interna sobre as empresas, a insistência em produtos de qualidade, e a crescente segmentação dos mercados obriga a que as organizações se tornem mais flexíveis do que sob os modelos racionais modernos.

Este novo modelo “pós-racional” de organização constitui um objetivo racionalmente adaptado aos valores da criatividade, auto-expressão e participação apresenta um novo tipo de racionalidade da acção humana com a organização, um modelo que gira à volta da tentativa de enquadrar pessoas, estruturas e criatividade humana.

No final dos anos 80, esta visão do desenvolvimento organizacional pós-moderno tinha-se tornado quase uma nova convenção no campo da análise organizacional que se apresentava sob o título de “Pós-Fordismo” ou “especialização flexível”.

Hoje, grande parte dos sociólogos das organizações concorda que a trajectória do desenvolvimento institucional nas avançadas sociedades industriais ou capitalistas está inexoravelmente a empurrar na direcção de um mundo organizacional “pós-burocrático”.

Este diz-se ser baseado no surgimento de estruturas e práticas organizacionais que quebram com os sistemas altamente centralizados e racionalizados que dominam o crescimento institucional desde o início do século XX para a frente. No seu lugar estes autores antecipam o surgimento de formas organizacionais que significam uma mudança irreversível no sentido de novas formas de organizar que implicam uma “redefinição histórica dos mercados, tecnologias e hierarquias industriais”.

2. DIFERENTES PERSPECTIVAS DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

O PROBLEMA

A gestão de recursos humanos é, em geral, aceite como um tema central no estudo das organizações. Todavia, o conhecimento disponível acerca da influência das boas ou más práticas de gestão de recursos humanos sobre a produtividade e a eficácia organizacional é muito escasso. A gestão de recursos humanos, pela sua dimensão prática (ciência-prática), lembra frequentemente um receituário de boas práticas. Embora recorra à teoria e ao comportamento organizacionais, a necessidade de resolver problemas muito concretos, amarra-a de tal forma ao quotidiano que apenas sobressaem os aspectos instrumentais de receituário.

Falta realmente um teoria geral explicativa do papel das pessoas na eficácia organizacional e no desempenho das empresas. Em termos científicos, o conceito de gestão de recursos humanos, descendente do conceito de gestão de pessoal está ainda longe de constituir um campo de conhecimento estabilizado e genericamente aceite na literatura científica. Todavia, nem por isso deixa de ser útil.

O fato da gestão de recursos humanos, do ponto de vista teórico, recorrer à teoria e ao comportamento organizacionais acarreta como consequência que se possa estabelecer diferenças significativas entre os diversos autores que têm abordado este tema. Confrontamo-nos com a existência de uma multiplicidade de abordagens teóricas que resultam da adoção de diferentes abordagens científicas e também do tipo de abordagem ao tema feita pelos autores.

Na gestão de recursos humanos encontramos conceituações psicológicas, sociológicas, econômicas, jurídicas e até oriundas da ciência política o que lhe confere um caráter eclético, não dispondo, deste modo, de uma base de conhecimentos muito consistente. Todavia, este ecletismo não enfraquece a sua posição atual onde todos, em geral reconhecem à gestão de recursos humanos um papel estratégico. Este ecletismo, fica-se a dever, do meu ponto de vista, ao caráter extremamente variado e complexo dos problemas que constituem a agenda de investigação e de trabalho do pesquisador e do gestor de recursos humanos.

Por outro lado, há autores que encaram a gestão de recursos humanos pelo lado micro (tendo por base a análise do comportamento individual), meio e marco ( acentua a importância do todo organizacional) e, naturalmente, este enfoque não deixa de pesar no resultado final.

TRÊS TENDÊNCIAS

Deste ponto de vista parece que há fundamentalmente três tendências atualmente: Mudança do nível mico para o macro; tendência para abranger novas dimensões; tendência para produzir uma ciência prática com investigação útil.

Com a mudança de enfoque do nível micro para o macro acentua-se a integração funcional da gestão de recursos humanos e a sua natureza sistémica de um sistema geral integrado noutro mais vasto. Esta mudança de centro de atenção permite explicar a relação entre as características organizacionais e as práticas de gestão, com recursos a dados qualitativos e quantitativos. Assim, tem surgido diversos estudos acerca do impacto das diversas técnicas de gestão de recursos humanos sobre o desempenho global da organização.

O alargamento das dimensões associa-se á importância crescente do papel estratégico da gestão de recursos humanos e da cultura organizacional. Com este alargamento, as políticas de gestão de recursos humanos encontram-se integradas na estratégia geral da organização e a gestão de recursos humanos é avaliada pelo contributo que tenha dado para o sucesso da estratégia da organização.

A terceira tendência baseia-se no pressuposto de que a ciência e a prática da gestão de recursos humanos devem ser analisadas em conjunto, por forma a que haja uma integração efectiva entre teoria, ação e investigação.

As três tendências marcam a natureza da gestão de recursos humanos. É que a gestão de recursos humanos situa-se no espaço criado entre a organização, entendida como um processo tendencialmente harmónico e consensual e as relações potencialmente conflituosas entre grupos de actores sociais. Esta contradição pressiona a resolução de conflitos de interesses, percepcionados como disfuncionais pelos actores.

Deste ponto de vista, as diversas técnicas de gestão de recursos humanos visam assegurar que, a conformidade das pessoas aos objetivos considerados legítimos da organização. Todavia, as divergências de perspectiva e de atuação não é meramente um fenómeno passageiro, mas permanente e irredutível dos processos organizacionais, nenhuma das técnicas por si só assegura a estabilização almejada.

A estabilidade é sempre provisória, resultando do equilíbrio instável de forças entre os diferentes grupos e do impacto do contexto mais geral na organização, nomeadamente cultural, político, social e económico. É, do meu ponto de vista, na manutenção de um equilíbrio instável e precário que a função recursos humanos tem procurado cimentar a sua legitimidade e a demonstração da sua importância organizacional.

A gestão de recursos humanos encontra-se, assim, dependente de processo imprevisíveis e impossíveis de estabilizar de forma definitiva, sendo a sua dimensão política tão importante como a sua competência técnica.

Pelo que fica dito, pode-se concluir que a gestão de recursos humanos não pode ser entregue a penas aos profissionais desta área. Todo o gestor é também gestor de recursos humanos e, em face disto, o que o profissional da área tem a fazer é ser o consultor deste gestor operacional seu colega. É que a gestão de recursos humanos lida com a intervenção no processo político organizacional, com os fundamentos da própria organização, a sua raiz. Deste modo, a dimensão técnica da gestão de recursos humanos fundamenta-se numa dimensão política.

3. NOVAS DIMENSÕES DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
O PASSADO
O gestor de recursos humanos é cada vez mais chamado a intervir em áreas organizacionais que até aos anos setenta lhe estavam vedadas. Até, então, dificilmente um gestor de recursos humanos teria hipótese de vir a desempenhar a função de topo de qualquer organização. A gestão de recursos humanos era encarada como algo acessório às práticas e aos processos de gestão.

A gestão de recursos humanos era vista como um custo o que equivalia a entender as pessoas como um meio – a mão-de-obra – que importa ser gerido ao mais baixo custo e com o máximo rendimento. Nesta fase, a gestão de recursos humanos foi designada por gestão de pessoal. A definição e as práticas de gestão de recursos humanos estavam marcadas pelos aspectos jurídico-administrativos. Por isso, durante décadas o perfil de formação do director de pessoal era o militar ou o jurista.

O PRESENTE

Atualmente, os recursos humanos constituem o recursos estratégico das organizações, dada a sua criatividade, inovação e ao potencial que representam, características que assinalam a diferença em face de outros recursos organizacionais como, por exemplo, o capital. Esta características colocam os recursos humanos como um ativo organizacional que como tal necessita de ser valorizado através de investimento em formação.

O fato das pessoas estarem a ser vistas, progressivamente, como a vantagem competitiva das organizações obriga a que a gestão de recursos humanos seja chamada a ter um papel ativo sobre áreas da gestão onde nunca tinha penetrado. O gestor de recursos humanos ao ter como competência nova a gestão do simbólico e do intangível – a cultura -, passou a ser mais solicitado a intervir na gestão estratégica, nomeadamente ao nível das políticas e filosofia de gestão.

As questões ligadas à competitividade estão a influenciar de forma intensa a operacionalização das práticas de gestão de recursos humanos que vêm progressivamente incluindo nos seus modelos as componentes estratégica e cultural dos recursos humanos.

A gestão de recursos humanos no essencial ainda hoje integra as seguintes técnicas: recrutamento e seleção, formação e desenvolvimento, gestão do sistema de recompensas, relações de trabalho, higiene e segurança, análise de funções, a gestão do desempenho, planejamento e gestão de carreiras, a comunicação interna, a gestão administrativa.

O FUTURO

A abordagem sistémica é, do meu ponto de vista, a base para o desenvolvimento da gestão de recursos humanos. É, de fato, no contexto da metáfora orgânica que a gestão de recursos humanos ganhou a projeção que atualmente desfruta. A gestão de recursos humanos é encarada como um sistema global, fazendo parte de um sistema mais amplo, no qual a envolvente, a estratégia e a cultura organizacionais constituem os principais condicionantes ao seu futuro.

As dimensões que tenderão a integrar a gestão de recursos humanos serão as seguintes:
• O mercado interno de emprego. Enquadra as ações de planeamento qualitativo e quantitativo de recursos humanos, a gestão de carreira, a gestão e avaliação de desempenho, os perfis profissionais e a análise e descrição de funções, e negociação coletiva
• Estratégia de gestão de recursos humanos. Integra-se neste ponto a gestão das pessoas como fator estratégico de competitividade. Assim ações destinadas à comunicação interna, gestão da cultura organizacional, a construção de organizações que aprendem, entre outras, têm aqui a sua expressão.
• Formação e desenvolvimento. A valorização das pessoas através da formação, a formação vista como um investimento e não um custo, a implicação entre formação e produtividade têm todo o cabimento nesta dimensão
• Manutenção de recursos humanos. Política salarial, benefícios ação social. Higiene e segurança entre outras técnicas de gestão de recursos humanos destinadas a manter o efetivo associam-se nesta dimensão.

A ênfase colocada nas novas dimensões da gestão de recursos humanos, parece-me que se fica a dever fundamentalmente a três fatores:

Fator social. A gestão do emprego, na perspectiva das teorias institucionalistas, representa um fator de elevado peso para o funcionamento social, nas dimensões individual e relacional.

Fator político. A conflitualidade entre patrões e empregados, embora se tenha alterado com a sociedade da informação e do conhecimento, nem por isso deixou de existir. Ela apresenta novas características, exigindo a revisão de posturas de parte a parte.

Cultura organizacional. Este é cada vez mais crítico em ambientes de feroz competição, em que as empresas se diferenciam pelo “modo como se fazem as coisas aqui”.

Há um fator que, embora já hoje possua certo peso, este tenderá a aumentar substancialmente no futuro próximo. Por um lado, trata-se da dimensão internacionalização da gestão de recursos humanos. Esta começa a ser reconhecida em ambientes de organizações internacionais, como o factor determinante do sucesso ou insucesso das actividades.

Por outro lado, o fator internacionalização leva a colocar a questão da existência de um modelo americano e europeu continental de gestão de recursos humanos. As poucas investigações empíricas sobre este ponto indicam que as práticas de gestão de recursos humanos apresentam acentuadas diferenças entre a Europa e os Estados Unidos da América. Há problemas de diferenças culturais que, não sei até que ponto, os contatos de cultura em presença não esbaterão a ritmo acelerado.

Todavia, não deixo de reconhecer que, em particular, as relações de trabalho possuem ainda um caráter local, na medida em que são definidas dentro de quadros culturais demarcados que determinam o que se designa por contratos sociais, ou seja, consensos básicos sobre o que constitui uma relação de trabalho e sobre as obrigações mútuas do contrato. Estes consensos abrangem noções culturais que condicional as práticas aceitáveis na gestão de recursos humanos e consequentemente podem impedir a aceleração da globalização de um modelo único de gestão de recursos humanos.





BIBLIOGRAFIA

• ARMSTRONG, Michael – Handbook of Personnel Management Practices. London: Kogan Page, 1995.
• ARMSTRONG, Michael –Personnel and Bottom Line. Londres: Institute of Personnel Management, 1989.
• BREWSTER, Chris; TYSON, Shaun – International Comparisons in Human Resources Management. London: Pitman 1991.
• GUEST, D. E. – Human Resource Management and Industrial Relation. Journal of Management Studies, vol. 24, 5, 1987.
• FERRIS G. R; BARNUN, D.T.; ROSEN, S. D. – Handbook of Human Resource Management. Cambridge Mass: Blackwell Publishers, 1995.
• PFEFFER, J. – Competitive Advantage Through People. Boston: HBRP, 1994.
• ROUSSEAU D.; TINSLEY, C. – Human Resources are Local: Society and social contracts in a global economy in ANDERSON, N. ; HERRIOT P. – International Handbook of Selection and Assessment. Chichester: John Willey, 1997.
• STOREY, J. – Human Resource Management. London: Routledge, 1995.
• TYSON, S. – Human Resource Strategy. London: Pitman, 1995.

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DESAFIO DE APRENDIZAGEM: A MODERNA E PÓS-MODERNA GESTÃO DE PESSOAS

1.Nos últimos 50 anos ,quais as evoluções semânticas sofreu a expressão gestão de pessoas?
2.Qual a concepção de atual de gestão de pessoas?
3.O que significa a afirmação “ O homem é aquilo que faz ”. ?
4.Explique por quê a idéia de modernidade está estritamente ligada à idéia de racionalização?
5.Quais as desvantagens da burocracia segundo Max Weber?
6.Fazendo um comparativo com o filme “Tempos Modernos” qual a visão de de Weber(Analise baseado no capítulo “Papel dos Quadros” (pág. 3 da apostila).
7. “Trabalhar significava estar organizado racionalmente ,obedecer às prescrições emitidas do topo para para a base, e satisfazer as exigências funcionais de um sistema determinado por normas objetivas e calculáveis, tendo em vista um desempenho ótimo”. Você Concorda com essa visão de Max Weber? ( ) SIM ( )NÃO . Justifique sua resposta.
8.A organização pós moderna sofreu modificações durante os anos 80. Que modificações foram essas? . Explique-as.
9.Em que se diferenciava a organização moderna e a pós-moderna?
10.Em que se baseias a burocracia centralizada?
11.Cite as grandes mudanças nas organizações no que diz respeito à gestão de pessoas?
12.Em que consiste o modelo pós-racional ?
13.Explique as três tendências da gestão de pessoas.
14.explique as novas dimensões da gestão de recursos humanos.
15.A ênfase nas novas dimensões de RH,parece fica a dever a três fatores. Que fatores são esses? explique-os.

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terça-feira, 22 de setembro de 2009

ESTRUTURA DO ANTEPROJETO E DO PROJETO DE PESQUISA

Prof.Esp. Alcenisio Técio Leite de Sá
O trabalho final deve ser precedido por duas etapas: o anteprojeto e o projeto de pesquisa. Para elaborar o anteprojeto observe a seguinte estrutura:
enunciar o assunto/tema;
definir os objetivos do trabalho;
delimitar o assunto a ser estudado;
justificar a escolha do tema;
elaborar o esquema de trabalho;
relacionar a bibliografia disponível a ser usada.
O anteprojeto do trabalho adota uma estrutura semelhante a do trabalho final. A diferença está no grau de aprofundamento e comprometimento do pesquisador com o assunto proposto que, ao primeiro contato, naturalmente é superficial.
PROJETO DE PESQUISA
O projeto de pesquisa deve seguir a seqüência de itens que serão comuns a todos os tipos de trabalho conforme segue:
Folha de Rosto
Sumário
Lista de Ilustrações (se for o caso)
Introdução
I - O Problema:
1. Objetivos (final e intermediários)
2. Hipóteses ou Suposições
3. Delimitação do estudo
4. Relevância do estudo
5. Definição dos termos (se for o caso)
II - Referencial Teórico
III - Metodologia
1. Quanto aos fins
2. Quanto aos meios
IV - Cronograma
V - Bibliografia
Anexos (opcional)
Onde Folha de Rosto e Sumário são chamados de Parte Pré-Textual. Introdução, Problema, Referencial Teórico, Metodologia e o Cronograma são chamados de Parte Textual. Bibliografia e anexos são chamados Pós-Textual.
ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DO PROJETO:
Introdução
É onde o autor "vende" seu projeto, apresentando de forma resumida o conteúdo de cada capítulo, o que significa que deverá ser feito por último.
Problema
A partir dos tópicos já vistos (escolha e delimitação do assunto), e já tendo alguma leitura sobre o assunto, podemos elaborar o problema que será objeto do estudo. Entretanto, pode ocorrer do aluno já ter uma prévia idéia sobre ele, pelos mesmos motivos que o levaram a escolher o assunto (em função do trabalho, do momento profissional etc.).
Um problema "é uma questão não resolvida, é algo para o qual se vai buscar resposta, via pesquisa" (Vergara, 1997:21). Um problema não é sempre um problema. É chamado problema porque para o pesquisador é o que ele quer destrinchar. Ele é extraído de um tema e geralmente se apresenta em forma de uma pergunta onde há relação entre variáveis.
Lembrando exemplos anteriores:
Tema: Recursos Humanos
[Um possível] problema: Qual a correlação entre* a formação de instrutores de recursos humanos na empresa ‘A’ no período de 2005 a 2008 e seus índices de produtividade?
Vemos que as expressões em itálico denotam a relação entre a variável "formação de instrutores..." e a variável "índices de produtividade".
Outros exemplos:
Tema: Cultura Organizacional
Problemas:
a - Como a dimensão simbólica permeia as relações de trabalho na Método Engenharia?
b - Em que medida os padrões culturais da TELEMAR podem facilitar ou dificultar o atendimento às mudanças ambientais? (Conceição Mendes Sá)
Tema: Marketing de Serviços
Problemas:
a - Há congruência entre as expectativas e as percepções dos usuários do Serviço de Cardiologia do Hospital Miguel Couto quanto à qualidade dos serviços prestados? Se há congruência, o que a explica? Se não há, o que explica sua ausência?

b - No âmbito da prestação de serviços de informática e telecomunicações por parte do Serviço de Recursos da Informação – Serinf – da Petrobrás, existe diferença entre os fatores que levam o cliente a classificar o encontro de serviço como satisfatório ou insatisfatório e os fatores que o prestador julga que levam o cliente a tal satisfação? (Rodrigo Cardoso Júnior)
Objetivos
"Se o problema é uma questão a investigar, objetivo é um resultado a alcançar" (Vergara, 1997:25). O objetivo final, se alcançado, dá respaldo ao problema. Objetivos intermediários são metas que devem ser construídas para se chegar ao objetivo final. Sua redação deve ser feita com o verbo no infinitivo.
Exemplos (Loureiro e Carvalho Junior, apud Vergara, 1997:25):
Problema:
O baixo nível de compra de seguros por pessoas físicas no Brasil, comparativamente à realidade internacional, é decorrente da oferta inadequada do produto ampliado, ou do poder aquisitivo do consumidor?
Objetivo Final:
Identificar até que ponto o baixo nível de compra de seguros por pessoas físicas no Brasil decorre da oferta inadequada do produto ampliado, ou do poder aquisitivo do consumidor.
Objetivos Intermediários:

Verificar a cartelização do mercado e sua relação entre os grandes grupos e bancos.
Avaliar o nível de regulamentação por parte do governo.
Problema:
Alguns autores têm afirmado que a produção científica brasileira em organizações está fortemente calcada em referencial estrangeiro, sobretudo no de origem americana. Quais as possíveis conseqüências para a administração no Brasil?
Objetivo Final:

Apresentar a consolidação de reflexões sobre as possíveis conseqüências, para a administração no Brasil, das referências utilizadas por nossos autores.
Objetivos Intermediários:
Levantar as nacionalidades das referências utilizadas por autores brasileiros de análise organizacional.
Levantar as principais razões que levam esses autores à utilização do tipo de referência indicado e, dessa forma, explicar tal uso.
Hipóteses ou Suposições
Enquanto o problema é uma questão a investigar e o objetivo é um resultado a alcançar, as hipóteses ou suposições são a resposta antecipada ao problema.
As hipóteses implicam em trabalhar com testagem e estatística (existem softwares para auxiliar nessa tarefa), enquanto as suposições estão mais associadas a pesquisas qualitativas, não precisando de testagem via estatística.
Exemplos de hipóteses:
H0 – Não há relação significativa entre marca e desejo de compra por parte do adolescente.
H1 – Há relação significativa entre marca e desejo de compra por parte do adolescente.
(Onde H0 é conhecida como hipótese nula, e H1 é chamada de hipótese alternativa.)
Exemplo de suposição:
Problema:
Até que ponto o desejo de aceitação pelo grupo social influencia o indivíduo na compra de produtos de informática?
Suposição:
O desejo de aceitação pelo grupo social atua como fonte motivadora significativa para o indivíduo, na compra de produtos de informática.
Delimitação do Estudo
"Delimitação do estudo refere-se à moldura que o autor coloca em seu estudo. É o momento em que se explicita para o leitor o que fica dentro do estudo e o que fica fora. Já que a realidade é extremamente complexa, por um lado, e história por outro, não se pode analisá-la em seu todo; logo, cuida-se apenas de parte dessa realidade" (Vergara, 1997:30).
A delimitação se refere aos limites do assunto a ser investigado. Nela se especificam os conceitos principais que serão estudados e aqueles que não fazem parte da proposta do estudo, o período de tempo a ser empregado na pesquisa, o local etc. Veja os exemplos a seguir:
Problema:
Que instrumento poderá permitir avaliar a eficácia do Fundo de Desenvolvimento de Programas Cooperativos ou Comunitários de Infra-estruturas Rurais?
Delimitação do estudo:
Entre as inúmeras variáveis que podem revelar o grau de eficácia do Fundec, o estudo estará circunscrito, fundamentalmente, àquelas que traduzem a qualidade de vida da população, inclusive quanto ao aspecto de aperfeiçoamento da vida comunitária. Desse modo, será dada ênfase a variáveis concernentes à infra-estrutura econômica a social, bem como às relacionadas ao apoio institucional, esporte e lazer. Entre as primeiras são aqui destacadas: escolas, postos de saúde, abastecimento de água, sistema de esgoto, vias de transporte e comunicação.
Relevância do Estudo
Relevância do estudo é a resposta que o autor do projeto dá à seguinte indagação do leitor: em que o estudo é importante para a área na qual está atuando, ou para a área na qual busca formação acadêmica, ou para a sociedade em geral? Em outras palavras, nessa seção o autor justifica seu estudo, apontando-lhe contribuições de ordem prática ou teórica. Como o fizeram Eliseo Duarte Flores e Artur Luiz Santana Moreira. Veja:
Problema:
Qual é o grau de autonomia política do Banco Central do Paraguai relação ao Ministério da Fazenda?
Relevância do estudo:
O Paraguai, como outros países da América Latina, encontra-se em processo de transição democrática. Resulta daí que, provavelmente; dentro de pouco tempo necessitará formular uma nova Constituição. Nesta deverá ser definida a função do Banco Central dentro do contexto administrativo do país, de modo a assegurar ao Banco maior independência política.
Considerando-se relevante a reformulação dos atuais mecanismos de gestão monetária nacional com o propósito de fortalecer o poder decisório e.fiscalizador do Banco Central, de modo que ele possa desempenhar sua função de guardião da moeda, com autonomia em relação às pressões do quadro geopolítico da Nação.
Um estudo que dê tratamento especial à questão da autonomia política do Banco Central do Paraguai em relação ao Ministério da Fazenda, certamente, contribuirá para o delineamento de diretrizes para desempenhos futuros. Eis aí a relevância do estudo.
Problema:
Até que ponto o Brasil caminha para um modelo liberal de relacionamento entre civis e militares no que concerne às prerrogativas concedidas a estes últimos?
Relevância do estudo:
Qualquer decisão a ser tomada na área de defesa necessita ser coerente com o modelo militar que a sociedade vier a escolher por meio de seus representantes, pois somente assim haverá adequada alocução de recursos materiais e humanos no que diz respeito a sua efetividade.
Ao estudarmos até que ponto as Forças Armadas brasileiras estão caminhando para o modelo liberal, estaremos contribuindo para a identificação das possíveis contradições inerentes ao processo, bem como pura o aprendizado de seu controle, uma vez que o processo decisório a ser desencadeado politicamente para acentuar ou reverter aquele modelo deverá considerar não só a história, como também a situação conjuntural e estrutural das Forças Armadas.
Hoje, aparentemente, as instituições militares brasileiras parecem desenvolver políticas de defesa desvinculadas de qualquer política nacional mais ampla, até porque esta está sendo reformulada. No entanto, a identificação do caminho que está sendo percorrido atualmente pelas Forças Armadas e de suas contradições poderá oferecer subsídios para um processo decisório que implante ou acelere um novo modelo legitimamente escolhido, sem riscos de contratempos institucionais perigosos à ordem democrática e aos anseios da sociedade.
Definição dos Termos
Trata-se de uma lista dos termos-chave presentes no trabalho com suas definições, como se faz em dicionários. Em geral é utilizada quando o assunto aborda conceitos que não são de domínio corrente. Seu uso é opcional.
Referencial Teórico
Neste capítulo são abordados os conceitos extraídos da bibliografia e os estudos já realizados por outros autores sobre o tema ou especificamente sobre o problema, e que serão utilizados no trabalho de monografia.
"Além de visitar e revisitar a literatura, é no capítulo destinado ao referencial teórico que o autor do projeto aponta para o leitor as lacunas que percebe na bibliografia consultada, ou as discordâncias que com ela tem ou os pontos que considera precisam ser confirmados. Lacunas percebidas, discordâncias existentes ou pontos a ratificar permitem novas propostas, reconstruções, dão vida ao trabalho científico" (Vergara, 1997:34).
Para o projeto de pesquisa, este deve ser o tópico mais desenvolvido. Ele pode até mesmo vir a ser um importante capítulo da futura monografia, com as devidas correções e/ou modificações.
Algumas observações:
É importante mencionar os autores reconhecidamente importantes em relação ao tema escolhido.
Quanto aos livros e textos consultados,
"Ler o sumário ou o resumo dessas obras para abandonar as que não agregarão valor à solução do problema. Ler também a bibliografia, as notas de rodapé e as notas e comentários que podem oferecer indicações de outras obras. Igualmente, ler-lhes o índice ou o abstract e selecioná-las. Fazer leitura exploratória das obras que restaram. Abandonar mais algumas, se for o caso. Ler com profundidade as obras que já sofreram as filtragens anteriores. Fazer anotações, referenciando nome e sobrenome do autor, nome da obra, editora, ano da publicação, número da página de que foi transcrita a informação. Se a anotação é a transcrição de algum trecho da obra, colocá-la entre aspas, para mais tarde lembrar que aquelas palavras foram ditas por outra pessoa que não você. Também é importante, importantíssimo, registrar conclusões pessoais" (ibid.)
Metodologia
Entende-se por metodologia a determinação das formas que serão utilizadas para reunir os dados necessários para a consecução do trabalho. Por exemplo, se a idéia é discutir a ‘formação de instrutores na empresa X no período y’, então teremos que decidir sobre quais informações necessitamos, onde ela está e como coletaremos os dados teóricos e de campo e de que maneiras vamos tratá-los.
Em geral iniciamos lendo e fichando os livros e textos que tratam do assunto pretendido. Depois procuramos observar o processo in loco – na empresa - durante um período determinado. A observação nos dará condições para precisar as formas de coleta de dados que utilizaremos mais tarde, quando estivermos elaborando a parte final do trabalho.
Se precisarmos fazer entrevistas com as pessoas deveremos então preparar o roteiro ou o questionário. Aplicaremos o questionário e depois procuraremos compreender e analisar seus resultados.
Enfim, a pesquisa às fontes bibliográficas, o processo de observação, a entrevista e a análise, segundo uma determinada perspectiva, indicarão as metodologias que foram escolhidas para tratar o assunto pretendido.
Para facilitar o entendimento, utilizamos a classificação de Vergara (ibid., p. 44), que compreende a pesquisa segundo dois critérios:
1.Quanto aos fins;
2.Quanto aos meios.
Quanto aos fins, a autora afirma que a pesquisa pode ser:
1. Exploratória
4. Metodológica
2. Descritiva
5. Aplicada
3. Explicativa
6. Intervencionista
Quanto aos meios de investigação, pode ser:
1. Pesquisa de campo
6. Estudo de caso
2. Pesquisa de laboratório
7. Ex post facto
3. Telematizada
8. Experimental
4. Documental
9. Participante
5. Bibliográfica
10. Pesquisa-ação
Quanto aos fins:
A investigação exploratória é realizada em área na qual há pouco conhecimento acumulado e sistematizado. Por sua natureza de sondagem, não comporta hipóteses que, todavia, poderão surgir durante ou ao final da pesquisa. É, normalmente, o primeiro passo para quem não conhece suficientemente o campo que pretende abordar.
A pesquisa descritiva expõe características de determinada população ou de determinado fenômeno. Pode também estabelecer correlações entre variáveis e definir sua natureza. Não tem compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal explicação. Pesquisa de opinião insere-se nessa classificação.
A investigação explicativa tem como principal objetivo tornar algo inteligível, justificar-lhe os motivos. Visa, portanto, esclarecer quais fatores contribuem, de alguma forma, para a ocorrência de determinado fenômeno. Por exemplo: as raízes do sucesso de determinado empreendimento. Pressupõe pesquisa descritiva como base para suas explicações.
Pesquisa metodológica é o estudo que se refere a elaboração de instrumentos de captação ou de manipulação da realidade. Está, portanto, associada a caminhos, formas, maneiras, procedimentos para atingir determinado fim. Construir um instrumento para avaliar o grau de descentralização decisória de uma organização é exemplo de pesquisa metodológica.
A pesquisa aplicada é fundamentalmente motivada pela necessidade de resolver problemas concretos, mais imediatos, ou não. Tem, portanto, finalidade prática, ao contrário da pesquisa pura, motivada basicamente pela curiosidade intelectual do pesquisador e situada, sobretudo, no nível da especulação. Exemplo de pesquisa aplicada: proposta de mecanismos que diminuam a infecção hospitalar.
A investigação intervencionista tem como principal objetivo interpor-se, interferir na realidade estudada, para modificá-la. Não se satisfaz, portanto, em apenas explicar. Distingue-se da pesquisa aplicada pelo compromisso de não somente propor resoluções de problemas, mas também de resolvê-los efetiva e participativamente.
Obs. Uma pesquisa pode ter mais de uma finalidade simultaneamente.
Quanto aos meios:
Este item diz respeito às maneiras pelas quais a informação será procurada e permite, também, utilizar várias metodologias simultaneamente dependendo do que se está pretendendo.
Pesquisa de campo é investigação empírica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-lo. Pode incluir entrevistas, aplicação de questionários, testes e observação participante ou não. Exemplo: levantar com os usuários do Banco X a percepção que têm sobre o atendimento ao cliente.
Pesquisa de laboratório é experiência realizada em local circunscrito, já que no campo seria praticamente impossível realizá-la. Simulações em computador situam-se nesta classificação.
Pesquisa telematizada busca informações em meios que combinam o uso do computador e as telecomunicações. Pesquisas na Internet são um exemplo disso.
Investigação documental é a realizada em documentos conservados no interior de órgãos públicos e privados de qualquer natureza, ou com pessoas: registros, anais, regulamentos, circulares, ofícios, memorandos, balancetes, comunicações informais, filmes, microfilmes, fotografias, video-tape, informações em disquete, diários, cartas pessoais a outros. O livro editado pela Fundação Getúlio Vargas e pela Siciliano em 1995 sobre a vida de Getúlio Vargas é, basicamente, apoiado em pesquisa documental, notadamente, o diário de Vargas.
Pesquisa bibliográfica é o estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é, material acessível ao público em geral. Fornece instrumental analítico para qualquer outro tipo de pesquisa, mas também pode esgotar-se em si mesma. O material publicado pode ser fonte primária ou secundária. Por exemplo: o livro Princípios de Administração Científica, de Frederick W. Taylor, publicado pela Editora Atlas, é fonte primária se cotejado com obras de outros autores que descrevem ou analisam tais princípios. Estas, por sues vez, são fontes secundárias em relação ao primeiro por se basearem nele para explicitar outras relações.
O material publicado pode também ser fonte de primeira ou de segunda mão. Por exemplo: se David Bohn escreveu um artigo, ele é fonte primária. No entanto, se esse artigo aparece na rede eletrônica editado, isto é, com cortes a alterações, é fonte de segunda mão.
Pesquisa experimental é investigação empírica na qual o pesquisador manipula e controla variáveis independentes e observa as variações que tal manipulação e controle produzem em variáveis dependentes. Variável é um valor que pode ser dado por quantidade, qualidade, característica, magnitude, variando em cada caso individual. Exemplo: na expressão sociedade globalizada, globalizada é a variável do conceito sociedade. Variável independente é aquela que influencia, determina ou afeta a dependente. É conhecida, aparece antes, é o antecedente. Variável dependente é aquela que vai ser afetada pela independente. É descoberta, é o conseqüente. A pesquisa experimental permite observar e analisar um fenômeno, sob condições determinadas. O estudo de Elton Mayo, em Hawthorne, é um bom exemplo de pesquisa experimental no campo. Todavia, também se pode fazer investigação experimental no laboratório.
Investigação ex post facto refere-se a um fato já ocorrido. Aplica-se quando o pesquisador não pode controlar ou manipular variáveis, seja porque suas manifestações já ocorreram, seja porque as variáveis não são controláveis. A impossibilidade de manipulação e controle das variáveis distingue, então, a pesquisa experimental da ex post facto.
A pesquisa participante não se esgota na figura do pesquisador. Dela tomam parte pessoas implicadas no problema sob investigação, fazendo que a fronteira pesquisador/pesquisado, ao contrário do que ocorre na pesquisa tradicional, seja tênue.
Pesquisa-ação é um tipo particular de pesquisa participante que supõe intervenção participativa na realidade social. Quanto aos fins é, portanto, intervencionista.
Estudo de caso é o circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas essas como uma pessoa, uma família, um produto, uma empresa, um órgão público, uma comunidade ou mesmo um país. Tem caráter de profundidade e detalhamento. Pode ou não ser realizado no campo.
Repetindo: os tipos de pesquisa, como você certamente já percebeu, não são mutuamente exclusivos. Por exemplo: uma pesquisa pode ser, ao mesmo tempo, bibliográfica, documental, de campo e estudo de caso.
Veja os exemplos de Letícia Silva de Oliveira Freitas e de Luís Alexandre de Paula Pessoa:
Problema:
Quais as percepções, expectativas e sugestões dos trabalhadores em educação da UEMA quanto a sua política de qualificação para esse segmento?
Tipo de pesquisa:

Para a classificação da pesquisa, toma-se como base a taxionomia apresentada por Vergara (1990), que a qualifica em relação a dois aspectos: quanto aos fins a quanto aos meios.
Quanto aos fins, a pesquisa será exploratória a descritiva. Exploratória porque, embora a UEMA seja uma instituição com tradição a alvo de pesquisas em diversas áreas de investigação, não se verificou a existência de estudos que abordem a política de qualificação de seu quadro de funcionários com o ponto de vista pelo qual a pesquisa teen a intenção de abordá-lo. Descritiva, porque descreve percepções, expectativas e sugestões do pessoal técnico-administrativo de nível superior da UEMA, acerca de sua política de qualificação de pessoal.
Quanto aos meios, a pesquisa será bibliográfica, documental e de campo. Bibliográfica, porque para a fundamentação teórico-metodológica do trabalho será realizada investigação sobre os seguintes assuntos: evolução das organizações e recursos humanos, setor de recursos humanos, planejamento e administração de pessoal, qualificação de pessoal, política educacional, missão da universidade, quadro de pessoal de uma universidade. A investigação será, também, documental, porque se valerá de documentos internos à UEMA que digam respeito ao objeto de estudo. A pesquisa será de campo, porque coletará dados primários na UEMA.
Problema:
Tendo em vista a análise da geração de emprego direto e indireto, quais as metodologias de balanço social atualmente utilizadas?
Tipo de pesquisa:
Considerando-se o critério de classificação de pesquisa proposto por Vergara (1990), quanto aos fins e quanto aos meios, tem-se:
a. quanto aos fins – trata-se de uma pesquisa descritiva, pois pretende expor as características das metodologias de balanço social atualmente utilizadas;
b. quanto aos meios – trata-se de pesquisa, ao mesmo tempo, bibliográfica e documental.
Classifica-se como pesquisa bibliográfica, pois se recorrerá ao uso de material acessível ao público em geral como livros, artigos e balanços sociais já publicados, embora estes sejam apresentados de forma excessivamente agregada.
A pesquisa é também documental, porque será feito uso de documentos de trabalho e relatórios de consultorias privadas, não disponíveis para consultas públicas.

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QUESTIONÁRIO “AS IDÉIAS E O PROJETO DE PESQUISA”

PROF. ESP. ALCENISIO TÉCIO LEITE DE SÁ

1.QUAIS AS INTERROGAÇÕES BÁSICAS AO SE IDEALIZAR UMA PESQUISA? EXPLIQUE.
2.SEGUNDO BRUYNE COMO SE DIVIDE O ESPAÇO DA PESQUISA?
3.O QUE É ANTEPROJETO DE PESQUISA? COMO SE DIVIDE?
4.EM QUE CONSISTE A INTRODUÇÃO
5.COMO É FORMULADO O PROBLEMA/
6.QUAL O OBJETIVO DE UMA PESQUISA?
7.EM QUE CONSISTE AS HIPÓTESES OU PERGUNTAS DA PESQUISA/
8.O QUE SÃO BASES TEÓRICAS DE UMA PESQUISA?
9.EM QUE CONSISTE AS DEFINIÇÕES DOS TERMOS BÁSICOS ?
10.EXPLIQUE A METODOLOGIA DE UMA PESQUISA?
11.QUAL A IMPORTÂNCIA DO ORIENTADOR?

terça-feira, 15 de setembro de 2009

COMO FAZER A ANÁLISE DE MERCADO DO SEU PLANO DE NEGÓCIOS

Prof. Esp. Alcenisio Técio Leite de Sá

Há dois componentes do plano de negócios que se relacionam com o marketing da organização: a Análise de Mercado e a Estratégia de Marketing. A Análise de Mercado apresenta o entendimento do mercado da empresa, seus clientes, seus concorrentes e quanto a empresa conhece, em dados e informações, o mercado onde atua. A análise do mercado permite ainda se conhecer de perto o ambiente onde o produto/serviço se encontra. O mercado está composto pelo ambiente onde a empresa e produtos se localizam, pela concorrência e pelo perfil do consumidor. A definição do mercado leva em conta:
-Análise da Indústria/Setor
-Descrição do Segmento de Mercado
-Análise SWOT do produto/serviço
-Análise da Concorrência
1. Análise da Indústria/Setor
A análise da indústria deve apresentar as informações a respeito do tamanho, crescimento e estrutura da indústria/setor em que sua organização está inserida. Inicia-se com a coleta de informação do setor ao qual pertence o produto/serviço. Essa informação é geralmente discriminada em termos dos objetivos e pode estar relacionada com a estrutura da indústria e do setor em termos estatísticos, práticas de marketing e o composto de marketing. Essa informação pode ser usada para monitorar mudanças no setor e aproveitar as oportunidades decorrentes dessas mudanças em nichos específicos.
2. Descrição do Segmento de Mercado
Definido o setor em que atua e seu mercado geral, você também quer e precisa saber identificar e clarificar quais porções particulares, ou segmentos deste mercado são seu alvo. O segmento de mercado é definido a partir das características do produto, estilo de vida do consumidor (idade, sexo, renda, profissão, família, personalidade etc) e outros fatores que afetam de uma maneira direta o consumo do produto, como localização geográfica por exemplo. O mercado-alvo não é aquele que você gostaria: é aquele que pode consumir o seu produto. Geralmente, para segmentar um mercado é necessário ter um conhecimento mais abrangente, não somente qualitativo mas também quantitativo do mesmo. Para uma análise inicial procure responder às seguintes questões:
-Qual o market-share (participação de mercado) dentre os principais concorrentes?
-Qual o potencial de mercado?
-O mercado encontra-se bem atendido?
-Quais as oportunidades para o seu produto/serviço obter uma maior participação?
Um segmento de mercado é um conjunto de clientes que tem necessidades e desejos em comum. Ao agrupar clientes semelhantes, você pode satisfazer suas necessidades específicas de forma mais eficaz. Quanto mais recursos e opções esses clientes demandam, mais razões você tem para dividi-los em grupos. A figura 6 apresenta uma forma esquemática de como definir o segmento de mercado para seu produto/serviço. Para isso, deve-se responder, basicamente, às seguintes perguntas:
 Quem está comprando?
 O que está comprando?
 Por que está comprando?

Quem está Comprando?
Uma boa forma para se determinar quem está comprando seu produto ou serviço, é conhecer seus hábitos e como eles vivem. Se seus clientes são outras empresas, descubra como eles operam seu negócio. Pense em seus clientes nos seguintes termos:
Geografia (onde eles moram?). Ex.:
-País, Região, Estado, Cidade, Bairro etc.
-Qual a proximidade de seus vizinhos mais próximos?
-Qual é a temperatura da região onde vivem no verão?
-Quanto tempo levam para chegar ao aeroporto?


Perfil (Como eles são?). Ex.:
-Pessoas: Idade, Sexo, Tamanho da Família, Educação, Ocupação, Renda, Etnia, Nacionalidade, Religião etc.
-Empresas: Setor, Porte da Empresa, Número de Funcionários, Anos no Negócio, Faturamento etc.

Estilo de Vida (O que eles fazem?). Ex.:
-Pessoas: Passatempos, Hábitos ao assistir TV, Atividades sociais, Afiliação a clubes, Preferências para férias etc.
-Empresas: Proteção do meio ambiente, Doações a eventos beneficentes, Investimento no treinamento dos funcionários, Oferta de benefícios aos funcionários, Promoção de funcionários da empresa etc.

Personalidade (Como eles agem?) Pode-se classificar em cinco os tipos básicos de personalidade:
-Inovadores (5% da população): Correm todos os riscos; Jovens e bem educados; Familiarizados com novas idéias e tecnologias; Têm computadores portáteis e estão conectados a redes; Informados por fontes externas.
-Primeiros adeptos (10% da população): Líderes de opinião em suas comunidades; Avaliadores cautelosos; Abertos a argumentos bem justificados; Respeitados por seus companheiros etc.
-Maioria inicial (35% da população): Evitam riscos sempre que possível; agem de forma deliberada; Não experimentam novos produtos, a não ser que se tornem populares etc.
-Maioria tardia (35% da população): Céticos; Extremamente cautelosos; Desapontados com outros produtos; Relutantes com novos produtos, Respondem apenas à pressão de amigos etc.
-Retardatários (15% da população): Esperam até o último momento; Esperam até os produtos ficarem desatualizados; Ainda hesitam! Etc.
O que está comprando?
Uma descrição de clientes baseada no que eles compram permite que você os veja de uma perspectiva com a qual está bastante familiarizada: seus próprios produtos e serviços. Depois de criar segmentos de mercado baseados no que seus clientes compram, você pode abordar as necessidades de cada grupo, modificando os seguintes aspectos de seu produto ou serviço.
-Características
-Embalagem
-Preço
-Opções de entrega
As características referem-se a todas as especificações de um produto ou serviço. Quando você agrupa os clientes em função das características do produto que eles procuram, descobre que os clientes têm muito em comum. Suas semelhanças incluem:
-A freqüência com que usam o produto (pouco, moderadamente, muito)
-Sua habilidade em usar o produto (novatos, intermediários, especialistas)
-O que eles fazem com o produto (lazer, educação, negócios)
-Que tipos de clientes são (consultores, revendedores, usuários)
-A embalagem envolve muito mais do que caixa, o papel ou plástico. A embalagem refere-se a tudo o que cerca a oferta de um produto, incluindo:
-Propaganda do produto (rádio, TV, revistas, cartazes, camisetas)
-Promoções (vendas nas lojas, cupons, desenhos)
-Marketing (resenhas em livros, campanhas telefônicas, endosso de celebridades)
-Manutenção do produto (garantias, serviços de atendimento ao cliente, centros de serviço)
Mais uma vez, é comum os segmentos de mercado identificados com base nos critérios de embalagem refletirem atributos de clientes semelhantes aos segmentos baseados em características do produto: freqüência de uso, nível de sofisticação, aplicação do produto e tipo de usuário.
-O preço de um tipo específico de produto ou serviço tende a criar diferentes grupos de clientes. Os clientes que são sensíveis ao preço estão em um segmento; os que estão dispostos a pagar por um certo nível de qualidade estão em outro. Mas o preço não é o único fator financeiro que pode levar a diferentes segmentos de mercado. Outros critérios incluem:
-Opções de leasing
-Financiamento disponível
-Satisfação garantida ou seu dinheiro de volta
-Acordo de troca
A distribuição e a entrega determinam como os clientes recebem seu produto ou serviço. Nesse caso, os segmentos de mercado baseiam-se em geral em onde os clientes compram, por exemplo:
-Depósitos
-Centros de desconto
-Lojas de Departamento
-Butiques
-Catálogos
-Internet
Os segmentos de mercado baseados na entrega também podem considerar outros critérios, como: disponibilidade total de horário (lojas de conveniência); disponibilidade total de local (postos de gasolina); disponibilidade garantida (vídeo locadoras); sensibilidade ao horário (floricultura, pizzarias, frutas e vegetais).
Por que está comprando?
Quando se trata realmente de satisfazer as necessidades dos clientes em longo prazo, você não pode se esquecer de fazer as seguintes perguntas:
-O que seus clientes estão procurando?
-O que consideram importante?
-O que os motiva?
-Qual é sua percepção das coisas?
-Como fazem suas escolhas?
Quando agrupa seus clientes usando as respostas a essas perguntas, você cria segmentos de mercado baseados nos benefícios que os clientes estão procurando. Como esses segmentos de mercado descrevem seus clientes a partir do ponto de vista dos clientes, e não do seu, oferecem melhor oportunidade para que você satisfaça as necessidades específicas de um grupo inteiro de clientes.
3. Análise SWOT do Produto/Serviço
Avalie os pontos fortes e fracos dos seus principais concorrentes em relação ao seu produto/serviço. Dessa maneira, será mais fácil para você tentar tornar os pontos fracos deles em oportunidades e melhorar seu produto/serviço de maneira a tentar eliminar as ameaças dos concorrentes e os riscos envolvidos. Resumindo, faça uma análise SWOT do seu produto/serviço.
4. Análise da Concorrência
A concorrência deve ser avaliada em relação a produtos/serviços e à organização (nesse caso, sua análise já ocorreu na etapa de planejamento estratégico). De que maneira o produto ou serviço pode ser comparado ao do concorrente? De que maneira ele está organizado? Ele pode tomar decisões mais rápidas do que você? Ele responde rapidamente a mudanças? Tem uma equipe gerencial eficiente? A concorrência é líder ou seguidor no mercado? Eles poderão vir a ser os seus concorrentes no futuro? Consulte a seguinte lista de perguntas sobre a concorrência:
Produto ou serviço
-De que maneira é definido um produto ou serviço competitivo?
-Como ele se parece com o seu e com os outros?
-De que maneira ele é diferente do seu e dos outros?
-A concorrência é especialista ou oferece variedade?
-Quais características do seu produto ou serviço satisfazem seu mercado alvo?
-Quais pontos fracos e fortes da concorrência você pode explorar?
-Em que estágio tecnológico você se encontra em relação à concorrência?
-Quanto inovador você é? Comparado à concorrência você se ajusta rapidamente às mudanças tecnológicas?
-Que imagem o consumidor associa à concorrência?

Preço
-Qual é a estratégia de preço do concorrente?
-Como é seu preço em relação ao do concorrente?
-Que margens de lucro o concorrente pratica?

Praça
-Onde está localizado o concorrente?
-Como é sua localização em relação à dele?
-Ele tem espaço para crescer?

Promoção
-De que maneira a concorrência faz a propaganda?
-Quanto eles gastam em propaganda?
-Qual a mensagem? - A propaganda da concorrência é efetiva?


Gerenciamento
-Como é a equipe gerencial do concorrente?
-Qual é seu conhecimento e sua competência?
-Que políticas de recrutamento eles utilizam?
-Eles oferecem treinamento ao seu pessoal?
-Qual a política de salários?

Finanças
-O negócio do concorrente é lucrativo?
-Qual o faturamento; com que volumes de venda; com que participação de mercado?
-Eles investem em P&D?
-Qual a estrutura de capital deles? E o fluxo de caixa?

Qual o tamanho desse mercado?.

A definição de tamanho de mercado se dá através da análise de dados disponíveis no mercado, sejam eles exatos, como obtidos em pesquisas, avaliação da renda percápita, potencial de compra para o produto ou estimando o total de compra do mercado para seus produtos ou serviços. Você deve estimar em unidades, volumes, participação de mercado. Porém é fundamental a colocação do tamanho do mercado em valores, pois dessa forma você terá condições de estabelecer metas consistentes.

QUESTIONÁRIO SOBRE ANÁLISE DE MERCADO
1.Quais os componentes do Plano de Negócios que se relacionam com o marketing da empresa?
2. O que você entende por análise de mercado?
3. Em que consiste a análise da indústria?
4. Como você define Seguimentação de mercado? Exemplifique.
5. Por que é importante saber quem está comprando?
6. Quais aspectos devem ser observados na análise de “o que você está comprando” ?
7. Quais os seguimentos de mercado que se relacionam com a distribuição e a entrega de produtos e serviços?
8. Em que consiste a análise de SWOT de produtos e serviços?
9. Como é feita uma análise da concorrência?
10.Como é definida o tamanho do mercado?




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A TARTARUGA E A LEBRE

A lebre como um animal rápido que é, estava a contar vantagens aos outros animais, e resolveu desafiá-los para uma corrida.

Neste momento a tartaruga que ouvia a conversa aceitou o desafio.

Com ar de desprezo a lebre disse à tartaruga que seria impossível vencê-la, pois ela era um animal muito rápido. Mesmo assim a tartaruga não desistiu desta forma foi decidido o trajeto a ser percorrido.

Na largada a lebre disparou na frete da tartaruga, mas para debochar do desafio, na primeira curva resolveu tirar um cochilo.

A tartaruga seguiu seu passo no trajeto e acabou por vencer. A lebre acordou apenas no momento em que a tartaruga cruzava a linha de chegada.

Esta fábula pode servir como exemplo de perseverança.

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segunda-feira, 14 de setembro de 2009

CASES DE EMPREENDEDORES DE SUCESSO

1.SÍLVIO SANTOS
Silvio Santos é um ícone da televisão brasileira. Os anos passam, os ídolos populares se sucedem, os concorrentes mudam e ele permanece lá, como a mais perfeita tradução de um domingo à brasileira. É um dos rostos mais conhecidos do país e também – Rarraiiii! – a voz mais familiar aos ouvidos de milhões. Silvio é ainda uma versão do self-made Man, o homem que conseguiu sozinho um lugar ao sol. É até mesmo considerado por muitos um herói do capitalismo nacional. De camelô tornou-se um grande empresário, dono de nada menos que 33 empresas.

A sensibilidade do empresário para lançar programas de apelo popular deve-se em boa parte à sua história de vida. Não por destino, mas por opção, ele esteve em contato com os humildes desde o início de sua carreira. Ao contrário do que se pensa, Silvio não teve uma infância pobre nem precisou largar os estudos para trabalhar.

Seu pai, o grego Alberto Abravanel, era proprietário de uma loja de artigos para turistas e sua mãe, a imigrante turca Rebeca, era dona-de-casa. A família, de origem judaica, morava perto do centro do Rio de Janeiro, num imóvel confortável. Silvio, o mais velho de uma prole de seis filhos, fez o pré-primário quando isso era um luxo e prosseguiu nos bancos escolares até se formar técnico em contabilidade. Parou de estudar porque estava ansioso para dar vazão ao talento de negociante que se manifestara precocemente.

Quando tinha 14 anos, Silvio viu o Estado Novo de Getúlio Vargas cair e a democracia ser reimplantada no Brasil. Alguns jovens aproveitaram a efervescência da época para embarcar em projetos políticos. Ele enxergou o momento sob outra perspectiva. Como as pessoas tinham de renovar seus títulos de eleitor, resolveu vender capinhas de plástico que servissem para guardar os documentos. Lembra até hoje que elas custavam 3 cruzeiros e que as revendia por 5. Animado, passou a vender canetas e outras bugigangas. Aos 18 anos, Silvio já era um dos camelôs mais famosos do centro do Rio de Janeiro. Ganhava três salários mínimos por dia.

Não era o bastante. Ele percebeu que poderia explorar comercialmente o tédio das pessoas que viajavam nas barcas entre o Rio e Niterói. Convenceu, então, os administradores do transporte a deixá-lo tocar um serviço de alto-falantes em uma das barcas. Silvio executava músicas durante o trajeto e, nos intervalos, veiculava anúncios que vendia a bom preço. O negócio começou a ir tão bem que ele montou um bar para atender os passageiros. Mas a barca quebrou – e, com ela, também o negócio de Silvio. Endividado, foi para São Paulo, onde se pôs a trabalhar como locutor de comerciais radiofônicos. Nos intervalos, vendia anúncios em calendários que mandava confeccionar aos milhares.
Aqui um parêntese: ele já chegou à capital paulista com o pseudônimo artístico. Quando morava no Rio, uma de suas maneiras de ganhar dinheiro era participando de concursos de locução. O vencedor sempre levava da rádio um prêmio em dinheiro. Silvio ganhou doze seguidos, até que se viu proibido de participar deles. Foi num desses concursos que adotou o pseudônimo. Ao apresentar-se a um radialista como Silvio Abravanel (sua mãe preferia Silvio a Senor), ouviu que o nome não soava bem. "Vamos chamá-lo de Silvio Santos", disse o sujeito, sem maiores explicações. E assim foi.

Em São Paulo, com as finanças equilibradas, Silvio voltou a ser dono de bar, no centro da cidade. Como investia tudo o que ganhava em seus pequenos negócios, não se permitia nenhum luxo, por menor que fosse. Aluguel de casa, por exemplo, nem pensar. Dividia um quarto de pensão com um ex-jogador de futebol. Foi expulso de lá depois de ser pego pela proprietária com uma mulher na escada.
A grande virada veio no final de 1957. Um ano antes, Manoel da Nóbrega, dono de um programa na mesma rádio em que Silvio trabalhava, a Nacional, tornou-se sócio de um comerciante chamado Walter Scketer, que imaginara um projeto interessante: um baú de brinquedos que seria vendido em forma de carnê por doze meses. O alvo eram pais modestos, que assim poderiam proporcionar a seus filhos um Natal inesquecível. Nóbrega entraria com a sua credibilidade e com os anúncios. Scketer, com a sua experiência em administração.

Quando chegou dezembro, porém, dos 800 compradores, apenas 500 receberam os baús que haviam comprado. Scketer sumiu do mapa, deixando Nóbrega a ver navios. As rádios concorrentes e os jornais passaram a referir-se ao sócio enganado como caloteiro e picareta. Desesperado, Nóbrega vislumbrou a salvação em Silvio Santos. A princípio hesitante, Silvio topou assumir a encrenca, pressionado pela primeira mulher, Maria Aparecida, que viu naquilo tudo uma boa possibilidade. Começava aí a história de sucesso do Baú da Felicidade, base do império do empresário.

"Peru que fala" – Para impulsionar o Baú nos primeiros tempos, Silvio bolou um esquema chamado Caravana do Peru (como sempre ficava vermelho com as brincadeiras que seus colegas faziam, seu apelido na rádio era o "peru que fala"). A Caravana do Peru funcionava assim: Silvio promovia shows em praças públicas, no qual havia sorteios de prêmios e apresentações de artistas conhecidos. Entre as atrações, ele vendia carnês. Foi nas caravanas que Silvio lapidou seu estilo de apresentador com o qual hipnotiza as platéias até hoje. É um estilo que, por sinal, intriga os estudiosos. "Ele tem a capacidade de mostrar o ridículo e o patético da personalidade humana, usando uma embalagem familiar, que não choca", diz o professor Muniz Sodré, da Universidade Federal do Rio de Janeiro.

A sua primeira experiência na televisão aconteceu em 1958, como locutor de comerciais das finadas Lojas Clipper. Quatro anos mais tarde, comprou seu primeiro horário televisivo, na TV Paulista, para fazer o Vamos Brincar de Forca. Silvio, aliás, jamais foi empregado de emissora alguma. Sempre adquiriu espaços para veicular seu programa – e seu programa nunca deixou de ser um pretexto para vender os produtos oferecidos por suas empresas. É só com olhos de negociante que ele enxerga o mundo. Isso explica por que não constam de seu repertório conceitos como função educativa da televisão, responsabilidade social dos meios de comunicação ou atrações que difundam cultura. Para muitos, trata-se de sua maior limitação.
Silvio, que faz parte da vida dos brasileiros há quatro décadas, foi ao longo desse tempo mudando de estatura. De vendedor passou a locutor, de locutor virou apresentador e de apresentador tornou-se grande empresário, cortejado por poderosos. Durante a escalada, nada de essencial se alterou em suas preferências e hábitos.

Ele não vai a festas nem a eventos. Visita o salão do cabeleireiro Jassa, para jogar conversa fora. Assiste a filmes em vídeo nos fins de semana. Vê uma média de vinte por mês. Prefere comédias. Admira muito o ator e diretor americano Woody Allen e diz que, se pudesse, o contrataria. Porque ele faz filmes bons e baratos, justifica. Silvio veste-se há quase trinta anos na mesma confecção, a Camelo, na Zona Norte de São Paulo. Usa relógios comprados em camelôs nos Estados Unidos, que custam no máximo 100 dólares. Em vez de guardar seus papéis numa pasta de couro, usa uma sacola de papelão. Não são extravagâncias de um milionário. Silvio é assim mesmo. O carro que usa com mais freqüência é um Lincoln Continental branco, de capota verde. Tem sete anos de uso e ele próprio o dirige.

Seu patrimônio pessoal, declarado à Receita Federal, totaliza 879 milhões de reais. No comando de sua rede de televisão, o SBT, Silvio conseguiu a façanha de se transformar em um adversário que incomoda de verdade a Rede Globo.

Prof. Esp. Alcenisio Técio Leite de Sá www.tecioleite.blogspot.com Cel.(98) 8849-1570

EMPREENDEDORISMO COMO FENÕMENO CULTURAL

Prof.Esp. Alcenisio Técio Leite de Sá
O termo é um neologismo derivado da palavra entrepreneurship, utilizado para designar o estudo do comportamento do empreendedor, aquele indivíduo que transforma sonhos em resultados. O empreendedorismo é visto como um fator de transformação pelo seu caráter inovador e está relacionado com práticas e valores pessoais. A origem francesa da palavra também significa ter atitudes psicológicas representadas pelo desejo de iniciar, desenvolver e concretizar um projeto. No sentido prático, o empreendedorismo contribui para o desenvolvimento regional com a criação de novos negócios e geração de renda.

Para o Prof. Fernando Dolabela, o empreendedorismo "é um fenômeno cultural, expressão de hábitos, práticas e valores das pessoas". Neste sentido, o seu objeto de estudo não é a empresa, mas o indivíduo empreendedor, responsável pela criação do negócio, gestão e posicionamento de mercado.

EMPREENDEDOR
Indivíduo de iniciativa que promove o empreendimento a partir de um comportamento criativo e inovador, que sabe transformar contextos, estimular a colaboração, criar relacionamentos pessoais, gerar resultados, fazendo o que gosta de fazer, com entusiasmo, dedicação, autoconfiança, otimismo e necessidade de realização.Dotado de um comportamento de aprendiz, o empreendedor assume riscos calculados, sem medo do erro ou de condições desfavoráveis, em busca de oportunidades e realização pessoal.

EMPREGO
Conceito cada dia mais distante da realidade para um profissional recém-graduado. Relação de trabalho tradicional que condiciona o indivíduo ao exercício profissional ajustado às necessidades corporativas. Devido à redução da oferta de emprego, está sendo cada dia mais importante a visão empreendedora do profissional para a percepção de oportunidades do mercado e a geração de soluções tecnológicas, com base na iniciativa e na sua capacidade de vender idéias inovadoras e criar contextos favoráveis a novas modalidades de negócios.

FORMAÇÃO EMPREENDEDORA
Formação empreendedora é o processo de construção de novos padrões de comportamento, a partir de descobertas interessantes sobre as potencialidades pessoais, contexto cultural, motivações e sonhos.

A preocupação com a formação empreendedora é tema prioritário em todas as universidades importantes do mundo. Um grande número de educadores reconhece que o atual sistema de ensino enfatiza a aquisição do conhecimento e não se preocupa com o desenvolvimento de habilidades específicas para o uso produtivo desse conhecimento. Neste sentido, os educadores reconhecem que as metodologias tradicionais de ensino não enfocam o desenvolvimento da cultura empreendedora. É importante destacar que a educação para o empreendedorismo não pode ser confundida com a educação para gerenciar pequenos negócios. Os empreendedores são gestores de oportunidades e não apenas gestores de recursos.
A formação empreendedora exige uma nova práxis pedagógica. Evita-se intencionalmente a palavra ensino, porque ainda não existe resposta científica sobre a possibilidade de se ensinar alguém a ser empreendedor. Sabe-se, contudo, que é possível aprender a ser empreendedor. As disciplinas de formação empreendedora devem ser elaboradas a partir do desafio de se introduzir novos conteúdos e novos processos didáticos que superem obstáculos à inovação. Além do mais, as disciplinas devem ter vínculos com o mercado, com a sociedade e com os empreendedores. As experiências acadêmicas devem ser ricas e memoráveis para os alunos.

PLANO DE NEGÓCIOS
Documento que descreve o negócio, sua forma operacional, as estratégias que devem ser utilizadas para conquistar mercado e gerar rentabilidade, além de possibilitar análise de resultados e correção de rumos. O plano de negócios é um documento dinâmico que acompanha a evolução do próprio negócio e constitui instrumento de navegação para a gestão estratégica, para os sócios e acionistas e para os investidores externos.

O plano de negócios é o instrumento de trabalho do empreendedor, que o elabora, efetua as correções, atualiza os conteúdos e orienta-se com seu próprio planejamento.

Incubadora de Empresas de Base Tecnológica
Estrutura de suporte gerencial para estimular a criação e apoiar o desenvolvimento de micros e pequenas empresas onde a tecnologia dos produtos, processos ou serviços representa alto valor agregado. Uma incubadora promove a formação complementar para os empreendedores e prestação serviços especializados nas áreas de gestão tecnológica e mercadológica.

No Brasil a ANPROTEC - Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias Avançadas (www.anprotec.org.br) representa a maioria das incubadoras de empresas existentes.

EMPRESA INCUBADA
Empresa criada a partir de um programa de formação de empreendedores de uma incubadora de empresas. Inicialmente localizada na própria incubadora, recebe apóio gerencial, técnico e operacional, e eventualmente financeiro. A empresa incubada opera no mercado com o aval da incubadora de empresas, podendo concorrer a programas de fomento governamentais.

EMPRESA INICIANTE (Start-up)
Empresa que passou pelo processo de incubação, graduada recentemente por uma incubadora de empresas e que ingressa no mercado de forma profissional com capacitação tecnológica e gerencial.

CAPITAL DE RISCO (Venture Capital)
Disponibilidade financeira de investidores que procuram boas oportunidades de investimentos no mercado. O capital de risco proporciona à empresa incubada ou iniciante, com base na viabilidade de seu plano de negócios, possibilidades de posicionamento no mercado. Como o próprio nome sugere, o capital de risco apresenta-se como uma aventura do investidor (gestor de fundos de investimentos, bancos de investimentos, fundos de pensão) através de contrato de participação nos lucros com a empresa emergente.

"A atitude é uma pequena coisa que estabelece uma grande diferença". (Lanbert)

QUESTIONÁRIO SOBRE ATITUDE EMPREENDEDORA

1) O que é empreendedorismo?
2) Por quê se diz que o empreendedorismo é um fenômeno cultural?
3) Dentro do contexto da visão empreendedora , como você conceituaria emprego?
4) O que é formação empreendedora?
5) O que é plano de negócios?
6) O que é uma incubadora de empresa?
7) O que é empresa incubada?
8) o que significa o termo “Start-up” ?
9) O que significa o termo “Venture Capital” ?
10) Comente a acertiva: “A atitude é uma pequena coisa que estabelece uma grande diferença”.(Lambert)


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segunda-feira, 7 de setembro de 2009

“ A REVOLUÇÃO DOS CAMPEÕES”

ANÁLISE DO LIVRO DE ROBERTO SHINYASHIKI

A administração é um fator variável, sofre um processo de mutação constante,isso para se adaptar, enquadrar, à necessidade não só dos nossos dias, como também para os dias vindouros.Antigamente a administração se enquadrava perfeitamente a época, mas hoje seria totalmente inadequado pois estamos em uma nova era, vivenciado um outro quadro social, seria, pode-se assim dizer, um suicídio premeditado.

O que é tido certo, hoje, daqui a um mês já pode estar errado.Essa nova era está repleta de trabalhadores esperando oportunidade de demonstrar as suas habilidades e quem não estiver preparado para essa competição será “pisoteado” pelos demais.

A idéia de que vivemos em um clima de competição aborrece muita gente, o que é normal, mas quem não tiver mentalizado que a competição é um fator de sobrevivência será um perdedor e não um campeão. Então em vez de reclamar devesse batalhar, melhorar produtos, aprimorar o atendimento e, principalmente, renovar.

A empresa é o retrato de seu líder,ou seja,é o reflexo de suas ações.Se o líder
for organizado,for criativo a empresa também assim o será.A empresa depende diretamente de seus líderes, para ela crescer seus líderes têm de crescer primeiro.

E para uma empresa permanecer viva deve estar em crescimento permanente. O que normalmente impede as empresas de crescer são os hábitos e costumes de seus líderes, o que certamente ocasionará a “morte” da empresa. Esses hábitos e costumes devem ser reavaliados pelos líderes, para que possam administrar com maior convicção, mas o mais importante do que reavaliar os costumes e hábitos é o desejo e comprometimento com a mudança.

O administrador que anseia pelo sucesso, pela consideração de seu trabalho, é acima de tudo dedicado. Tem prazer em trabalhar ou fazer negócios, sempre pensa no que pode oferecer e não se o que ofereceu já esta bom. Agrega valores e desenvolve o maior número possível de habilidades, torna-se um profissional polivalente.

Uma das características do Administrador campeão é ter uma visão futura, é enxergar antes dos outros, o que lhe permite planejar e ter estratégias e principalmente colocá-las em prática, pois uma boa estratégia não é nada até que se realize.

O campeão não tem vergonha do que fez até chegar ao nível que está, muito pelo contrário, tem orgulho, pois tudo contribuiu para a sua formação profissional. Criar uma empresa campeã é um trabalho árduo, porém, gratificante. O empresário deve se dedicar ao máximo à empresa, deve ter certeza dos passos que está dando, deve ser confiante e ter fé me si próprio. Deve planificar os gastos e verificar se é viável economicamente: toda empresa tem de dar lucro. A empresa deve valorizar sua imagem, prezar pela qualidade de seus produtos, escutar e atender o que seus clientes tem a dizer e tratar seus colaboradores como uma família e não como meros empregados.

A empresa deve ser capaz de atualizar seus conceitos e manter-se bem informada conquistar seus aliados e seus trabalhadores serem profissionais no trabalho. Ser veloz e manter a excelência no que faz, ser ético e alerta às oportunidades. Não deve desperdiçar nada e deve estabelecer metas que sejam: claras, objetivas e motivadoras, precisam acenar com perspectivas de desenvolvimento para a equipe e quanto mais audaciosas e sedutoras melhor.

A empresa campeã é formada por todo um quadro de funcionários campeões, que exercem uma dependência mútua entre si. Onde cada parte contém o todo e o todo contém as partes. Ela trata o aspecto humano como o principal, criando um clima agradável e prazerosa para os funcionários. Fazendo com que todos tenham o mesmo sonho e os mesmos objetivos. Tendo na sua linha de frente (funcionários que tem contato direto com os clientes) profissionais capacitados e com condições de trabalho.

As vitórias são obtidas por seres humanos e não apenas por planos e estratégias. Basta dizer o que se espera deles e eles farão exatamente o que lhes foi pedido.A motivação em uma empresa campeã é ponto fundamental. Pessoas motivadas brilham. As pessoas são únicas e precisam ser tratadas assim, dispensando tenção necessária à todos e não a um determinado grupo.

Como citado anteriormente a empresa deve ter um sonho comum e seguir o trajeto para realizar este sonho. Não abandonar seus objetivos e estar ciente que a
empresa precisa de você e de todos os outros trabalhadores unidos.

Prof. Esp. Alcenisio Técio Leite de Sá
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domingo, 6 de setembro de 2009

A GESTÃO MODERNA E SEUS GURÚS

PETER DRUCKER desenhou, no final dos anos 40, a doutrina da gestão contra a opinião dominante dos czares empresariais, que a encaravam como o dom de um príncipe, e disso gostariam de fazer coutada. Uma trilogia de livros marca a primeira grande "fractura" na literatura de gestão: Concept of Corporation (1946), The New Society (1951) - aqui revela-se a faceta de observador da sociedade que "lê" as grandes viragens - e The Practice of Management (1954), a bíblia de todos os tempos.

A guinada foi tão forte que Drucker pode bem ser alcunhado "Dr. Management", como Jack Beatty, um senior da revista americana The Atlantic Monthly, vai intitular um próximo livro. Embrulhado na investigação que tem em curso, Beatty resumiu-nos assim o peso histórico do seu personagem: "A ideia mais importante de Peter foi a sua impressionante concepção do management. Foi o primeiro a dar uma visão completíssima da gestão. Ele deu dignidade a uma profissão e convenceu-nos de que estavamos diante do orgão central da nossa sociedade. Alguém disse que se a Natureza se esquecesse de si própria algum dia, poderia reencontrar-se em Shakespeare, tal como a gestão o poderá fazer em Drucker".

DRUCKER, O PAI DA GESTÃO

UM NOVO CONTINENTE DOUTRINÁRIO

Muita gente já o tentara fazer. Um prático como Chester Barnard listara uns anos antes as funções do "executivo" (um nome que pegou e ganhou «status») e James Burnham cunhara a "revolução da gestão" e reclamara para o gestor o papel liderante na sociedade capitalista. Mas ninguém como Drucker fez a dupla proeza de criar "um novo continente", como chama Beatty à disciplina da gestão, e de dar solidez ideológica à profissionalização da nova carreira emergente, a de gestor.

Foi, também, um observador atento da sociedade, que via nascer o que o economista Paul Romer recentemente denominou de "Era do transistor", o berço de uma novissima indústria e de um novo paradigma tecno-industrial. Neste cadinho, a primeira revolução da gestão amadurecia. Alfred Chandler escrevia, já nos anos 60, Strategy and Structure, um dos livros marcantes deste meio século, e uma vaga de heréticos revoltava-se contra o dogma dos números e reorientava a gestão para as pessoas.

Um dos livros mais emblemáticos dessa "humanização" foi precisamente The Humam Side of the Enterprise, de Douglas McGregor. Mas muitas das experiências desta escola das relações humanas eram ilhas isoladas e inclusive eram mantidas secretas. Outros, trilhavam o caminho do cliente. O movimento da Qualidade e o marketing emergiam, mas o primeiro, com os trabalhos de Deming e Juran, só seria ouvido no Japão. A história destes tempos dificeis dos heréticos é contada magistralmente pelo reporter e escritor Art Kleiner no seu recente e propositadamente intitulado The Age of Heretics.
Os tempos heróicos dos heréticos
A história do movimento de "humanização" da empresa e da cultura da "mudança de paradigma" é magistralmente contada por Art Kleiner em The Age of Heretics, cujo embrião de álbum de momentos e personagens históricas pode ser consultado em www.well.com/user/art/photo.html.

Mas aproximavam-se aceleradamente novos tempos. E o prestígio de Drucker voltou a não ser abalado. Diz Gary Hamel a propósito: "Tente lembrar-se de alguma coisa «nova», que Peter Drucker não o tenha já dito pela primeira vez e bem". De facto, voltamos a encontrá-lo no período da "grande fractura histórica", como ele, anos mais tarde, lhe chamaria. Em The Age of Discontinuity (1969), Drucker anteviu as novas regras do jogo. Os anos 70 chegavam em força com o fim do padrão ouro e a emergência do padrão informação, com a mediática crise do petróleo, o fabrico do primeiro microprocessador e a revolução dos computadores pessoais. Drucker cunhou o termo "economia do saber", algo que só hoje começamos a perceber, quase trinta anos depois.

O CULTO DA MUDANÇA DE PARADIGMA

Não esteve só obviamente. Mas, na gestão, marcou este novo ponto de inflexão. A nova época veria desenvolver-se o culto da "mudança de paradigma" e de "pensar o impensável", com os futuristas, como Herman Kahn, Alvin Toffler (O Choque do Futuro sai em 1970), Willis Herman, Jay Forrester e o casal Meadows (do relatório Os Limites ao Crescimento) e os arautos da sociedade pós-industrial, como Daniel Bell. Nasciam também os planejadores de cenários. O caso do grupo pioneiro Royal Dutch/Shell consagraria o novo método dos cenários, ao ter antevisto um similar ao da crise do petróleo.

Novos personagens começavam, entretanto, a dar o jogo. Kenichi Ohmae, no Japão, escrevia, em 1975, o livro que, anos mais tarde, seria traduzido na América com o título The Mind of the Strategist. O modelo japonês emergia e subitamente atraía os ensonados ocidentais no começo dos anos 80. Os livros sobre a gestão japonesa sucederam-se, depois, na América - com William Ouchi (o célebre Theory Z) e com Pascale e Athos. O movimento da Qualidade, teorizado nos anos 50 por americanos, era reexportado do Japão. Deming e Juran voltavam em glória à América e à Europa.

Mas apesar do "choque" japonês, a gestão continuava muito insípida, entregue, em geral, a académicos chatos e a consultores repetindo matrizes para entendidos. O furacão que viria abalar a gestão tem o nome de uma dupla: Tom Peters e Robert Waterman. Estes dois homens da nomeclatura da consultoria (eram da McKinsey) fizeram o pino e produziram em 1982 o livro de gestão mais vendido até hoje - Na Senda da Excelência. Um acidente de carro empurrara Tom Peters para a cama e obrigou-o à escrita daquilo que ele e Bob, atónitos, tinham visto no terreno em empresas com sucesso fora do Japão - e que nada tinha a ver com o convencional.

A INDUSTRIA DE GURÚS FAZ SEU APARECIMENTO

Muita gente discorda se este livro marcou ou não uma "fractura" histórica na doutrina da gestão. Gary Hamel disse-nos peremptóriamente que não. Mas um facto indiscutível é que marcou um ponto de inflexão na popularização da gestão. John Kao sublinhou que "o livro talvez tenha marcado uma ruptura no sentido de que os livros de gestão, a partir daí, passaram a atingir rapidamente a posição de best-sellers", fizeram despoletar o negócio editorial de gestão. E pela força da popularização, os livros passaram a mudar as coisas. As ideias que veiculavam alteravam a ideologia e o comportamento da massa dos gestores, nem sempre familiarizados com os «papers» dos académicos.
Quem acentua com força esta viragem é Stuart Crainer, um jornalista e escritor inglês, que acabou de publicar The Ultimate Business Library - uma recolha dos 50 livros de gestão mais importantes de sempre. Ele sublinhou-nos a propósito: "Na Senda da Excelência não desencadeou uma revolução, mas criou literalmente a indústria dos gurus. Mostrou que há um mercado de massa para as ideias de gestão". Tom Peters foi, indiscutivelmente, quem melhor percebeu a oportunidade - ele tem sido o guru dos gurus. Crainer vai dedicar-lhe uma biografia.
No entanto, como nos refere Art Kleiner, o autor de The Age of Heretics, o livro teve também o mérito de fechar com êxito um ciclo de trinta e cinco anos de heresias, praticadas em minoria e à sucapa - "trouxe a heresia para o centro do palco". Ter sido herético rendeu, foi o juízo da história.
Os anos 80, depois, abalaram a modorra do mercado literário de gestão. Entre as muitas obras, Gary Hamel salientou-nos Competitive Strategy, de Michael Porter, que lançaria para a ribalta a competitividade, palavra que ganharia estatuto de ideologia e quase fé nos anos 90, depois da obra monumental do autor A Vantagem Competitiva das Nações, por Stuart Crainer considerada "a obra académica mais ambiciosa dos últimos tempos", o que projecta o "professor competitividade" como o académico de maior nomeada da actualidade. Com os trabalhos iniciais de Porter é indiscutível que a estratégia começa, finalmente, a ganhar foros de cidadania e a autonomizar-se no corpo da gestão.

AS DUAS PERENTROIKAS - NA POLÍTICA E NA GESTÃO

Com a Perestroika o mundo mudou de um dia para o outro. O primeiro a cheirar as novas realidades foi de novo Drucker com um artigo na Harvard Business Review (HBR) no próprio ano de 1988 sobre o tipo de organização empresarial que emergia e com outro livro-chave em 1989 (precisamente intitulado The New Realities). O tema seria retomado magistralmente em A Sociedade Pós-Capitalista (em 1993). Nascia uma «prestroika» de ideias e de comportamentos também no management.
O ano de 1990 viu irromper uma série de artigos na HBR que podem ser considerados "revolucionários": Michael Hammer lança o slogan da reengenharia, Gary Hamel e C.K.Prahalad falam das competências distintivas. Tom Peters volta a chocar o mundo com Liberation Management, mais um livro provocador. Estes autores têm produzido obras marcantes desde aí e outros se lhe têm juntado dentro da mesma linha, como John Kao, o Sr. Criatividade, Charles Handy, a quem chamam o "Drucker europeu", ou Porter com o último artigo na HBR (O que é a estratégia?). A reengenharia, entretanto, parece ter sido vítima do próprio «downsizing» a que muita gente a colou e Hammer, provavelmente, perdeu a oportunidade de destronar Peters como guru dos gurus.
Há, no entanto, uma dupla subversão que sai de todas estas obras dos anos 90: a gestão tem de deixar de ser uma coutada de uma nomenklatura e a organização tem de superar de uma vez por todas os moldes tradicionais, herdados ainda de Taylor (a tarefa), Max Weber (a burocracia), Fayol (os silos funcionais) e Sloan (os departamentos). Inclusive, o Estado não pode ficar de fora desta barrela - é o que vieram dizer Ted Gaebler e David Osborbe em Reinventing Government.
Prefigura-se, assim, um novo ponto de inflexão. Hamel já fez o elogio da estratégia como revolução - o artigo, com esse título, que escreveu no ano passado na HBR foi premiado como o melhor artigo de 1996. Abrem-se as portas a uma segunda revolução na gestão, como já a alcunhou James Champy, o outro fundador da reengenharia.
*Com a colaboração de Jaime Fidalgo Cardoso, editor da revista Executive Digest, e com base num proveitoso debate on line com Art Kleiner e Stuart Crainer

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