Levanto de manhã pensando no que devo fazer antes do relógio marque meia-noite.
É minha função que tipo de dia eu vou ter hoje.
-Posso reclamar porque está chovendo... ou agradecer ás águas por lavarem a poluição e por renovar o ciclo das flores, das frutas.
-Posso ficar triste por não ter dinheiro... ou me sentir encorajado para administrar minhas finanças, evitando o desperdício.
-Posso reclamar sobre minha saúde... ou dar graças por estar vivo.
-Posso me queixar dos meus pais por não terem me dado tudo o que eu queria... ou posso ser grato por ter nascido.
-Posso reclamar por ter que ir trabalhar... ou agradecer por ter trabalho.
-Posso sentir tédio com as tarefas de casa... ou agradecer a Deus por ter teto para morar.
-Posso lamentar decepções com amigos... ou me entusiasmar com a possibilidade de novas amizades.
-Se as coisas não saírem como planejei, posso ficar feliz por ter o hoje para recomeçar.
-O dia esta na minha frente esperando para ser o que eu quiser. E aqui estou eu, o escultor que pode dar forma.
www.tecio leite.blogspot.com Cel.(98) 8849-1570/9973-0047
terça-feira, 29 de dezembro de 2009
ALBERT EINSTEIN E OS PRÉ CONCEITOS
Prof. Esp. Alcenisio Técio Leite de Sá
Esta é uma daquelas histórias ditas inacreditáveis. Após o jantar, na casa de uma celebridade nova-iorquina, eu e mais outros convidados fomos conduzidos a uma outra sala. Estava prestes a presenciar um concerto musical. Como eu era totalmente indiferente a qualquer tipo de música, quando iniciaram os acordes, minha mente estava longe, em outro lugar. Meus ouvidos nada ouviam. Todos aplaudiam. Um homem ao meu lado perguntou se eu gostava de Bach. Não tinha a mínima idéia, eu era escritor e não um aficcionado por música. Olhei para aquele senhor de fartos cabelos brancos. Era ninguém menos do que Albert Einstein.
Após me recuperar do choque inicial, disse-lhe que não sabia nada de Bach, que não conhecia nada de música. Einstein ficou perplexo com minha resposta. Levantou em meio aos convidadose solicitou que o acompanhasse ao segundo andar. Todos os presentes se entreolhavam e murmuravam alguma coisa. Na sala de cima, perguntou-me sobre que tipo de música eu gostava. Disse que gostava de música da qual eu soubesse a melodia, a letra. Após lhe dizer que Bing Crosby era um dos poucos, Einstein achou um disco e colocou-o na vitrola. Depois desligou e pediu que eu cantarolasse. Cantei sem desafinar. Einstein ficou maravilhado, dizendo que eu não era de todo uma negação em matéria de música. Disse-lhe que era das minhas favoritas e que já tinha escutado, muitas vezes, só por isso.
Fazendo-me voltar ao passado, disse que quando eu era menino com certeza meu professor de Aritmética primeiro me ensinou as coisas mais simples, como somar e subtrair, para só depois passar às frações. Assim também é com a música. Depois de conhecer as mais simples deve-se passar a conhecer as mais complexas.
Passou a colocar na vitrola discos de músicos famosos, como John McCormack e Caruso e, depois de tocar um trecho, pediu que eu cantarolasse. Einstein estava maravilhado e estupefato com a minha reação à música. Estava conseguindo cantar.
Parecia que nada mais importava naquele momento para Einstein. Após me fazer ouvir uma série de grandes músicos e até músicas sem letras, somente o instrumental, Einstein me abraçou e disse que já estava pronto para Bach.
Voltamos à sala de baixo e, após o concerto, aplaudi com muito entusiasmo, como todos os outros convidados. Aquele homem generoso havia me ensinado a gostar de Bach.
Esta é uma lição que nos ensina que não podemos fazer pré conceitos de coisas que não experimentamos ainda.
www.tecioleite.blogspot.com tecioleite@bol.com
Esta é uma daquelas histórias ditas inacreditáveis. Após o jantar, na casa de uma celebridade nova-iorquina, eu e mais outros convidados fomos conduzidos a uma outra sala. Estava prestes a presenciar um concerto musical. Como eu era totalmente indiferente a qualquer tipo de música, quando iniciaram os acordes, minha mente estava longe, em outro lugar. Meus ouvidos nada ouviam. Todos aplaudiam. Um homem ao meu lado perguntou se eu gostava de Bach. Não tinha a mínima idéia, eu era escritor e não um aficcionado por música. Olhei para aquele senhor de fartos cabelos brancos. Era ninguém menos do que Albert Einstein.
Após me recuperar do choque inicial, disse-lhe que não sabia nada de Bach, que não conhecia nada de música. Einstein ficou perplexo com minha resposta. Levantou em meio aos convidadose solicitou que o acompanhasse ao segundo andar. Todos os presentes se entreolhavam e murmuravam alguma coisa. Na sala de cima, perguntou-me sobre que tipo de música eu gostava. Disse que gostava de música da qual eu soubesse a melodia, a letra. Após lhe dizer que Bing Crosby era um dos poucos, Einstein achou um disco e colocou-o na vitrola. Depois desligou e pediu que eu cantarolasse. Cantei sem desafinar. Einstein ficou maravilhado, dizendo que eu não era de todo uma negação em matéria de música. Disse-lhe que era das minhas favoritas e que já tinha escutado, muitas vezes, só por isso.
Fazendo-me voltar ao passado, disse que quando eu era menino com certeza meu professor de Aritmética primeiro me ensinou as coisas mais simples, como somar e subtrair, para só depois passar às frações. Assim também é com a música. Depois de conhecer as mais simples deve-se passar a conhecer as mais complexas.
Passou a colocar na vitrola discos de músicos famosos, como John McCormack e Caruso e, depois de tocar um trecho, pediu que eu cantarolasse. Einstein estava maravilhado e estupefato com a minha reação à música. Estava conseguindo cantar.
Parecia que nada mais importava naquele momento para Einstein. Após me fazer ouvir uma série de grandes músicos e até músicas sem letras, somente o instrumental, Einstein me abraçou e disse que já estava pronto para Bach.
Voltamos à sala de baixo e, após o concerto, aplaudi com muito entusiasmo, como todos os outros convidados. Aquele homem generoso havia me ensinado a gostar de Bach.
Esta é uma lição que nos ensina que não podemos fazer pré conceitos de coisas que não experimentamos ainda.
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segunda-feira, 21 de dezembro de 2009
CONTOS PARA REFLEXÕES NESTE NATAL
1.OS MACACAOS E A ESCADA
Um grupo de cientistas colocou cinco macacos numa jaula. No meio da jaula puseram uma escada e, sobre ela, um cacho de bananas.
Quando algum macaco subia a escada para apanhar as bananas, os cientistas lançavam um jato de água fria nos que estavam no chão.
Depois de certo tempo, quando um macaco ia subir a escada, os outros enchiam-no de pancadas.
Passado mais algum tempo, nenhum macaco subia mais a escada, apesar da tentação das bananas.
Então, os cientistas substituíram um dos cinco macacos.
A primeira coisa que o macaco novato fez foi subir a escada, de onde foi rapidamente retirado pelos outros, que o surraram.
Depois de algumas surras, o novo integrante do grupo não mais subia a escada.
Um segundo foi substituído, e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro substituto participado, com entusiasmo, da surra ao novato.
Um terceiro macaco foi trocado, e repetiu-se o fato. Um quarto e, finalmente, o último dos veteranos foi substituído.
Os cientistas ficaram, então, com um grupo de cinco macacos que, mesmo nunca tendo tomado um banho frio, continuavam batendo naquele que tentasse chegar às bananas.
Se fosse possível perguntar a algum deles porque batiam em quem tentasse subir a escada, com certeza a resposta seria:
"Não sei, as coisas sempre foram assim por aqui...”.
Recado do Prof. Técio Leite: Também os seres humanos freqüentemente agem como os macacos dessa história, fazendo coisas sem refletir por que razão, ou com que objetivo, estão fazendo aquilo. As pessoas agem às vezes movidas somente por costumes arraigados, ou por instintos, e dessa forma não exercem o mais precioso atributo de Deus para a raça humana: a inteligência.
É importante estarmos sempre refletindo, questionando, compreendendo e aprendendo mais sobre a vida. Como disse Albert Einstein: "Tristes tempos estes: é mais fácil quebrar um átomo do que um preconceito".
2. UM MODO DE VIDA
Somos uma nação de comunicadores, mas comunicação nem sempre é conexão. Lembro-me de uma cena em um filme de Woody Allen na qual um grupo de nova – iorquinos solitários está sentado à mesa tomando cerveja, conversando freneticamente uns com os outros a fim de aliviar a solidão. Todo mundo fala ao mesmo tempo. Aos poucos, eles vão elevando a voz e interrompendo uns aos outros na tentativa de se fazer ouvir. Por fim, ficam tão desesperados que acabam, realmente, cuspindo uns nos outros no esforço de fazer contato, o que eles nunca conseguem. Essa cena, em geral, provoca risos. Acho que cada vez mais a vida vem se assemelhando a isso.
Nos dias de hoje, a desconexão é um hábito, um modo de vida. Eu não me dera conta do quanto vivia isolada até passar uma semana em Fiji. Chegando à noite, desfazendo as malas, peguei despreocupadamente o material de leitura deixado no quarto pela gerência do hotel. Sob o título: “Diferenças Culturais”, surpreendi -me ao descobrir que em Fiji é considerado “boas maneiras” cumprimentar pessoas totalmente estranhas na rua. O folheto era bem explícito, não era motivo de alarme ver-se cumprimentado por estranhos, na verdade, as pessoas achariam uma grosseria se eu não respondesse à altura.
O modo correto era fazer contato visual e reconhecer a presença do outro com um meneio de cabeça ou um sorriso, ou ainda dizendo Bu-la. No lugar onde fui criada, a cidade de Nova York, uma coisa assim seria exatamente imprudente. Achando graça, decidi tentar.
O que isso significa na prática é o seguinte: você desce a rua até o correio, vai comprar selo para um cartão - postal. Pelo caminho pode cruzar com três ou quatro pessoas, saudando cada uma com um aceno de cabeça ou dizendo Bu–la e recebendo delas o cumprimento. Você compra o selo, uma transação que demora só um instante. No caminho de volta, passa exatamente pelas mesmas pessoas, e espera-se que você torne a cumprimenta-las, muito embora tenha cruzado com elas apenas alguns momentos antes. A princípio isso é irritante, mas no final de uma semana já se tornou uma segunda natureza.
Retornei então aos Estados Unidos. Saindo às pressas para abastecer a geladeira vazia, vi-me em uma rua movimentada da Califórnia. Absolutamente sozinha. Ninguém fazia contato visual. Ninguém me cumprimentava. Ninguém sorria. Bem no meu íntimo, senti-me invisível e diminuída. E, no entanto, a rua era perfeitamente conhecida. Era minha terra.
Os habitantes de Fiji têm consciência de uma lei humana básica. Todos influenciamos uns aos outros. Cada pessoa é parte da realidade dos outros. Não existe isso de passar por alguém e não reconhecer seu momento de conexão, de não deixar que os outros saibam o efeito que produzem em você e não ver o que você produz neles. Para os habitantes de Fiji, a conexão é natural, simplesmente o modo como o mundo é feito. Aqui passamos uns pelos outros com nossas luzes apagadas, como navios à noite.
REMEN, Rachel Naomi. Histórias que Curam – Conversas Sábias ao Pé do Fogão. Ágora, São Paulo 1998.
3. OS SONS DA FLORESTA
No século III d.C., o rei Ts’ao mandou seu filho, o príncipe T’ai, estudar no templo com o grande mestre Pan KU. O objetivo era preparar o príncipe que iria suceder ao pai no trono, para ser um grande administrador. Quando o príncipe chegou ao templo, o mestre logo o mandou, sozinho, à floresta de Ming-Li. Ele deveria voltar um ano depois, com a tarefa de descrever os sons da floresta.Passado o prazo, T’ai retornou e o mestre lhe pediu para descrever os sons de tudo aquilo que tinha conseguido ouvir.
“Mestre”, disse o príncipe, “pude ouvir o canto dos cucos, o roçar das folhas, o alvoroço dos beija-flores, a brisa batendo suavemente na grama, o zumbido das abelhas e o barulho do vento cortando os céus”. Quando T’ai terminou, o mestre mandou-o de volta à floresta para ouvir tudo o mais que fosse possível. T’ai ficou intrigado com a ordem do mestre. Ele já não tinha distinguido cada som da floresta?
Por longos dias e noites, o príncipe sentou-se sozinho na floresta, ouvindo, ouvindo. Mas não conseguiu distinguir nada de novo além daqueles sons já mencionados ao mestre. Então, certa manhã, sentado entre as árvores da floresta, começou a distinguir sons vagos, diferentes de tudo o que ouvira antes. Quanto mais atenção prestava, mais claros os sons se tornavam. Uma sensação de encantamento tomou conta do rapaz. “Esses devem ser os sons que o mestre queria que eu ouvisse”, pensou. Sem pressa, o príncipe passou horas ali, ouvindo e ouvindo, pacientemente. Queria ter a certeza de que estava no caminho certo.
Quando T’ai retornou ao templo, o mestre lhe perguntou o que mais ele tinha conseguido ouvir. “Mestre”, respondeu reverentemente o príncipe, “quando prestei mais atenção pude ouvir o inaudível – o som das flores se abrindo, do sol aquecendo a terra, e da grama bebendo o orvalho da manhã”. O mestre acenou com a cabeça em sinal de aprovação. “Ouvir o inaudível é ter a disciplina necessária para se tornar um grande administrador”, observou Pan Ku. “Apenas quando aprende a ouvir o coração das pessoas, seus sentimentos mudos, os medos não confessados e as queixas silenciosas, um administrador pode inspirar confiança a seu povo, entender o que está errado e atender às reais necessidades dos cidadãos. A morte de um país começa quando os líderes ouvem apenas as palavras pronunciadas pela boca, sem mergulhar a fundo na alma das pessoas para ouvir seus sentimentos, desejos e opiniões reais”.
*Chan Kin e Renée Mauborgne do European Institute Of Business Adminstration.
4.OS TALENTOS
Um homem que estava para viajar chamou seus servos e lhes confiou seus bens. Decidiu dar a cada um segundo sua capacidade: por isso, deu a um deles cinco talentos, a outro deu dois e, ao outro servo, apenas um.
O que havia recebido cinco talentos foi logo negociar com aquele dinheiro e lucrou outros cinco. A mesma coisa fez o servo que recebera dois talentos, ganhando assim outros dois. Mas o que recebera apenas um talento cavou um buraco na terra e ali escondeu o dinheiro que lhe fora confiado.
Depois de um longo tempo, o senhor daqueles servos retornou e os chamou para a prestação de contas.
Apresentou-se o que recebera cinco talentos e entregou-lhe outros cinco, dizendo: "Senhor, confiaste-me cinco talentos; eis aqui outros cinco, que ganhei."
"Muito bem, servidor bom e fiel", respondeu-lhe o senhor. "Foste fiel no pouco, então vou te dar poder sobre muitas coisas. Compartilha da alegria do teu senhor”.
O que recebera dois talentos aproximou-se também e disse:
"Senhor, dois talentos me entregaste. Aqui estão outros dois que ganhei”.
"Muito bem, servidor bom e fiel", respondeu-lhe o senhor. "Foste fiel no pouco, então vou te dar poder sobre muitas coisas. Compartilha da alegria do teu senhor”.
Chegou, por fim, o que recebera só um talento, e disse:
"Senhor, sei que és homem severo, que ceifas onde não semeaste e colhes onde nada foi plantado. Por isso, tive medo e fui esconder na terra o talento que me confiaste. Aqui o tens, intacto. Devolvo o que te pertence”.
O homem ficou indignado e reclamou: "Servo mau e preguiçoso! Se sabias que ceifo onde não semeei e colho onde não espalhei, devias ter aplicado o meu dinheiro para que, em meu regresso, eu recebesse com juros o que me pertence."
E dirigindo-se aos empregados que estavam com ele naquele momento, ordenou:
"Tirem o talento que está com ele, para que seja dado ao que tem dez. Pois aos que têm será dado em abundância, enquanto a quem não tem, até mesmo o pouco que tem lhe será tirado. E quanto a esse servo inútil, lancem-no às trevas, onde haverá choro e ranger de dentes."
Observação: Entre os inúmeros textos que têm sido escritos sobre recursos humanos, este pode ser considerado, sem dúvida, como fundamental para entendermos a nova visão das questões ligadas a recursos humanos. Mas o curioso é que é um texto escrito há 20 séculos, que parece atual neste início de século e milênio. E não é um texto teórico, mas uma história bastante singela, uma parábola.
Para uma boa compreensão dessa história, é necessário ver com clareza o sentido da palavra talento. Essa explicação está no livro "Viabilizando talentos".
5. AS LONGAS COLHERES – SENDO SOLIDÁRIOS
Uma vez, num reino não muito distante daqui, havia um rei que era famoso, tanto por sua majestade, como por sua fantasia meio excêntrica.
Um dia mandou anunciar por toda parte que daria a maior e mais bela festa de seu reino. Toda a corte e todos os amigos do reino que foram convidados vieram vestidos nos mais ricos trajes. O palácio resplandecia com todas as suas luzes.
As apresentações transcorreram segundo o protocolo e os espetáculos começaram: dançarinos de todos os países, jogos e divertimentos diversos. Tudo, até o mínimo detalhe, era só esplendor. Todos os convidados admiravam fascinados e proclamavam a magnificência do rei.
Entretanto, apesar da primorosa organização da festa, começaram a perceber que a “arte da mesa” não estava representada em parte alguma.
Não se podia encontrar nada para acalmar a fome que todos sentiam mais duramente à medida que as horas passavam. Essa falta logo se tornou incontrolável. Jamais naquele palácio nem em todo o país havia acontecido algo parecido.
A festa não parava de esforçar-se para atingir o auge, oferecendo ao público uma profusão de músicos maravilhosos e excelentes dançarinos.
Pouco a pouco o mal-estar dos espectadores se transformou numa surda, mas visível, contrariedade. Ninguém, no entanto, ousava elevar a voz diante de um rei tão notável.
Os cantos continuaram por horas e horas. Depois foram distribuídos presentes, mas nenhum deles era comestível. Finalmente, quando a situação se tornou insustentável e a fome intolerável, o rei convidou seus hóspedes a passarem para uma sala especial, onde uma refeição as aguardava.
Ninguém se fez esperar. Todos, como um conjunto harmonioso, correram em direção ao delicioso aroma de uma sopa que estava num enorme caldeirão no centro da mesa.
Houve tentativas, mas só se ouviam expressões de dor e decepção.
Os convidados quiserem servir-se, mas grande foi sua surpresa ao descobrirem, no caldeirão, enormes colheres de metal, com mais de um metro de comprimento e nenhum prato, nenhuma tigela, nenhuma colher de formato convencional.
Os cabos desmesurados não permitiam que o braço levasse à boca a beberagem suculenta, porque não se podiam segurar as escaldantes colheres a não ser por uma pequena haste de madeira em suas extremidades. Desesperados, todos tentavam comer, sem resultado.
Até que um dos convidados, mais esperto ou mais esfaimado, encontrou a solução: sempre segurando a colher pela haste situada em sua extremidade, levou-a à boca de seu vizinho, que pôde comer à vontade.
Todos passaram a imitá-lo e se saciaram, compreendendo, enfim, que a única forma de alimentar-se naquele palácio magnífico era um servindo ao outro.
6. A FLOR E A PEDRA
Era uma vez uma flor que nasceu no meio das pedras. Quem sabe como conseguiu crescer e ser um sinal de vida no meio de tanta tristeza. Passou uma jovem e ficou admirada com a flor. Logo pensou em Deus. Cortou a flor e a levou para a igreja. Mas, após uma semana, a flor tinha morrido”.
“Era uma vez uma flor que nasceu no meio das pedras. Quem sabe como conseguiu crescer e ser um sinal de vida no meio de tanta tristeza. Passou um homem, viu a flor, pensou em Deus, agradeceu e a deixou ali; não quis cortá-la para não matá-la. Mas, dias depois, veio uma tempestade e a flor morreu”.
“Era uma vez uma flor que nasceu no meio das pedras. Quem sabe como conseguiu crescer e ser um sinal de vida no meio de tanta tristeza. Passou uma criança e achou que aquela flor era parecida com ela: bonita, mas, sozinha. Decidiu voltar todos os dias. Um dia regou, outro dia trouxe terra, outro dia podou, depois fez um canteiro, colocou adubo. Tempos depois, lá onde só havia pedras e uma flor, nasceu um jardim!...”.(autor desconhecido).
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Um grupo de cientistas colocou cinco macacos numa jaula. No meio da jaula puseram uma escada e, sobre ela, um cacho de bananas.
Quando algum macaco subia a escada para apanhar as bananas, os cientistas lançavam um jato de água fria nos que estavam no chão.
Depois de certo tempo, quando um macaco ia subir a escada, os outros enchiam-no de pancadas.
Passado mais algum tempo, nenhum macaco subia mais a escada, apesar da tentação das bananas.
Então, os cientistas substituíram um dos cinco macacos.
A primeira coisa que o macaco novato fez foi subir a escada, de onde foi rapidamente retirado pelos outros, que o surraram.
Depois de algumas surras, o novo integrante do grupo não mais subia a escada.
Um segundo foi substituído, e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro substituto participado, com entusiasmo, da surra ao novato.
Um terceiro macaco foi trocado, e repetiu-se o fato. Um quarto e, finalmente, o último dos veteranos foi substituído.
Os cientistas ficaram, então, com um grupo de cinco macacos que, mesmo nunca tendo tomado um banho frio, continuavam batendo naquele que tentasse chegar às bananas.
Se fosse possível perguntar a algum deles porque batiam em quem tentasse subir a escada, com certeza a resposta seria:
"Não sei, as coisas sempre foram assim por aqui...”.
Recado do Prof. Técio Leite: Também os seres humanos freqüentemente agem como os macacos dessa história, fazendo coisas sem refletir por que razão, ou com que objetivo, estão fazendo aquilo. As pessoas agem às vezes movidas somente por costumes arraigados, ou por instintos, e dessa forma não exercem o mais precioso atributo de Deus para a raça humana: a inteligência.
É importante estarmos sempre refletindo, questionando, compreendendo e aprendendo mais sobre a vida. Como disse Albert Einstein: "Tristes tempos estes: é mais fácil quebrar um átomo do que um preconceito".
2. UM MODO DE VIDA
Somos uma nação de comunicadores, mas comunicação nem sempre é conexão. Lembro-me de uma cena em um filme de Woody Allen na qual um grupo de nova – iorquinos solitários está sentado à mesa tomando cerveja, conversando freneticamente uns com os outros a fim de aliviar a solidão. Todo mundo fala ao mesmo tempo. Aos poucos, eles vão elevando a voz e interrompendo uns aos outros na tentativa de se fazer ouvir. Por fim, ficam tão desesperados que acabam, realmente, cuspindo uns nos outros no esforço de fazer contato, o que eles nunca conseguem. Essa cena, em geral, provoca risos. Acho que cada vez mais a vida vem se assemelhando a isso.
Nos dias de hoje, a desconexão é um hábito, um modo de vida. Eu não me dera conta do quanto vivia isolada até passar uma semana em Fiji. Chegando à noite, desfazendo as malas, peguei despreocupadamente o material de leitura deixado no quarto pela gerência do hotel. Sob o título: “Diferenças Culturais”, surpreendi -me ao descobrir que em Fiji é considerado “boas maneiras” cumprimentar pessoas totalmente estranhas na rua. O folheto era bem explícito, não era motivo de alarme ver-se cumprimentado por estranhos, na verdade, as pessoas achariam uma grosseria se eu não respondesse à altura.
O modo correto era fazer contato visual e reconhecer a presença do outro com um meneio de cabeça ou um sorriso, ou ainda dizendo Bu-la. No lugar onde fui criada, a cidade de Nova York, uma coisa assim seria exatamente imprudente. Achando graça, decidi tentar.
O que isso significa na prática é o seguinte: você desce a rua até o correio, vai comprar selo para um cartão - postal. Pelo caminho pode cruzar com três ou quatro pessoas, saudando cada uma com um aceno de cabeça ou dizendo Bu–la e recebendo delas o cumprimento. Você compra o selo, uma transação que demora só um instante. No caminho de volta, passa exatamente pelas mesmas pessoas, e espera-se que você torne a cumprimenta-las, muito embora tenha cruzado com elas apenas alguns momentos antes. A princípio isso é irritante, mas no final de uma semana já se tornou uma segunda natureza.
Retornei então aos Estados Unidos. Saindo às pressas para abastecer a geladeira vazia, vi-me em uma rua movimentada da Califórnia. Absolutamente sozinha. Ninguém fazia contato visual. Ninguém me cumprimentava. Ninguém sorria. Bem no meu íntimo, senti-me invisível e diminuída. E, no entanto, a rua era perfeitamente conhecida. Era minha terra.
Os habitantes de Fiji têm consciência de uma lei humana básica. Todos influenciamos uns aos outros. Cada pessoa é parte da realidade dos outros. Não existe isso de passar por alguém e não reconhecer seu momento de conexão, de não deixar que os outros saibam o efeito que produzem em você e não ver o que você produz neles. Para os habitantes de Fiji, a conexão é natural, simplesmente o modo como o mundo é feito. Aqui passamos uns pelos outros com nossas luzes apagadas, como navios à noite.
REMEN, Rachel Naomi. Histórias que Curam – Conversas Sábias ao Pé do Fogão. Ágora, São Paulo 1998.
3. OS SONS DA FLORESTA
No século III d.C., o rei Ts’ao mandou seu filho, o príncipe T’ai, estudar no templo com o grande mestre Pan KU. O objetivo era preparar o príncipe que iria suceder ao pai no trono, para ser um grande administrador. Quando o príncipe chegou ao templo, o mestre logo o mandou, sozinho, à floresta de Ming-Li. Ele deveria voltar um ano depois, com a tarefa de descrever os sons da floresta.Passado o prazo, T’ai retornou e o mestre lhe pediu para descrever os sons de tudo aquilo que tinha conseguido ouvir.
“Mestre”, disse o príncipe, “pude ouvir o canto dos cucos, o roçar das folhas, o alvoroço dos beija-flores, a brisa batendo suavemente na grama, o zumbido das abelhas e o barulho do vento cortando os céus”. Quando T’ai terminou, o mestre mandou-o de volta à floresta para ouvir tudo o mais que fosse possível. T’ai ficou intrigado com a ordem do mestre. Ele já não tinha distinguido cada som da floresta?
Por longos dias e noites, o príncipe sentou-se sozinho na floresta, ouvindo, ouvindo. Mas não conseguiu distinguir nada de novo além daqueles sons já mencionados ao mestre. Então, certa manhã, sentado entre as árvores da floresta, começou a distinguir sons vagos, diferentes de tudo o que ouvira antes. Quanto mais atenção prestava, mais claros os sons se tornavam. Uma sensação de encantamento tomou conta do rapaz. “Esses devem ser os sons que o mestre queria que eu ouvisse”, pensou. Sem pressa, o príncipe passou horas ali, ouvindo e ouvindo, pacientemente. Queria ter a certeza de que estava no caminho certo.
Quando T’ai retornou ao templo, o mestre lhe perguntou o que mais ele tinha conseguido ouvir. “Mestre”, respondeu reverentemente o príncipe, “quando prestei mais atenção pude ouvir o inaudível – o som das flores se abrindo, do sol aquecendo a terra, e da grama bebendo o orvalho da manhã”. O mestre acenou com a cabeça em sinal de aprovação. “Ouvir o inaudível é ter a disciplina necessária para se tornar um grande administrador”, observou Pan Ku. “Apenas quando aprende a ouvir o coração das pessoas, seus sentimentos mudos, os medos não confessados e as queixas silenciosas, um administrador pode inspirar confiança a seu povo, entender o que está errado e atender às reais necessidades dos cidadãos. A morte de um país começa quando os líderes ouvem apenas as palavras pronunciadas pela boca, sem mergulhar a fundo na alma das pessoas para ouvir seus sentimentos, desejos e opiniões reais”.
*Chan Kin e Renée Mauborgne do European Institute Of Business Adminstration.
4.OS TALENTOS
Um homem que estava para viajar chamou seus servos e lhes confiou seus bens. Decidiu dar a cada um segundo sua capacidade: por isso, deu a um deles cinco talentos, a outro deu dois e, ao outro servo, apenas um.
O que havia recebido cinco talentos foi logo negociar com aquele dinheiro e lucrou outros cinco. A mesma coisa fez o servo que recebera dois talentos, ganhando assim outros dois. Mas o que recebera apenas um talento cavou um buraco na terra e ali escondeu o dinheiro que lhe fora confiado.
Depois de um longo tempo, o senhor daqueles servos retornou e os chamou para a prestação de contas.
Apresentou-se o que recebera cinco talentos e entregou-lhe outros cinco, dizendo: "Senhor, confiaste-me cinco talentos; eis aqui outros cinco, que ganhei."
"Muito bem, servidor bom e fiel", respondeu-lhe o senhor. "Foste fiel no pouco, então vou te dar poder sobre muitas coisas. Compartilha da alegria do teu senhor”.
O que recebera dois talentos aproximou-se também e disse:
"Senhor, dois talentos me entregaste. Aqui estão outros dois que ganhei”.
"Muito bem, servidor bom e fiel", respondeu-lhe o senhor. "Foste fiel no pouco, então vou te dar poder sobre muitas coisas. Compartilha da alegria do teu senhor”.
Chegou, por fim, o que recebera só um talento, e disse:
"Senhor, sei que és homem severo, que ceifas onde não semeaste e colhes onde nada foi plantado. Por isso, tive medo e fui esconder na terra o talento que me confiaste. Aqui o tens, intacto. Devolvo o que te pertence”.
O homem ficou indignado e reclamou: "Servo mau e preguiçoso! Se sabias que ceifo onde não semeei e colho onde não espalhei, devias ter aplicado o meu dinheiro para que, em meu regresso, eu recebesse com juros o que me pertence."
E dirigindo-se aos empregados que estavam com ele naquele momento, ordenou:
"Tirem o talento que está com ele, para que seja dado ao que tem dez. Pois aos que têm será dado em abundância, enquanto a quem não tem, até mesmo o pouco que tem lhe será tirado. E quanto a esse servo inútil, lancem-no às trevas, onde haverá choro e ranger de dentes."
Observação: Entre os inúmeros textos que têm sido escritos sobre recursos humanos, este pode ser considerado, sem dúvida, como fundamental para entendermos a nova visão das questões ligadas a recursos humanos. Mas o curioso é que é um texto escrito há 20 séculos, que parece atual neste início de século e milênio. E não é um texto teórico, mas uma história bastante singela, uma parábola.
Para uma boa compreensão dessa história, é necessário ver com clareza o sentido da palavra talento. Essa explicação está no livro "Viabilizando talentos".
5. AS LONGAS COLHERES – SENDO SOLIDÁRIOS
Uma vez, num reino não muito distante daqui, havia um rei que era famoso, tanto por sua majestade, como por sua fantasia meio excêntrica.
Um dia mandou anunciar por toda parte que daria a maior e mais bela festa de seu reino. Toda a corte e todos os amigos do reino que foram convidados vieram vestidos nos mais ricos trajes. O palácio resplandecia com todas as suas luzes.
As apresentações transcorreram segundo o protocolo e os espetáculos começaram: dançarinos de todos os países, jogos e divertimentos diversos. Tudo, até o mínimo detalhe, era só esplendor. Todos os convidados admiravam fascinados e proclamavam a magnificência do rei.
Entretanto, apesar da primorosa organização da festa, começaram a perceber que a “arte da mesa” não estava representada em parte alguma.
Não se podia encontrar nada para acalmar a fome que todos sentiam mais duramente à medida que as horas passavam. Essa falta logo se tornou incontrolável. Jamais naquele palácio nem em todo o país havia acontecido algo parecido.
A festa não parava de esforçar-se para atingir o auge, oferecendo ao público uma profusão de músicos maravilhosos e excelentes dançarinos.
Pouco a pouco o mal-estar dos espectadores se transformou numa surda, mas visível, contrariedade. Ninguém, no entanto, ousava elevar a voz diante de um rei tão notável.
Os cantos continuaram por horas e horas. Depois foram distribuídos presentes, mas nenhum deles era comestível. Finalmente, quando a situação se tornou insustentável e a fome intolerável, o rei convidou seus hóspedes a passarem para uma sala especial, onde uma refeição as aguardava.
Ninguém se fez esperar. Todos, como um conjunto harmonioso, correram em direção ao delicioso aroma de uma sopa que estava num enorme caldeirão no centro da mesa.
Houve tentativas, mas só se ouviam expressões de dor e decepção.
Os convidados quiserem servir-se, mas grande foi sua surpresa ao descobrirem, no caldeirão, enormes colheres de metal, com mais de um metro de comprimento e nenhum prato, nenhuma tigela, nenhuma colher de formato convencional.
Os cabos desmesurados não permitiam que o braço levasse à boca a beberagem suculenta, porque não se podiam segurar as escaldantes colheres a não ser por uma pequena haste de madeira em suas extremidades. Desesperados, todos tentavam comer, sem resultado.
Até que um dos convidados, mais esperto ou mais esfaimado, encontrou a solução: sempre segurando a colher pela haste situada em sua extremidade, levou-a à boca de seu vizinho, que pôde comer à vontade.
Todos passaram a imitá-lo e se saciaram, compreendendo, enfim, que a única forma de alimentar-se naquele palácio magnífico era um servindo ao outro.
6. A FLOR E A PEDRA
Era uma vez uma flor que nasceu no meio das pedras. Quem sabe como conseguiu crescer e ser um sinal de vida no meio de tanta tristeza. Passou uma jovem e ficou admirada com a flor. Logo pensou em Deus. Cortou a flor e a levou para a igreja. Mas, após uma semana, a flor tinha morrido”.
“Era uma vez uma flor que nasceu no meio das pedras. Quem sabe como conseguiu crescer e ser um sinal de vida no meio de tanta tristeza. Passou um homem, viu a flor, pensou em Deus, agradeceu e a deixou ali; não quis cortá-la para não matá-la. Mas, dias depois, veio uma tempestade e a flor morreu”.
“Era uma vez uma flor que nasceu no meio das pedras. Quem sabe como conseguiu crescer e ser um sinal de vida no meio de tanta tristeza. Passou uma criança e achou que aquela flor era parecida com ela: bonita, mas, sozinha. Decidiu voltar todos os dias. Um dia regou, outro dia trouxe terra, outro dia podou, depois fez um canteiro, colocou adubo. Tempos depois, lá onde só havia pedras e uma flor, nasceu um jardim!...”.(autor desconhecido).
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ADMINISTRAÇÃO DE COOPERATIVAS
Prof. Esp. Alcenisio Técio Leite de Sá
1.CONCEITO DE COOPERATIVA
O termo Cooperativa possui várias definições na literatura especializada que variam conforme a época e o viés doutrinário em que foram elaboradas. Considerando a multiplicidade de aspectos que tal definição deve incorporar, fica difícil encontrar um conceito que expresse em uma única frase essa multiplicidade. O que se busca é uma aproximação que relaciona os principais elementos encontrados na maioria das definições:
“Cooperativa é uma associação autônoma de pessoas que se unem, voluntariamente, para satisfazer aspirações e necessidades econômicas, sociais e culturais comuns, por meio de um empreendimento de propriedade coletiva e democraticamente gerido”.
Basicamente o que se procura ao organizar uma Cooperativa é melhorar a situação econômica de determinado grupo de indivíduos, solucionando problemas ou satisfazendo necessidades comuns, que excedam a capacidade de cada indivíduo satisfazer isoladamente.
A Cooperativa é então, um meio para que um determinado grupo de indivíduos atinja objetivos específicos, através de um acordo voluntário para cooperação recíproca.
Esquematicamente podemos representar essa relação como:
Uma Cooperativa se diferencia de outros tipos de associações de pessoas por seu caráter essencialmente econômico. A sua finalidade é colocar os produtos e ou serviços de seus cooperados no mercado, em condições mais vantajosas do que os mesmos teriam isoladamente. Desse modo a Cooperativa pode ser entendida como uma “empresa” que presta serviços aos seus cooperados.
Essa “empresa comunitária”, chamada cooperativa, é regida por uma série de normas que regulamentam o seu funcionamento e cujas origens remontam o ano de 1844, quando foi criada a primeira cooperativa nos moldes que conhecemos hoje, em Rochdale na Inglaterra. Essas normas, que orientam como será o relacionamento entre a cooperativa e os cooperados e desses entre si, no âmbito da cooperativa, são conhecidas como Princípios do Cooperativismo.
Embora sobre vários aspectos uma Cooperativa seja similar a outros tipos de empresas e associações, ela se diferencia daquelas na sua finalidade, na forma de propriedade e de controle, e na distribuiçao dos benefícios por ela gerados. Essas diferenças definem uma Cooperativa e explicam seu funcionamento. Para organizar essas características e possibilitar uma formulação única para o sistema, foram estabelecidos os princípios do cooperativismo, pelos quais todas as cooperativas devem balisar seu funcionamento e sua relação com os cooperados e com o mercado. Aceitos no mundo inteiro como a base para o sistema, sua formulação mais recente estabelecida pela Aliança Cooperativa Internacional data de 1995:
1º Princípio: Adesão Voluntária e livre
As cooperativas são organizações voluntárias, abertas a todas as pessoas aptas a utilizar os seus serviços e dispostas a assumir as responsabilidades como membros, sem discriminações de sexo, sociais, raciais, políticas ou religiosas.
2º Princípio: Gestão Democrática Pelos Membros
As cooperativas são organizações democráticas controladas pelos seus membros, que participam ativamente na formulação das suas políticas e na tomada de decisões. Os homens e as mulheres eleitos como representantes dos outros membros são responsáveis perante estes. Nas cooperativas de primeiro grau os membros têm igual direito de voto (um membro, um voto), e as cooperativas de grau superior (federações, centrais, confederações) são também organizadas de forma democrática.
3º Princípio: Participação Econômica dos Membros
Os membros contribuem eqüitativamente para o capital das suas cooperativas e controlam-no democraticamente. Pelo menos parte desse capital é, normalmente, propriedade comum da cooperativa. Os membros recebem, habitualmente, e se a houver, uma remuneração limitada ao capital subscrito como condição da sua adesão. Os membros afetam os excedentes a um ou mais dos seguintes objetivos: desenvolvimento das suas cooperativas, eventualmente através da criação de reservas, parte das quais, pelo menos, será indivisível; benefício dos membros na proporção das suas transações com a cooperativa; apoio a outras atividades aprovadas pelos membros.
4º Princípio: Autonomia e Independência
As cooperativas são organizações autônomas, de ajuda mútua, controladas pelos seus membros. Se estas firmarem acordos com outras organizações, incluindo instituições públicas, ou recorrerem à capital externo, devem fazê-lo em condições que assegurem o controle democrático pelos seus membros e mantenham a autonomia das cooperativas.
5º Princípio: Educação, formação e informação
As cooperativas promovem a educação e a formação dos seus membros, dos representantes eleitos, dos dirigentes e dos trabalhadores de forma a que estes possam contribuir, eficazmente, para o desenvolvimento das suas cooperativas. Informam o público em geral - particularmente os jovens e os formadores de opinião - sobre a natureza e as vantagens da cooperação.
6º Princípio: Intercooperação
As cooperativas servem de forma mais eficaz os seus membros e dão mais força ao movimento cooperativo, trabalhando em conjunto, através das estruturas locais, regionais, nacionais e internacionais.
7º Princípio: Interesse pela Comunidade
As cooperativas trabalham para o desenvolvimento sustentado das suas comunidades através de políticas aprovadas pelos membros.
2. O SISTEMA COOPERATIVISTA E OS RAMOS DO COOPERATIVISMO
O cooperativismo está organizado em um sistema mundial, que busca garantir a unidade da doutrina e da filosofia cooperativista, além de defender os interesses do cooperativismo pelo mundo.
A organização máxima do cooperativismo mundial é a ACI – Aliança Cooperativa Internacional, em seguida vem as organizações continentais como a OCA – Organização das Cooperativas das Américas e as organizações nacionais. No caso do Brasil, a OCB – Organização das Cooperativas Brasileiras. Cada estado brasileiro possui a sua própria organização, vinculada a OCB. No Maranhão essa organização é a OCEMA.
Recentemente foi criado, seguindo o modelo nacional com representações estaduais, o SESCOOP – Serviço de Aprendizagem do Cooperativismo. O SESCOOP desempenha para as cooperativas o mesmo papel que o SEBRAE desempenha para as empresas.
OS RAMOS DO COOPERATIVISMO
O modelo cooperativo tem sido usado para viabilizar negócios em vários campos de atuação. Para efeito de organização do Sistema Cooperativo elas estão organizadas por ramos conforme a área em que atuam. São eles:
Cooperativas Agropecuárias
Reúnem produtores rurais ou agropastoris e de pesca, que trabalham de forma solidária na realização das várias etapas da cadeia produtiva: da compra de sementes e insumos até a colheita, armazenamento, industrialização e venda no mercado da produção. Para assegurar eficiência, a Cooperativa pode também, promover a compra em comum de insumos com vantagens que, isoladamente, o produtor não conseguiria.
Cooperativas de Consumo
Caracterizam-se pela compra em comum de artigos de consumo para seus cooperantes, buscando diminuir o custo desses produtos. Na prática funcionam como supermercados.
Cooperativas de Crédito
São sociedades de pessoas destinadas a proporcionar assistência financeira a seus cooperantes. Funcionam mediante autorização e fiscalização do Banco Central do Brasil, porque são equiparadas às demais instituições financeiras. Para consecução de seus objetivos podem praticar as operações passivas típicas de sua modalidade, como obter recursos no mercado financeiro, nas instituições de crédito, particulares ou oficiais, através de repasses e refinanciamentos. Podem captar recursos via depósito à vista e a prazo, de seus cooperantes; fazer cobrança de títulos, recebimentos e pagamentos, mediante convênios correspondentes no país, depósitos em custódia e outras captações típicas da modalidade. No que se refere às operações ativas, diferem dos bancos, fundamentalmente, porque só podem contratar essas operações, isto é, empréstimos de dinheiro, com seus cooperantes, ao contrário dos bancos, que operam com o público em geral. O cooperativismo de Crédito em nosso país estava organizado em 2 modalidades distintas, as cooperativas de crédito mútuo (urbano) e as cooperativas de crédito rural. O modelo brasileiro era o que se chama de cooperativas fechadas, pois só podiam associar pessoas de um grupo social específico, por exemplo, para ser sócio de uma cooperativa de crédito rural a pessoa tinha que ser proprietário de uma propriedade rural e, para ser sócio de uma cooperativa de crédito mútuo, a pessoa tinha que pertencer a um grupo profissional específico, médicos, advogados, ou, trabalhar em uma mesma empresa.
Este cenário mudou com a resolução 3106 do Banco Central que criou as chamadas cooperativas mistas. A partir dessa resolução as cooperativas de crédito rural poderão associar pessoas de outros grupos sociais, independentes de terem propriedade rural ou não. O mesmo valendo para as cooperativas de crédito mútuo que podem associar pessoas de diferentes grupos profissionais. A resolução criou também, a cooperativa de empreendedores formada por empresários dos vários ramos da atividade empresarial
Cooperativas Educacionais
Surgiram como uma solução para a crise que enfrentavam as escolas brasileiras. Pais e alunos se uniram para enfrentar a falta de estrutura do ensino público e o alto custo das mensalidades das escolas particulares. Essas cooperativas podem oferecer todos os níveis de ensino ou, concentrar o serviço apenas em um tipo de atendimento como educação infantil, por exemplo. Outras oferecem cursos profissionalizantes. Há ainda as escolas agrícolas. A escolha do nível de ensino em que a cooperativa vai atuar depende, também, das necessidades das pessoas cooperadas. A vantagem desse modelo é a de que os pais dos alunos participam da definição da proposta pedagógica da escola e dos custos necessários para viabiliza-la.
Cooperativas Especiais
Compostas pelas cooperativas constituídas por pessoas que precisam ser tuteladas. A Lei n. 9.867, do dia 10 de setembro, de 1999, criou a possibilidade de se constituírem cooperativas “sociais” para organização e gestão de serviços sociosanitários e educativos, mediante atividades agrícolas, industriais, comerciais e de serviços, contemplando as seguintes pessoas: deficientes físicos, sensoriais, psíquicos e mentais, dependentes de acompanhamento psiquiátrico permanente, dependentes químicos, pessoas egressas de prisões, os condenados a penas alternativas à detenção e os adolescentes em idade adequada ao trabalho e situação familiar difícil do ponto de vista econômico, social ou afetivo. As cooperativas sociais organizam o seu trabalho, especialmente no que diz respeito às dificuldades gerais e individuais das pessoas em desvantagem, e desenvolvem e executam programas especiais de treinamento, com o objetivo de aumentar-lhe a produtividade e a independência econômica e social. A condição de pessoa em desvantagem deve ser atestada por documentação proveniente de órgão da administração pública, ressalvando-se o direito à privacidade. O estatuto da dita “Cooperativa Social” poderá prever uma ou mais categorias de sócios voluntários, que lhes preste serviços gratuitamente, e não estejam incluídos na definição de pessoas em desvantagem.
Cooperativas de Habitação
Compostas pelas cooperativas destinadas à construção, manutenção e administração de conjuntos habitacionais para seu quadro social. As cooperativas deste tipo utilizam o autofinanciamento ou as linhas de crédito oficiais pra produzir imóveis residenciais com preços abaixo do que se pratica normalmente no mercado, conseguidos através de gestão dos recursos com maior eficiência. O custo total do empreendimento é rateado, de acordo com a unidade escolhida, entre os cooperantes, que contribuem com parcelas mensais e acompanham todas as fases da produção dos imóveis: da aquisição do terreno e elaboração do projeto até a entrega das chaves.
Cooperativas de Infra-estrutura
Antes denominado “Energia/Telecomunicações e Serviços”, composto pelas cooperativas, cuja finalidade é atender direta e prioritariamente o próprio quadro social com serviços de infra-estrutura. As cooperativas de eletrificação rural, que são a maioria, aos poucos estão deixando de ser meras repassadoras de energia para se transformar em geradoras de energia.
Cooperativas de Mineração
Compostas pelas cooperativas com finalidade de pesquisar, extrair, lavrar, industrializar, comercializar, importar e exportar produtos minerais
Cooperativas de Produção
Compostas pelas cooperativas dedicadas à produção de um ou mais tipos de bens e mercadorias, sendo os meios de produção coletivos, através da pessoa jurídica, e não individual do cooperante. É um ramo relativamente novo, cuja denominação pertencia antes ao ramo agropecuário. Para os empregados, cuja empresa entra em falência, a cooperativa de produção geralmente é a única alternativa para manter os postos de trabalho.
Cooperativas de Saúde
Compostas pelas cooperativas que se dedicam a recuperação e preservação da saúde humana. É um dos ramos que mais rapidamente cresceu nos últimos anos, incluindo médicos, enfermeiros, dentistas, psicólogos e profissionais afins. Nelas são três as preocupações básicas: valorização do profissional com melhor remuneração, condições de trabalho adequadas e atendimento de qualidade ao paciente. É interessante ressaltar que esse ramo surgiu no Brasil e está se expandindo rapidamente para outros países.
Cooperativas de Trabalho
São sociedades de pessoas que, reciprocamente, se obrigam a contribuir com bens ou serviços para o exercício de uma atividade econômica, de proveito comum, sem objetivo de lucro, vez que o resultado do trabalho é dividido ente os cooperantes. Trata-se de uma modalidade que vem despontando como opção para gerar, manter ou recuperar postos de trabalho. Denominam-se cooperativas de trabalho, tanto as que produzem bens como aquelas que produzem serviços, sempre pelos próprios cooperantes. Atividades como artesanato, consultoria, auditoria, costura, informática e segurança, são alguns exemplos da atuação deste tipo de cooperativa.
3.PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DAS COOPERATIVAS
CONCEITO:
· Sociedade civil/comercial sem fins lucrativos
2. FINALIDADE:
· Viabilizar e desenvolver atividades de consumo, produção, crédito, prestação de serviços e comercialização;
· Atuar no mercado gerando benefícios para os cooperantes;
· Formar e capacitar seus integrantes para o trabalho e a vida em comunidade.
3. GESTÃO
· Assembléia Geral de cooperantes, órgão máximo de decisão dos destinos da cooperativa, a ela está subordinado o Conselho de Administração, órgão executivo formado por cooperantes que é responsável pela administração diária da cooperativa,
· Conselho fiscal, órgão formado por cooperantes cuja finalidade é garantir que os direitos dos cooperantes e as decisões da assembléia geral estejam sendo cumpridos.
4. LEGISLAÇÃO:
· Constituição Federal (art. 5o., incisos XVII E art. 174, par. 2o.)
· Código civil
· Lei federal no. 5.764/71
· Legislações específicas de acordo com a atividade exercida, crédito, trabalho, saúde...
5. FORMAÇÃO
· Mínimo de 20 pessoas conforme estabelece a lei 5.764/71
· Qualquer pessoa física que não desenvolva atividades que conflitem com os interesses da cooperativa
6. PATRIMÔNIO
· O capital é formado por quotas-partes ou pode ser constituído por prestação de serviços, doações, empréstimos e processos de capitalização
7. GESTÃO
· A cooperativa é uma instituição autogestionada.
· Nas decisões em assembléia geral, cada cooperante tem direito a um voto
8. OPERAÇÕES
· Realiza plena atividade comercial
· Realiza operações financeiras, bancárias e pode se candidatar a empréstimos e aquisições do governo federal
9. REMUNERAÇÃO DE DIRIGENTES
· Os dirigentes podem ser remunerados através de “pró-labore”, cujo valor é definido em assembléia geral
10. RESULTADOS FINANCEIROS
· Após decisão em assembléia geral, as possíveis sobras líquidas podem ser divididas de acordo com o volume de negócios do associado com a cooperativa. É obrigatória a destinação de 10% das sobras para os fundos de reserva e 5% para os fundos educacionais, conforme a lei 5764 / 71
11. TRIBUTAÇÃO
Especialistas em direito tributário fazem uma lista dos impostos, tributos e taxas a que uma entidade cooperativa está sujeita e em que situações. As implicações tributárias, bem como as não-incidentes, são:
1) PIS - De acordo com a legislação em vigor, a contribuição incide o percentual de 1% sobre a folha de pagamento de funcionários da cooperativa, e em casos de operar com não-associados, incide percentuais de 0,65% de acordo com a Medida Provisória 1.546-22, de 7 de agosto de 1997.
2) COFINS - De acordo com o artigo 6o da Lei Complementar 70/91, as cooperativas estão isentas do recolhimento da contribuição para Financiamento da Seguridade Social, mas tão somente quanto aos atos cooperativos de suas finalidades.
3) Contribuição Social - Conforme acórdão, o Conselho de Contribuinte através da câmara Superior de recursos fiscais decidiu "Acórdão SEREF/01 - 1.751 publicado no DOU de 13.09.96, Pág. 18.145" que o resultado positivo obtido pelas sociedades cooperativas nas operações realizadas com os seus associados, os atos cooperativos, não integra a base de cálculo da Contribuição Social.
4) IRRLL - Não há incidência nos atos cooperativos.
5) IRPJ - O regulamento do Imposto de Renda é taxativo de que, nas cooperativas que operam com associados, praticando, assim, o ato cooperativo, ( artigo 79 da Lei 5.764) as sobras por acaso existentes no encerramento do balanço não são tributadas, levando-se em linha de consideração, que a cooperativa não é sociedade comercial.
6) FGTS - O FGTS somente tem como fato gerador para os empregados da cooperativa, sendo certo que não existe o fato gerador para os cooperativados.
7) INSS - Com o aditamento da Lei Complementar 84/96, passou a incidir o percentual de 15% sobre a retirada de cada cooperante e se os mesmos forem autônomos (inscritos na Previdência Social); a Contribuição será de 20% sobre o salário-base de cada associado. É importante ressaltar que a Obrigação do Recolhimento é de exclusiva responsabilidade da cooperativa.
8) ISS - A maioria dos municípios brasileiros preceitua que a incidência do Imposto em questão é sobre o total do faturamento. Entretanto, vários especialistas entendem que a única receita operacional da cooperativa de trabalho é a Taxa de Administração, que se tornaria o fato gerador do ISS.
9) ICMS - Se a cooperativa operar dentro de um único município, não existe a incidência do ICMS.
4. CONSIDERAÇÕES IMPORTANTES PARA O SEU TRABALHO
Existe uma crescente demanda pela organização de cooperativas, principalmente as de trabalho e de crédito. Abaixo transcrevemos algumas questões que tem sido recorrentes na formação de cooperativas e que podem auxilia-lo(a) no apoio à essas demandas:
4.1 – COMO ORGANIZAR UMA COOPERATIVA?
De modo geral as pessoas quando buscam essa informação, pensam que a cooperativa é a solução para o seu problema. Ou porque já ouviram falar de alguma que funciona próximo ou porquê viram uma propaganda.
É importante você considerar, e ajudá-las a compreender, que a cooperativa é uma forma de organização e não um negócio em si mesmo. Por exemplo, o negócio de um grupo de costureiras não é a cooperativa, mas a confecção e comercialização de roupas. A cooperativa é a forma de organização que elas podem escolher para viabilizar o negócio de confecção.
Isso significa que um dos primeiros passos a serem considerados é a viabilidade do próprio negócio. E aí, partimos para a recomendação básica em qualquer início de atividade empresarial: estudo de viabilidade econômica. Você pode também encaminhar algumas perguntas para o grupo responder:
a) A necessidade de trabalho, produção, crédito é sentida por todos os interessados?
b) A cooperativa é a solução mais adequada? Ou uma associação poderia ser o primeiro passo?
c) Já existe alguma cooperativa nas redondezas que poderia satisfazer aos interessados?
d) Os interessados estão dispostos a entrar com o capital necessário para viabilizar as cooperativas?
e) O volume de negócios é suficiente para que os cooperantes tenham benefícios?
f) Os interessados estão dispostos a operar integralmente com a cooperativa?
g) A cooperativa terá condições de contratar pessoal qualificado para administra-la e um contador para fazer a contabilidade da cooperativa, que tem características específicas?
h) Existe mercado para os produtos ou serviços a serem oferecidos?
Essa á uma fase complicada, pois é planejamento e gasta um tempo razoável para ser executado de forma correta. As pessoas tendem a não considerá-la necessária e querem partir para algo mais prático. Seu desafio será o de manter o grupo motivado nessa fase e fazê-los compreender a importância desse estudo.
Montar uma cooperativa do ponto de vista jurídico é burocrático, mas não é nada complexo. Complicado é mantê-la funcionando e garantindo os resultados esperados a partir da sua fundação.
Uma cooperativa é uma organização eminentemente coletiva. A própria legislação exige um mínimo de 20 pessoas para sua constituição. Essa característica é a sua vantagem e também um grande complicador.
Quando as pessoas procuram o SEBRAE para constituir uma cooperativa elas buscam a solução que a cooperativa representa. Na maioria das vezes nem todas as pessoas envolvidas já tiveram algum trabalho juntos. Então você terá pessoas que ainda não se estruturaram em um grupo organizado, com objetivos comuns e, o que é fundamental, capacidade para trabalhar coletivamente.
Isso é complicado e tem sido motivo para fechamento de muitas cooperativas. Continuemos com nosso exemplo das costureiras: para formar uma cooperativa serão necessárias 20 pessoas; o sentido para se formar essa organização será basicamente o de gerar ou aumentar a renda desse grupo. Imagine que cada cooperante queira ter uma retirada de 1 salário mínimo por mês: R$240,00.
Para apenas gerar essa renda para todos os cooperantes, essa cooperativa teria que ter líquido R$8.800,00 por mês. O que, dependendo da situação, é praticamente impossível.
Na prática a cooperativa não atenderá os anseios dos indivíduos e ainda estará gerando algum tipo de despesa. O primeiro movimento dessas pessoas, tão logo vejam que seus anseios não estão sendo atendidos, será o de abandonar a cooperativa deixando uma série de problemas para os que ficarem.
Nem sempre organizar uma cooperativa é a melhor opção, muito embora seja esse o desejo das pessoas e, aparentemente a solução mais viável, pode se transformar em um problema muito grande conforme o modo como ela foi organizada. Um bom estudo de viabilidade econômica permitirá vislumbrar qual a real necessidade do mercado e se uma cooperativa é a melhor forma para que o grupo atenda seus objetivos.
Uma sensibilização consistente sobre o que é e como funciona uma cooperativa, responsabilidades de cada um no processo, com certeza será um bom inicio de trabalho.
Uma dimensão importante a ser considerada é a empresarial de uma cooperativa. Ela só conseguirá atender as necessidades de seus cooperantes, gerando os benefícios esperados, se ela for eficiente na sua relação com o mercado. Isso significa capacidade de gestão, capacidade técnica e capital de giro.
O que normalmente ocorre é que de repente, um grupo de pessoas que algumas das vezes é competente na gestão do seu próprio negócio individual ou, na maioria das vezes, competente na execução de determinado serviço, se tornam sócios de um empreendimento coletivo. A empreendimento cooperativo será maior que as atividades individuais de cada cooperante, isso exigirá procedimentos e práticas diferentes das quais eles estão habituados.
No caso de cooperativas de crédito isto é mais tranqüilo, pois o ramo de crédito é um dos mais organizados e regulamentados do cooperativismo. A Crediminas, Cecremge e a Unicred, Centrais Cooperativas responsáveis pela organização do ramo de crédito em Minas, tem equipes de consultores especializados na montagem dessas cooperativas e que dão apoio a grupos que as querem constituir. Mais complicado são outros ramos que não tem essa estrutura. Mantendo nosso exemplo das costureiras, é como pegar 20 mulheres que sempre trabalharam em casa de modo informal e colocá-las para gerenciar um empreendimento coletivo. Neste caso, o grande desafio é transformar trabalhadores em empresários. Esse salto pode fazer a diferença no sucesso da Cooperativa.
Muitas vezes as pessoas esperam resultados financeiros rápidos e com quase nenhum investimento, isto é muito claro nos grupos de trabalhadores de baixa renda que tentam organizar cooperativas. Como todo negócio, ela também exigirá um tempo de maturação para gerar os resultados esperados. Essa distância entre as necessidades imediatas das pessoas e o amadurecimento do negócio, tem contribuído para o fechamento precoce de cooperativas que, no seu início, eram promessas de êxito.
Nesse aspecto são válidos os estudos que apontam como causa da alta mortalidade de empresas no nosso país, a falta de conhecimentos gerenciais.
Dessa forma, no seu trabalho de apoiar a constituição de uma cooperativa, vale a pena considerar a inclusão de algum tipo de apoio gerencial.
Já tivemos experiências também com demandas de organização de cooperativas por Prefeituras e outros órgãos públicos. É importante avaliar os interesses envolvidos nessas demandas, pois muitas vezes são meramente políticos, havendo uma preocupação maior com a constituição da cooperativa do que propriamente com a sua sustentabilidade.
Esteja atento para filtrar esses interesses, deixando claro as necessidades de apoio para uma cooperativa ter sucesso, amarrando principalmente as responsabilidades do órgão demandante com o processo de constituição e acompanhamento da cooperativa.
Outra questão importante diz respeito aos empresários que buscam o Sebrae para ajudá-los a montar cooperativas de trabalho. Muitos são bem intencionados e buscam essa alternativa visando viabilizar suas empresas, outros por desinformação ou má fé, buscam uma forma de diminuir gastos com os trabalhadores. O cooperativismo de trabalho é um dos ramos que mais cresce em nosso país e um dos que mais gerou problemas. Esse ramo do cooperativismo foi usado muitas vezes como forma de sublevar os direitos dos trabalhadores, fraudando os mesmo, transgredindo os princípios trabalhistas e da doutrina do cooperativismo, bem como leis benefícios e direitos adquiridos.
Seu papel aqui é identificar a real necessidade e possibilidade de implantar uma cooperativa de trabalho, cuidando para perceber os reais interesses do empresário. Um grande problema que temos de evitar é o de vincular o nome do Sebrae a uma “coopergato”, o nome que no jargão do cooperativismo define as cooperativas de trabalho fraudulentas que exploram os trabalhadores.
Alguns Cuidados devem ser tomados em relação às Cooperativas de trabalho, tanto para elas em relação a contratantes de seus serviços, quanto de contratantes de serviços para elas:
Ao se contratar uma cooperativa é preciso haver um contrato de prestação de serviços, descrevendo detalhes do escopo, número de cooperados envolvidos, descrição funcional do trabalho, tempo de prestação dos serviços, quais os parâmetros de produtividade e o padrão da qualidade dos serviços a serem prestados.
Ainda mais, há que se avaliar o que segue:
1) Peça 1 cópia do Estatuto Social da cooperativa;
2) 1 cópia do CNPJ e da inscrição municipal;
3) 1 cópia da ata da última assembleia geral ordinária;
4) 1 cópia do portfólio dos profissionais da mesma, ou mesmo o catálogo dos produtos ou serviços prestados - veja quais são os seus clientes, e...
5) Ligue para um cliente escolhido, para certificar-se da legalidade jurídica, técnica e comercial da cooperativa.
A ausência desses dados pode configurar uma cooperativa mal consolidada.
Acompanhe a evolução dos serviços prestados para desenvolver confiança e criar a tradição de relacionamento.
Uma cooperativa não é uma agência de emprego ou de trabalho, é uma empresa sujeita às leis de mercado: Tem que ter Utilidade Social, oferecer serviços a preços adequados com qualidade e dentro dos prazos de conclusão negociados. Ela pode fracassar em função de uma má definição de sua atividade econômica, de sua localização, do perfil de seus profissionais e da incapacidade de seus administradores.
De modo geral, o custo das cooperativas de trabalho confere uma menor carga tributária e trabalhista, resultando numa economia comparada, com as empresas mercantis-normais, de 25 a 35% menores.
Um dos grandes desafios para o cooperativismo de trabalho é o de minimizar reclamações trabalhistas em contratos com cooperativas. Toda fiscalização do Ministério do Trabalho irá procurar Vínculos Empregatícios entre o prestador e o tomador de serviços. É importante eliminar as 3 condições que decorrem em problemas trabalhistas:
(1) Pessoalidade: Evitar que "João e Maria façam sempre a mesma coisa no mesmo lugar";
(2) Pontualidade: Eliminar evidências de hora marcada, para início e fim da jornada de trabalho, demandando apenas o tempo total dessa jornada - Fugir do velho conceito do "Bater Ponto";
(3) Subordinação: Criar a figura real do Gestor, sócio-cooperado, com a função de condenar os demais sócios junto ao tomador de serviços, sendo o intermediador e o interlocutor entre os representantes desse tomador e os sócio-cooperados nos diversos serviços.
Há também, necessidade de se elaborar um contrato nos termos a seguir:
1. Qualificação das Pessoas Jurídicas:
Tomador de serviços – SEBRAE-MG;
Prestador de Serviços – Cooperativa serviços gerais....
2. Descrever o escopo dos serviços a serem prestados, com descrição das tarefas, setores envolvidos, padrões de qualidade e produtividade, tempo da jornada de trabalho, efetivo por setor - tarefas em número de sócios-cooperados (sem nomeações).
3. Princípio de gestão - Com gestor designado no contrato (sem nomeações) para condenar as ordens de serviços com base na descrição contratal das tarefas-setores. Exigir garantias de que não haverá interferências do tomador dos serviços e de seus prepostos sobre o ritmo de trabalho dos sócios-cooperados da Cooperativa.
4. Prazo de prestação de serviços.
5. Preço mensal pela prestação dos serviços.
6. Outras clausulas usuais de contratos.
É fundamental considerar na demanda por organizar uma cooperativa, alguma forma de acompanhamento posterior à fase de organização. É após organizada e funcionando que os problemas realmente aparecem. Como está sendo a divisão do trabalho? Como está funcionando a rotina de produção? Como está o relacionamento entre as pessoas?
A OCEMA é principal órgão do cooperativismo no MA e um importante parceiro do SEBRAE. Em todas as demandas sobre cooperativas entre em contato com a OCEMA para orientá-lo em seu trabalho.
Todas as cooperativas para serem reconhecidas como tal, têm que serem registradas na OCEMA. É comum as pessoas esquecerem dessa etapa pois os contadores se fixam em registrá-la apenas para obter o CNPJ. Além da obrigatoriedade legal, a OCEMA pode apoiar a constituição através de material ou mesmo fornecendo técnicos para aprofundar a discussão.
4.2 – QUAIS AS VANTAGENS EM SE MONTAR UMA COOPERATIVA?
Umas das questões levantadas é sempre relacionada a benefícios fiscais. Talvez essa seja uma das questões menos preponderantes. Do ponto de vista fiscal não há diferença entre os impostos que incidem sobre produtos vendidos por uma cooperativa ou por uma empresa mercantil. A diferença principal é que o trabalho do cooperante através da cooperativa, no caso das cooperativas de trabalho, não gera vinculo empregatício com a mesma e os produtos produzidos pelos cooperantes entregues na cooperativa também não geram tributação, é o que se chama de atos cooperativos. Porém na hora de vender a mercadoria ao consumidor ou o trabalho para uma empresa, há incidência de impostos normalmente.
A principal vantagem é a organização do trabalho. É possibilitar que indivíduos isolados e por isso com menos condições de enfrentar o mercado, possam aumentar sua competitividade e, com isso, melhorar sua renda ou sua condição de trabalho.
Os possíveis benefícios fiscais passam a ser secundários se o negócio coletivo for viável a partir da união das pessoas.
Mais uma vez um estudo de viabilidade econômica permitirá ao grupo decidir se é vantajoso ou não organizar uma cooperativa.
5. SUJESTÕES DE ROTEIRO PARA ORGANIZAR UMA COOPERATIVA
Este roteiro antes de ser uma camisa de forças para o seu trabalho, é um elemento para sua reflexão e tomada de decisões. Considere os passos sugeridos e adeque-os as suas necessidades.
FASE DE SENSIBILIZAÇÃO
a) Contato inicial - A partir de busca direta por informação junto ao balcão ou por ação do próprio balcão, o objetivo dessa etapa é identificar pessoas interessadas na organização da cooperativa. Nessa etapa é importante dar as pessoas envolvidas o maior número possível de informações sobre o tema, tentando já identificar com o grupo o interesse por avançar no processo. Caso seja positivo o interesse, deixar como tarefa para o grupo mobilizar um número maior de pessoas (considerando que são necessários no mínimo 20 pessoas para organizar uma cooperativa), para participar de uma palestra de sensibilização sobre a cooperativa.
b)Palestra de Sensibilização - Como o nome sugere o objetivo dessa palestra é o de sensibilizar as pessoas para o tema. Já com o grupo reunido a partir da tarefa da etapa anterior, esse momento de aprofundar a discussão sobre cooperativismo e a cooperativa, explorando principalmente aspectos relativos a responsabilidade de cada pessoa no processo e o caráter empresarial da gestão da cooperativa. É fundamental nessa etapa tentar nivelar os anseios das pessoas frente a cooperativa. O que elas pensam que é uma cooperativa? O que elas esperam conseguir com ela? Estão dispostas a assumir riscos?Caso o grupo concorde em avançar com o trabalho é importante organizar entre o grupo, pessoas que ficarão responsáveis por levantar informações sobre a legalização da cooperativa, outras que se responsabilizem por estudar a viabilidade econômica do negócio e as necessidades de infraestrutura e recursos financeiros para viabiliza-lo.A partir dessa etapa é importante já ter definido que tipo de apoio o Sebrae estará oferecendo. Ficará restrito ao balcão? Terá um consultor especializado para acompanhar o trabalho? Quem financiará?É pouco provável que o grupo consiga avançar o processo sozinho. Portanto é importante ter definido essas questões para poder seguir com segurança.
c) Apresentação dos resultados da etapa anterior - Caso o trabalho tenha transcorrido conforme o acordado na fase anterior, o grupo terá levantado informações importantes para decidir se organiza ou não a cooperativa. Terão conseguido informações sobre a documentação e tramitação legal para constituir a cooperativa e, principalmente, feito um estudo da viabilidade econômica do negócio. Cabe ao técnico explorar o grupo sobre as informações levantadas, ajudando-os a identificar as reais possibilidades de constituir e manter com sucesso a cooperativa. Caso as informações colhidas permitam ao grupo decidir por organizar a cooperativa, passa-se as medidas práticas para fazê-lo.Caso decidam por não organizar a cooperativa, cabe ao técnico auxiliar o grupo a encontrar novas perspectivas para sua demanda.
FASE CONSTITUTIVA
a) Realização de Assembléia de Constituição - A Assembléia de Constituição é uma etapa formal do processo de legalização. Nessa assembléia também elege-se a diretoria da cooperativa e aprova-se o seu estatuto. Antes de chegar aqui o grupo já deverá ter discutido o estatuto e definido as pessoas que formarão a diretoria. Após essa etapa encaminhar a documentação para registro.
FASE PRÉ OPERACIONAL
a) Definição de localização, aquisição de móveis e equipamentos - Com base no estudo de viabilidade econômica a diretoria eleita passa a tomar as providências necessárias para começar a operação da cooperativa. Nessa etapa o apoio técnico é muito importante para auxiliar a diretoria na tomada de decisões que serão cruciais para o funcionamento bem sucedido da cooperativa.
FASE OPERACIONAL
Início das atividades da Cooperativa-A partir daqui começam os desafios reais da Cooperativa. As fases anteriores, deveram ter servido não apenas como forma de levantar informações para constituir ou não a cooperativa, mas também, como laboratório para as pessoas da sua capacidade de trabalhar juntas em torno de um objetivo comum. A expectativa é a de que esse senso já tenha sido criado até aqui, o que diminuirá as tensões no dia a dia do negócio. Caso não tenha sido ainda desenvolvido o técnico deve estar atento para acompanhar o processo, pois ele provavelmente ainda estará muito frágil.
6. DOCUMENTOS NECESSÁRIOS
Podemos classificar a documentação necessária para se constituir uma cooperativa em três blocos, 1º. dos documentos exigidos do sócio para se associar à Cooperativa, 2º. dos documentos necessários para se regularizar a cooperativa junto aos órgãos competentes e o 3º. dos documentos necessários à contabilidade e funcionamento da cooperativa após registro, os chamados livros da cooperativa.
6.1 - Para os Sócios: RG,CPF e comprovante de residencia
6.2 - Para a Cooperativa:
Após a Assembléia Geral de Constituição, torna-se necessário fazer o registro da Cooperativa na OCEMA e na Junta Comercial do Estado. Para se obter o registro, a Cooperativa deve apresentar à: Junta Comercial os seguintes documentos:
a) Requerimento à Junta Comercial - Formulário único sob a forma de capa, à venda na papelarias.
b) Três vias da Ata da Assembléia Geral de Constituição e do estatuto da Cooperativa. Uma via, pelo menos, deve ser original, assinada por todos os fundadores, podendo as demais vias serem fotocópias, desde que autenticadas em Cartório.
Declarar no fecho da Ata que a mesma é cópia fiel, transcrita do livro próprio.
A Cooperativa deve providenciar o visto de advogado na última página das três vias da Ata e do Estatuto, com o respectivo número de inscrição e secção.
OCEMA
a) Cópia da ata da Assembléia Geral de Constituição.
b) Cópia do Estatuto.
c) Requerimento fornecido pelo OCEMA.
d) Cópia do CGC
6.3 - A Cooperativa deverá possuir os seguintes livros:
a) de matrícula;
b) de Atas das Assembléias;
c) de Atas dos Órgãos de Administração;
d) de Atas do Conselho Fiscal;
e) de Presença dos Cooperantes nas Assembléias Gerais;
f) outros, fiscais, contábeis, obrigatórios.É facultada a adoção de livros de folhas soltas ou fixas.
No livro de Matrículas, os cooperantes serão inscritos por ordem cronológica de admissão, dele constando:
a) nome idade, estado civil, nacionalidade, número do RG, inscrição no CPF, profissão e residência do cooperante;
b) a data de sua admissão e, quando for o caso, de sua demissão, eliminação ou exclusão;
c) a conta corrente das respectivas quotas-partes do capital social.
7. PASSOS PARA REGISTRO DA COOPERATIVA NA JUNTA COMERCIAL
Após a Assembléia Geral de Constituição, torna-se necessário fazer o registro da Cooperativa na Junta Comercial do Estado.
Para se obter o registro, a Cooperativa deve apresentar à Junta Comercial os seguintes documentos:
a) Requerimento à Junta Comercial - Formulário único sob a forma de capa, à venda na papelarias.
b) Três vias da Ata da Assembléia Geral de Constituição e do estatuto da Cooperativa. Uma via, pelo menos, deve ser original, assinada por todos os fundadores, podendo as demais vias serem fotocópias, desde que autenticadas em Cartório.
Declarar no fecho da Ata que a mesma é cópia fiel, transcrita do livro próprio.
A Cooperativa deve providenciar o visto de advogado na última página das três vias da Ata do estatuto, com o respectivo número de inscrição e secção.
Colocar na Ata a seguinte cláusula:
"Os sócios eleitos, sob as penas da lei, declaram que não estão incursos em quaisquer dos crimes previstos em lei ou nas restrições legais que possam impedi-los de exercer atividades mercantis. "
Observação: Esta cláusula pode ser substituída pela "Declaração de Desimpedimento", preenchida pelos eleitos para o Conselho de Administração e Conselho Fiscal, cujo formulário se encontra à venda em papelarias.
c) Ficha Cadastral da Cooperativa (Ficha de Cadastro Nacional de Empresas - folhas nº 1 e 2) formulário à venda em papelarias, a ser preenchido em duas vias.
d) Ficha de Inscrição de Estabelecimento-Sede (CGC), em 3 vias, acompanhada de fotocópia do CPF do responsável legal perante o CGC. À venda em papelarias.
e) Comprovante de pagamento do DARF em quatro vias, formulário à venda em papelarias.
f) Recolhimento de taxa pelo serviço prestado pelas Juntas dos Estado, usando-se para isso o documento de arrecadação adotado pela Junta Comercial de cada Estado - GPR - Guia de Recolhimento de Preços, em quatro vias. Formulário à venda em papelarias.
Observação: Devido à possibilidade de ocorrerem orientações distintas nos diferentes Estados, recomendamos que as orientações sejam checadas junto à Junta Comercial, para evitar que haja necessidade de refazer algum documento.
ENDEREÇOS ÚTEIS
ORGANIZAÇÃO DAS COOPERATIVAS BRASILEIRAS OCB
Endereço: SCS-Q.01, Bl. "G", nº 30, Ed. Baracat, 4ºandar
Fone: (061) 225.0275 Fax: (061) 226.8766
Internet: www.ocb.org.br - E-mail ocb@ocb.org.br
CEP 70309-900 - Brasília -DF
DIFERNÇAS ENTRE COOPERATIVAS E ASSOCIAÇÕES
Este é um assunto que sempre gera algum tipo de polêmica. É provável que em vários momentos do seu trabalho você deve se ver diante das seguintes perguntas:
É melhor montar uma cooperativa ou uma associação?
Quando montar uma ou outra?
Quais vantagens entre uma e outra?
Essas dúvidas são comuns e pertinentes uma vez que os dois tipos de organização se baseiam nos mesmos princípios doutrinários e, aparentemente, buscam os mesmos objetivos.
A diferença essencial está na natureza dos dois processos. Enquanto as associações são organizações que tem por finalidade a promoção de assistência social, educacional, cultural, representação política, defesa de interesses de classe, filantrópicas; as cooperativas têm finalidade essencialmente econômica. Seu principal objetivo é o de viabilizar o negócio produtivo de seus associados junto ao mercado.
A compreensão dessa diferença é o que determina a melhor adequação de um ou outro modelo. Enquanto a associação é adequada para levar adiante uma atividade social, a cooperativa é mais adequada para desenvolver uma atividade comercial, em média ou grande escala de forma coletiva, e retirar dela o próprio sustento.
Essa diferença de natureza estabelece também o tipo de vínculo e o resultado que os associados recebem de suas organizações.
Nas cooperativas os associados são os donos do patrimônio e os beneficiários dos ganhos que o processo por eles organizados propiciará. Uma cooperativa de trabalho beneficia os próprios cooperantes, o mesmo em uma cooperativa de produção. As sobras que porventura houverem das relações comerciais estabelecidas pela cooperativa podem, por decisão de assembléia geral, serem distribuídas entre os próprios cooperantes, sem contar o repasse dos valores relacionados ao trabalho prestado pelos cooperantes ou da venda dos produtos por eles entregues na cooperativa.
Em uma associação, os associados não são propriamente os seus “donos”. O patrimônio acumulado pela associação em caso da sua dissolução, deverá ser destinado à outra instituição semelhante conforme determina a lei e os ganhos eventualmente auferidos pertencem à sociedade e não aos associados que dela não podem dispor, pois os mesmos, também de acordo com a lei, deverão ser destinados à atividade fim da associação. Na maioria das vezes os associados não são nem mesmo os beneficiários da ação do trabalho da associação.
A associação tem uma grande desvantagem em relação à Cooperativa, ela engessa o capital e o patrimônio, em compensação tem algumas vantagens que compensam grupos que querem se organizar, mesmo para comercializar seus produtos: o gerenciamento é mais simples e o custo de registro é menor.
Vamos destacar, no entanto, que se a questão é atividade econômica o modelo mais adequado é a Cooperativa.
A seguir um quadro organizado pela assistente social Sandra Mayrink Veiga e pelo advogado Daniel T. Rech e publicado no livro Associações como construir sociedades civis sem fins lucrativos – editora DP&A., que busca mostrar as principais diferenças entre os dois modelos:
CRITÉRIO
ASSOCIAÇÃO
COOPERATIVA
Conceito
Sociedade de pessoas sem fins lucrativos
Sociedade de pessoas sem fins lucrativos e com especificidade de atuação na atividade produtiva/comercial
Finalidade
Representar e defender os interesses dos associados. Estimular a melhoria técnica, profissional e social dos associados. Realizar iniciativas de promoção, educação e assistência social.
Viabilizar e desenvolver atividades de consumo, produção, prestação de serviços, crédito e comercialização, de acordo com os interesses dos seus associados. Formar e capacitar seus integrantes para o trabalho e a vida em comunidade.
Legalização
Aprovação do estatuto em assembléia geral pelos associados. Eleição da diretoria e do conselho fiscal. Elaboração da ata de constituição. Registro do estatuto e da ata de constituição no cartório de registro de pessoas jurídicas da comarca. CNPJ na Receita Federal. Registro no INSS e no Ministério do trabalho.
Aprovação do estatuto em assembléia geral pelos associados. Eleição do conselho de administração (diretoria) e do conselho fiscal. Elaboração da ata de constituição. Registro do estatuto e da ata de constituição na junta comercial. CNPJ na Receita Federal. Inscrição Estadual. Registro no INSS e no Ministério do trabalho. Alvará na prefeitura.
Constituição
Mínimo de duas pessoas.
Mínimo de 20 pessoas físicas
Legislação
Constituição (art. 5o., XVII a XXI, e art 174, par. 2o.). Código Civil
Lei 5.764/71. Constituição (art. 5o. XVII a XXI e art. 174, par 2o.) Código civil.
Patrimônio / Capital
Seu patrimônio é formado por taxa paga pelos associados, doações, fundos e reservas. Não possui capital social. A inexistência do mesmo dificulta a obtenção de financiamento junto às instituições financeiras.
Possui capital social, facilitando, portanto, financiamentos junto às instituições financeiras. O capital social é formado por quotas-partes podendo receber doações, empréstimos e processos de capitalização.
Representação
Pode representar os associados em ações coletivas de seu interesse. É representada por federações e confederações.
Pode representar os associados em ações coletivas do seu interesse. Pode constituir federações e confederações para a sua representação.
Forma de Gestão
Nas decisões em assembléia geral, cada pessoa tem direito a um voto. As decisões devem sempre ser tomadas com a participação e o envolvimento dos associados.
Nas decisões em assembléia geral, cada pessoa tem direito a um voto. As decisões devem sempre ser tomadas com a participação e o envolvimento dos associados.
Abrangência / Área de Ação
Área de atuação limita-se aos seus objetivos, podendo ter abrangência nacional.
Área de atuação limita-se aos seus objetivos e possibilidade de reuniões, podendo ter abrangência nacional.
Operações
A associação não tem como finalidade realizar atividades de comércio, podendo realiza-las para a implementação de seus objetivos sociais. Pode realizar operações financeiras e bancárias usuais.
Realiza plena atividade comercial. Realiza operações financeiras, bancárias e pode candidatar-se a empréstimos e aquisições do governo federal. As cooperativas de produtores rurais são beneficiadas do crédito rural de repasse
Responsabilidades
Os associados não são responsáveis diretamente pelas obrigações contraídas pela associação. A sua diretoria só pode ser responsabilizada se agir sem o consentimento dos associados.
Os associados não são responsáveis diretamente pelas obrigações contraídas pela cooperativa, a não ser no limite de suas quotas-partes e a não ser também nos casos em que decidem que a sua responsabilidade é ilimitada. A sua diretoria só pode ser responsabilizada se agir sem o consentimento dos associados.
Remuneração
Os dirigentes não têm remuneração pelo exercício de suas funções; recebem apenas o reembolso das despesas realizadas para o desempenho dos seus cargos.
Os dirigentes podem ser remunerados por retiradas mensais pró-labore, definidas pela assembléia, além do reembolso de suas despesas.
Contabilidade
Escrituração contábil simplificada.
A escrituração contábil é mais complexa em função do volume de negócios e em função da necessidade de ter contabilidades separadas para as operações com os sócios e com não-sócios.
Tributação
Deve fazer anualmente uma declaração de isenção de imposto de renda.
Não paga Imposto de Renda sobre suas operações com seus associados. Deve recolher o Imposto de Renda Pessoa Jurídica sobre operações com terceiros. Paga as taxas e os impostos decorrentes das ações comerciais.
Fiscalização
Pode ser fiscalizada pela prefeitura, pela Fazenda Estadual, pelo INSS, pelo Ministério do Trabalho e pela Receita Federal.
Pode ser fiscalizada pela prefeitura, pela Fazenda Estadual (nas operações de comércio), pelo INSS, pelo Ministério do Trabalho e pela Receita Federal.
Dissolução
Definida em assembléia geral ou mediante intervenção judicial, realizada pelo Ministério Público.
Definida em assembléia geral e, neste caso ocorre a dissolução. No caso de intervenção judicial, ocorre a liquidação, não podendo ser proposta a falência.
Resultados
Financeiros
As possíveis sobras obtidas de operações entre os associados serão aplicadas na própria associação.
Após decisão em assembléia geral, as sobras são divididas de acordo com o volume de negócios de cada associado. Destinam-se 10% para o fundo de reserva e 5% para o Fundo Educacional (FATES)
SITES ÚTEIS
www.ocema.org.br
www.ocb.org.br
www.abracoop.org.br
www.rits.org.br
www.tecioleite.blogspot.com
1.CONCEITO DE COOPERATIVA
O termo Cooperativa possui várias definições na literatura especializada que variam conforme a época e o viés doutrinário em que foram elaboradas. Considerando a multiplicidade de aspectos que tal definição deve incorporar, fica difícil encontrar um conceito que expresse em uma única frase essa multiplicidade. O que se busca é uma aproximação que relaciona os principais elementos encontrados na maioria das definições:
“Cooperativa é uma associação autônoma de pessoas que se unem, voluntariamente, para satisfazer aspirações e necessidades econômicas, sociais e culturais comuns, por meio de um empreendimento de propriedade coletiva e democraticamente gerido”.
Basicamente o que se procura ao organizar uma Cooperativa é melhorar a situação econômica de determinado grupo de indivíduos, solucionando problemas ou satisfazendo necessidades comuns, que excedam a capacidade de cada indivíduo satisfazer isoladamente.
A Cooperativa é então, um meio para que um determinado grupo de indivíduos atinja objetivos específicos, através de um acordo voluntário para cooperação recíproca.
Esquematicamente podemos representar essa relação como:
Uma Cooperativa se diferencia de outros tipos de associações de pessoas por seu caráter essencialmente econômico. A sua finalidade é colocar os produtos e ou serviços de seus cooperados no mercado, em condições mais vantajosas do que os mesmos teriam isoladamente. Desse modo a Cooperativa pode ser entendida como uma “empresa” que presta serviços aos seus cooperados.
Essa “empresa comunitária”, chamada cooperativa, é regida por uma série de normas que regulamentam o seu funcionamento e cujas origens remontam o ano de 1844, quando foi criada a primeira cooperativa nos moldes que conhecemos hoje, em Rochdale na Inglaterra. Essas normas, que orientam como será o relacionamento entre a cooperativa e os cooperados e desses entre si, no âmbito da cooperativa, são conhecidas como Princípios do Cooperativismo.
Embora sobre vários aspectos uma Cooperativa seja similar a outros tipos de empresas e associações, ela se diferencia daquelas na sua finalidade, na forma de propriedade e de controle, e na distribuiçao dos benefícios por ela gerados. Essas diferenças definem uma Cooperativa e explicam seu funcionamento. Para organizar essas características e possibilitar uma formulação única para o sistema, foram estabelecidos os princípios do cooperativismo, pelos quais todas as cooperativas devem balisar seu funcionamento e sua relação com os cooperados e com o mercado. Aceitos no mundo inteiro como a base para o sistema, sua formulação mais recente estabelecida pela Aliança Cooperativa Internacional data de 1995:
1º Princípio: Adesão Voluntária e livre
As cooperativas são organizações voluntárias, abertas a todas as pessoas aptas a utilizar os seus serviços e dispostas a assumir as responsabilidades como membros, sem discriminações de sexo, sociais, raciais, políticas ou religiosas.
2º Princípio: Gestão Democrática Pelos Membros
As cooperativas são organizações democráticas controladas pelos seus membros, que participam ativamente na formulação das suas políticas e na tomada de decisões. Os homens e as mulheres eleitos como representantes dos outros membros são responsáveis perante estes. Nas cooperativas de primeiro grau os membros têm igual direito de voto (um membro, um voto), e as cooperativas de grau superior (federações, centrais, confederações) são também organizadas de forma democrática.
3º Princípio: Participação Econômica dos Membros
Os membros contribuem eqüitativamente para o capital das suas cooperativas e controlam-no democraticamente. Pelo menos parte desse capital é, normalmente, propriedade comum da cooperativa. Os membros recebem, habitualmente, e se a houver, uma remuneração limitada ao capital subscrito como condição da sua adesão. Os membros afetam os excedentes a um ou mais dos seguintes objetivos: desenvolvimento das suas cooperativas, eventualmente através da criação de reservas, parte das quais, pelo menos, será indivisível; benefício dos membros na proporção das suas transações com a cooperativa; apoio a outras atividades aprovadas pelos membros.
4º Princípio: Autonomia e Independência
As cooperativas são organizações autônomas, de ajuda mútua, controladas pelos seus membros. Se estas firmarem acordos com outras organizações, incluindo instituições públicas, ou recorrerem à capital externo, devem fazê-lo em condições que assegurem o controle democrático pelos seus membros e mantenham a autonomia das cooperativas.
5º Princípio: Educação, formação e informação
As cooperativas promovem a educação e a formação dos seus membros, dos representantes eleitos, dos dirigentes e dos trabalhadores de forma a que estes possam contribuir, eficazmente, para o desenvolvimento das suas cooperativas. Informam o público em geral - particularmente os jovens e os formadores de opinião - sobre a natureza e as vantagens da cooperação.
6º Princípio: Intercooperação
As cooperativas servem de forma mais eficaz os seus membros e dão mais força ao movimento cooperativo, trabalhando em conjunto, através das estruturas locais, regionais, nacionais e internacionais.
7º Princípio: Interesse pela Comunidade
As cooperativas trabalham para o desenvolvimento sustentado das suas comunidades através de políticas aprovadas pelos membros.
2. O SISTEMA COOPERATIVISTA E OS RAMOS DO COOPERATIVISMO
O cooperativismo está organizado em um sistema mundial, que busca garantir a unidade da doutrina e da filosofia cooperativista, além de defender os interesses do cooperativismo pelo mundo.
A organização máxima do cooperativismo mundial é a ACI – Aliança Cooperativa Internacional, em seguida vem as organizações continentais como a OCA – Organização das Cooperativas das Américas e as organizações nacionais. No caso do Brasil, a OCB – Organização das Cooperativas Brasileiras. Cada estado brasileiro possui a sua própria organização, vinculada a OCB. No Maranhão essa organização é a OCEMA.
Recentemente foi criado, seguindo o modelo nacional com representações estaduais, o SESCOOP – Serviço de Aprendizagem do Cooperativismo. O SESCOOP desempenha para as cooperativas o mesmo papel que o SEBRAE desempenha para as empresas.
OS RAMOS DO COOPERATIVISMO
O modelo cooperativo tem sido usado para viabilizar negócios em vários campos de atuação. Para efeito de organização do Sistema Cooperativo elas estão organizadas por ramos conforme a área em que atuam. São eles:
Cooperativas Agropecuárias
Reúnem produtores rurais ou agropastoris e de pesca, que trabalham de forma solidária na realização das várias etapas da cadeia produtiva: da compra de sementes e insumos até a colheita, armazenamento, industrialização e venda no mercado da produção. Para assegurar eficiência, a Cooperativa pode também, promover a compra em comum de insumos com vantagens que, isoladamente, o produtor não conseguiria.
Cooperativas de Consumo
Caracterizam-se pela compra em comum de artigos de consumo para seus cooperantes, buscando diminuir o custo desses produtos. Na prática funcionam como supermercados.
Cooperativas de Crédito
São sociedades de pessoas destinadas a proporcionar assistência financeira a seus cooperantes. Funcionam mediante autorização e fiscalização do Banco Central do Brasil, porque são equiparadas às demais instituições financeiras. Para consecução de seus objetivos podem praticar as operações passivas típicas de sua modalidade, como obter recursos no mercado financeiro, nas instituições de crédito, particulares ou oficiais, através de repasses e refinanciamentos. Podem captar recursos via depósito à vista e a prazo, de seus cooperantes; fazer cobrança de títulos, recebimentos e pagamentos, mediante convênios correspondentes no país, depósitos em custódia e outras captações típicas da modalidade. No que se refere às operações ativas, diferem dos bancos, fundamentalmente, porque só podem contratar essas operações, isto é, empréstimos de dinheiro, com seus cooperantes, ao contrário dos bancos, que operam com o público em geral. O cooperativismo de Crédito em nosso país estava organizado em 2 modalidades distintas, as cooperativas de crédito mútuo (urbano) e as cooperativas de crédito rural. O modelo brasileiro era o que se chama de cooperativas fechadas, pois só podiam associar pessoas de um grupo social específico, por exemplo, para ser sócio de uma cooperativa de crédito rural a pessoa tinha que ser proprietário de uma propriedade rural e, para ser sócio de uma cooperativa de crédito mútuo, a pessoa tinha que pertencer a um grupo profissional específico, médicos, advogados, ou, trabalhar em uma mesma empresa.
Este cenário mudou com a resolução 3106 do Banco Central que criou as chamadas cooperativas mistas. A partir dessa resolução as cooperativas de crédito rural poderão associar pessoas de outros grupos sociais, independentes de terem propriedade rural ou não. O mesmo valendo para as cooperativas de crédito mútuo que podem associar pessoas de diferentes grupos profissionais. A resolução criou também, a cooperativa de empreendedores formada por empresários dos vários ramos da atividade empresarial
Cooperativas Educacionais
Surgiram como uma solução para a crise que enfrentavam as escolas brasileiras. Pais e alunos se uniram para enfrentar a falta de estrutura do ensino público e o alto custo das mensalidades das escolas particulares. Essas cooperativas podem oferecer todos os níveis de ensino ou, concentrar o serviço apenas em um tipo de atendimento como educação infantil, por exemplo. Outras oferecem cursos profissionalizantes. Há ainda as escolas agrícolas. A escolha do nível de ensino em que a cooperativa vai atuar depende, também, das necessidades das pessoas cooperadas. A vantagem desse modelo é a de que os pais dos alunos participam da definição da proposta pedagógica da escola e dos custos necessários para viabiliza-la.
Cooperativas Especiais
Compostas pelas cooperativas constituídas por pessoas que precisam ser tuteladas. A Lei n. 9.867, do dia 10 de setembro, de 1999, criou a possibilidade de se constituírem cooperativas “sociais” para organização e gestão de serviços sociosanitários e educativos, mediante atividades agrícolas, industriais, comerciais e de serviços, contemplando as seguintes pessoas: deficientes físicos, sensoriais, psíquicos e mentais, dependentes de acompanhamento psiquiátrico permanente, dependentes químicos, pessoas egressas de prisões, os condenados a penas alternativas à detenção e os adolescentes em idade adequada ao trabalho e situação familiar difícil do ponto de vista econômico, social ou afetivo. As cooperativas sociais organizam o seu trabalho, especialmente no que diz respeito às dificuldades gerais e individuais das pessoas em desvantagem, e desenvolvem e executam programas especiais de treinamento, com o objetivo de aumentar-lhe a produtividade e a independência econômica e social. A condição de pessoa em desvantagem deve ser atestada por documentação proveniente de órgão da administração pública, ressalvando-se o direito à privacidade. O estatuto da dita “Cooperativa Social” poderá prever uma ou mais categorias de sócios voluntários, que lhes preste serviços gratuitamente, e não estejam incluídos na definição de pessoas em desvantagem.
Cooperativas de Habitação
Compostas pelas cooperativas destinadas à construção, manutenção e administração de conjuntos habitacionais para seu quadro social. As cooperativas deste tipo utilizam o autofinanciamento ou as linhas de crédito oficiais pra produzir imóveis residenciais com preços abaixo do que se pratica normalmente no mercado, conseguidos através de gestão dos recursos com maior eficiência. O custo total do empreendimento é rateado, de acordo com a unidade escolhida, entre os cooperantes, que contribuem com parcelas mensais e acompanham todas as fases da produção dos imóveis: da aquisição do terreno e elaboração do projeto até a entrega das chaves.
Cooperativas de Infra-estrutura
Antes denominado “Energia/Telecomunicações e Serviços”, composto pelas cooperativas, cuja finalidade é atender direta e prioritariamente o próprio quadro social com serviços de infra-estrutura. As cooperativas de eletrificação rural, que são a maioria, aos poucos estão deixando de ser meras repassadoras de energia para se transformar em geradoras de energia.
Cooperativas de Mineração
Compostas pelas cooperativas com finalidade de pesquisar, extrair, lavrar, industrializar, comercializar, importar e exportar produtos minerais
Cooperativas de Produção
Compostas pelas cooperativas dedicadas à produção de um ou mais tipos de bens e mercadorias, sendo os meios de produção coletivos, através da pessoa jurídica, e não individual do cooperante. É um ramo relativamente novo, cuja denominação pertencia antes ao ramo agropecuário. Para os empregados, cuja empresa entra em falência, a cooperativa de produção geralmente é a única alternativa para manter os postos de trabalho.
Cooperativas de Saúde
Compostas pelas cooperativas que se dedicam a recuperação e preservação da saúde humana. É um dos ramos que mais rapidamente cresceu nos últimos anos, incluindo médicos, enfermeiros, dentistas, psicólogos e profissionais afins. Nelas são três as preocupações básicas: valorização do profissional com melhor remuneração, condições de trabalho adequadas e atendimento de qualidade ao paciente. É interessante ressaltar que esse ramo surgiu no Brasil e está se expandindo rapidamente para outros países.
Cooperativas de Trabalho
São sociedades de pessoas que, reciprocamente, se obrigam a contribuir com bens ou serviços para o exercício de uma atividade econômica, de proveito comum, sem objetivo de lucro, vez que o resultado do trabalho é dividido ente os cooperantes. Trata-se de uma modalidade que vem despontando como opção para gerar, manter ou recuperar postos de trabalho. Denominam-se cooperativas de trabalho, tanto as que produzem bens como aquelas que produzem serviços, sempre pelos próprios cooperantes. Atividades como artesanato, consultoria, auditoria, costura, informática e segurança, são alguns exemplos da atuação deste tipo de cooperativa.
3.PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DAS COOPERATIVAS
CONCEITO:
· Sociedade civil/comercial sem fins lucrativos
2. FINALIDADE:
· Viabilizar e desenvolver atividades de consumo, produção, crédito, prestação de serviços e comercialização;
· Atuar no mercado gerando benefícios para os cooperantes;
· Formar e capacitar seus integrantes para o trabalho e a vida em comunidade.
3. GESTÃO
· Assembléia Geral de cooperantes, órgão máximo de decisão dos destinos da cooperativa, a ela está subordinado o Conselho de Administração, órgão executivo formado por cooperantes que é responsável pela administração diária da cooperativa,
· Conselho fiscal, órgão formado por cooperantes cuja finalidade é garantir que os direitos dos cooperantes e as decisões da assembléia geral estejam sendo cumpridos.
4. LEGISLAÇÃO:
· Constituição Federal (art. 5o., incisos XVII E art. 174, par. 2o.)
· Código civil
· Lei federal no. 5.764/71
· Legislações específicas de acordo com a atividade exercida, crédito, trabalho, saúde...
5. FORMAÇÃO
· Mínimo de 20 pessoas conforme estabelece a lei 5.764/71
· Qualquer pessoa física que não desenvolva atividades que conflitem com os interesses da cooperativa
6. PATRIMÔNIO
· O capital é formado por quotas-partes ou pode ser constituído por prestação de serviços, doações, empréstimos e processos de capitalização
7. GESTÃO
· A cooperativa é uma instituição autogestionada.
· Nas decisões em assembléia geral, cada cooperante tem direito a um voto
8. OPERAÇÕES
· Realiza plena atividade comercial
· Realiza operações financeiras, bancárias e pode se candidatar a empréstimos e aquisições do governo federal
9. REMUNERAÇÃO DE DIRIGENTES
· Os dirigentes podem ser remunerados através de “pró-labore”, cujo valor é definido em assembléia geral
10. RESULTADOS FINANCEIROS
· Após decisão em assembléia geral, as possíveis sobras líquidas podem ser divididas de acordo com o volume de negócios do associado com a cooperativa. É obrigatória a destinação de 10% das sobras para os fundos de reserva e 5% para os fundos educacionais, conforme a lei 5764 / 71
11. TRIBUTAÇÃO
Especialistas em direito tributário fazem uma lista dos impostos, tributos e taxas a que uma entidade cooperativa está sujeita e em que situações. As implicações tributárias, bem como as não-incidentes, são:
1) PIS - De acordo com a legislação em vigor, a contribuição incide o percentual de 1% sobre a folha de pagamento de funcionários da cooperativa, e em casos de operar com não-associados, incide percentuais de 0,65% de acordo com a Medida Provisória 1.546-22, de 7 de agosto de 1997.
2) COFINS - De acordo com o artigo 6o da Lei Complementar 70/91, as cooperativas estão isentas do recolhimento da contribuição para Financiamento da Seguridade Social, mas tão somente quanto aos atos cooperativos de suas finalidades.
3) Contribuição Social - Conforme acórdão, o Conselho de Contribuinte através da câmara Superior de recursos fiscais decidiu "Acórdão SEREF/01 - 1.751 publicado no DOU de 13.09.96, Pág. 18.145" que o resultado positivo obtido pelas sociedades cooperativas nas operações realizadas com os seus associados, os atos cooperativos, não integra a base de cálculo da Contribuição Social.
4) IRRLL - Não há incidência nos atos cooperativos.
5) IRPJ - O regulamento do Imposto de Renda é taxativo de que, nas cooperativas que operam com associados, praticando, assim, o ato cooperativo, ( artigo 79 da Lei 5.764) as sobras por acaso existentes no encerramento do balanço não são tributadas, levando-se em linha de consideração, que a cooperativa não é sociedade comercial.
6) FGTS - O FGTS somente tem como fato gerador para os empregados da cooperativa, sendo certo que não existe o fato gerador para os cooperativados.
7) INSS - Com o aditamento da Lei Complementar 84/96, passou a incidir o percentual de 15% sobre a retirada de cada cooperante e se os mesmos forem autônomos (inscritos na Previdência Social); a Contribuição será de 20% sobre o salário-base de cada associado. É importante ressaltar que a Obrigação do Recolhimento é de exclusiva responsabilidade da cooperativa.
8) ISS - A maioria dos municípios brasileiros preceitua que a incidência do Imposto em questão é sobre o total do faturamento. Entretanto, vários especialistas entendem que a única receita operacional da cooperativa de trabalho é a Taxa de Administração, que se tornaria o fato gerador do ISS.
9) ICMS - Se a cooperativa operar dentro de um único município, não existe a incidência do ICMS.
4. CONSIDERAÇÕES IMPORTANTES PARA O SEU TRABALHO
Existe uma crescente demanda pela organização de cooperativas, principalmente as de trabalho e de crédito. Abaixo transcrevemos algumas questões que tem sido recorrentes na formação de cooperativas e que podem auxilia-lo(a) no apoio à essas demandas:
4.1 – COMO ORGANIZAR UMA COOPERATIVA?
De modo geral as pessoas quando buscam essa informação, pensam que a cooperativa é a solução para o seu problema. Ou porque já ouviram falar de alguma que funciona próximo ou porquê viram uma propaganda.
É importante você considerar, e ajudá-las a compreender, que a cooperativa é uma forma de organização e não um negócio em si mesmo. Por exemplo, o negócio de um grupo de costureiras não é a cooperativa, mas a confecção e comercialização de roupas. A cooperativa é a forma de organização que elas podem escolher para viabilizar o negócio de confecção.
Isso significa que um dos primeiros passos a serem considerados é a viabilidade do próprio negócio. E aí, partimos para a recomendação básica em qualquer início de atividade empresarial: estudo de viabilidade econômica. Você pode também encaminhar algumas perguntas para o grupo responder:
a) A necessidade de trabalho, produção, crédito é sentida por todos os interessados?
b) A cooperativa é a solução mais adequada? Ou uma associação poderia ser o primeiro passo?
c) Já existe alguma cooperativa nas redondezas que poderia satisfazer aos interessados?
d) Os interessados estão dispostos a entrar com o capital necessário para viabilizar as cooperativas?
e) O volume de negócios é suficiente para que os cooperantes tenham benefícios?
f) Os interessados estão dispostos a operar integralmente com a cooperativa?
g) A cooperativa terá condições de contratar pessoal qualificado para administra-la e um contador para fazer a contabilidade da cooperativa, que tem características específicas?
h) Existe mercado para os produtos ou serviços a serem oferecidos?
Essa á uma fase complicada, pois é planejamento e gasta um tempo razoável para ser executado de forma correta. As pessoas tendem a não considerá-la necessária e querem partir para algo mais prático. Seu desafio será o de manter o grupo motivado nessa fase e fazê-los compreender a importância desse estudo.
Montar uma cooperativa do ponto de vista jurídico é burocrático, mas não é nada complexo. Complicado é mantê-la funcionando e garantindo os resultados esperados a partir da sua fundação.
Uma cooperativa é uma organização eminentemente coletiva. A própria legislação exige um mínimo de 20 pessoas para sua constituição. Essa característica é a sua vantagem e também um grande complicador.
Quando as pessoas procuram o SEBRAE para constituir uma cooperativa elas buscam a solução que a cooperativa representa. Na maioria das vezes nem todas as pessoas envolvidas já tiveram algum trabalho juntos. Então você terá pessoas que ainda não se estruturaram em um grupo organizado, com objetivos comuns e, o que é fundamental, capacidade para trabalhar coletivamente.
Isso é complicado e tem sido motivo para fechamento de muitas cooperativas. Continuemos com nosso exemplo das costureiras: para formar uma cooperativa serão necessárias 20 pessoas; o sentido para se formar essa organização será basicamente o de gerar ou aumentar a renda desse grupo. Imagine que cada cooperante queira ter uma retirada de 1 salário mínimo por mês: R$240,00.
Para apenas gerar essa renda para todos os cooperantes, essa cooperativa teria que ter líquido R$8.800,00 por mês. O que, dependendo da situação, é praticamente impossível.
Na prática a cooperativa não atenderá os anseios dos indivíduos e ainda estará gerando algum tipo de despesa. O primeiro movimento dessas pessoas, tão logo vejam que seus anseios não estão sendo atendidos, será o de abandonar a cooperativa deixando uma série de problemas para os que ficarem.
Nem sempre organizar uma cooperativa é a melhor opção, muito embora seja esse o desejo das pessoas e, aparentemente a solução mais viável, pode se transformar em um problema muito grande conforme o modo como ela foi organizada. Um bom estudo de viabilidade econômica permitirá vislumbrar qual a real necessidade do mercado e se uma cooperativa é a melhor forma para que o grupo atenda seus objetivos.
Uma sensibilização consistente sobre o que é e como funciona uma cooperativa, responsabilidades de cada um no processo, com certeza será um bom inicio de trabalho.
Uma dimensão importante a ser considerada é a empresarial de uma cooperativa. Ela só conseguirá atender as necessidades de seus cooperantes, gerando os benefícios esperados, se ela for eficiente na sua relação com o mercado. Isso significa capacidade de gestão, capacidade técnica e capital de giro.
O que normalmente ocorre é que de repente, um grupo de pessoas que algumas das vezes é competente na gestão do seu próprio negócio individual ou, na maioria das vezes, competente na execução de determinado serviço, se tornam sócios de um empreendimento coletivo. A empreendimento cooperativo será maior que as atividades individuais de cada cooperante, isso exigirá procedimentos e práticas diferentes das quais eles estão habituados.
No caso de cooperativas de crédito isto é mais tranqüilo, pois o ramo de crédito é um dos mais organizados e regulamentados do cooperativismo. A Crediminas, Cecremge e a Unicred, Centrais Cooperativas responsáveis pela organização do ramo de crédito em Minas, tem equipes de consultores especializados na montagem dessas cooperativas e que dão apoio a grupos que as querem constituir. Mais complicado são outros ramos que não tem essa estrutura. Mantendo nosso exemplo das costureiras, é como pegar 20 mulheres que sempre trabalharam em casa de modo informal e colocá-las para gerenciar um empreendimento coletivo. Neste caso, o grande desafio é transformar trabalhadores em empresários. Esse salto pode fazer a diferença no sucesso da Cooperativa.
Muitas vezes as pessoas esperam resultados financeiros rápidos e com quase nenhum investimento, isto é muito claro nos grupos de trabalhadores de baixa renda que tentam organizar cooperativas. Como todo negócio, ela também exigirá um tempo de maturação para gerar os resultados esperados. Essa distância entre as necessidades imediatas das pessoas e o amadurecimento do negócio, tem contribuído para o fechamento precoce de cooperativas que, no seu início, eram promessas de êxito.
Nesse aspecto são válidos os estudos que apontam como causa da alta mortalidade de empresas no nosso país, a falta de conhecimentos gerenciais.
Dessa forma, no seu trabalho de apoiar a constituição de uma cooperativa, vale a pena considerar a inclusão de algum tipo de apoio gerencial.
Já tivemos experiências também com demandas de organização de cooperativas por Prefeituras e outros órgãos públicos. É importante avaliar os interesses envolvidos nessas demandas, pois muitas vezes são meramente políticos, havendo uma preocupação maior com a constituição da cooperativa do que propriamente com a sua sustentabilidade.
Esteja atento para filtrar esses interesses, deixando claro as necessidades de apoio para uma cooperativa ter sucesso, amarrando principalmente as responsabilidades do órgão demandante com o processo de constituição e acompanhamento da cooperativa.
Outra questão importante diz respeito aos empresários que buscam o Sebrae para ajudá-los a montar cooperativas de trabalho. Muitos são bem intencionados e buscam essa alternativa visando viabilizar suas empresas, outros por desinformação ou má fé, buscam uma forma de diminuir gastos com os trabalhadores. O cooperativismo de trabalho é um dos ramos que mais cresce em nosso país e um dos que mais gerou problemas. Esse ramo do cooperativismo foi usado muitas vezes como forma de sublevar os direitos dos trabalhadores, fraudando os mesmo, transgredindo os princípios trabalhistas e da doutrina do cooperativismo, bem como leis benefícios e direitos adquiridos.
Seu papel aqui é identificar a real necessidade e possibilidade de implantar uma cooperativa de trabalho, cuidando para perceber os reais interesses do empresário. Um grande problema que temos de evitar é o de vincular o nome do Sebrae a uma “coopergato”, o nome que no jargão do cooperativismo define as cooperativas de trabalho fraudulentas que exploram os trabalhadores.
Alguns Cuidados devem ser tomados em relação às Cooperativas de trabalho, tanto para elas em relação a contratantes de seus serviços, quanto de contratantes de serviços para elas:
Ao se contratar uma cooperativa é preciso haver um contrato de prestação de serviços, descrevendo detalhes do escopo, número de cooperados envolvidos, descrição funcional do trabalho, tempo de prestação dos serviços, quais os parâmetros de produtividade e o padrão da qualidade dos serviços a serem prestados.
Ainda mais, há que se avaliar o que segue:
1) Peça 1 cópia do Estatuto Social da cooperativa;
2) 1 cópia do CNPJ e da inscrição municipal;
3) 1 cópia da ata da última assembleia geral ordinária;
4) 1 cópia do portfólio dos profissionais da mesma, ou mesmo o catálogo dos produtos ou serviços prestados - veja quais são os seus clientes, e...
5) Ligue para um cliente escolhido, para certificar-se da legalidade jurídica, técnica e comercial da cooperativa.
A ausência desses dados pode configurar uma cooperativa mal consolidada.
Acompanhe a evolução dos serviços prestados para desenvolver confiança e criar a tradição de relacionamento.
Uma cooperativa não é uma agência de emprego ou de trabalho, é uma empresa sujeita às leis de mercado: Tem que ter Utilidade Social, oferecer serviços a preços adequados com qualidade e dentro dos prazos de conclusão negociados. Ela pode fracassar em função de uma má definição de sua atividade econômica, de sua localização, do perfil de seus profissionais e da incapacidade de seus administradores.
De modo geral, o custo das cooperativas de trabalho confere uma menor carga tributária e trabalhista, resultando numa economia comparada, com as empresas mercantis-normais, de 25 a 35% menores.
Um dos grandes desafios para o cooperativismo de trabalho é o de minimizar reclamações trabalhistas em contratos com cooperativas. Toda fiscalização do Ministério do Trabalho irá procurar Vínculos Empregatícios entre o prestador e o tomador de serviços. É importante eliminar as 3 condições que decorrem em problemas trabalhistas:
(1) Pessoalidade: Evitar que "João e Maria façam sempre a mesma coisa no mesmo lugar";
(2) Pontualidade: Eliminar evidências de hora marcada, para início e fim da jornada de trabalho, demandando apenas o tempo total dessa jornada - Fugir do velho conceito do "Bater Ponto";
(3) Subordinação: Criar a figura real do Gestor, sócio-cooperado, com a função de condenar os demais sócios junto ao tomador de serviços, sendo o intermediador e o interlocutor entre os representantes desse tomador e os sócio-cooperados nos diversos serviços.
Há também, necessidade de se elaborar um contrato nos termos a seguir:
1. Qualificação das Pessoas Jurídicas:
Tomador de serviços – SEBRAE-MG;
Prestador de Serviços – Cooperativa serviços gerais....
2. Descrever o escopo dos serviços a serem prestados, com descrição das tarefas, setores envolvidos, padrões de qualidade e produtividade, tempo da jornada de trabalho, efetivo por setor - tarefas em número de sócios-cooperados (sem nomeações).
3. Princípio de gestão - Com gestor designado no contrato (sem nomeações) para condenar as ordens de serviços com base na descrição contratal das tarefas-setores. Exigir garantias de que não haverá interferências do tomador dos serviços e de seus prepostos sobre o ritmo de trabalho dos sócios-cooperados da Cooperativa.
4. Prazo de prestação de serviços.
5. Preço mensal pela prestação dos serviços.
6. Outras clausulas usuais de contratos.
É fundamental considerar na demanda por organizar uma cooperativa, alguma forma de acompanhamento posterior à fase de organização. É após organizada e funcionando que os problemas realmente aparecem. Como está sendo a divisão do trabalho? Como está funcionando a rotina de produção? Como está o relacionamento entre as pessoas?
A OCEMA é principal órgão do cooperativismo no MA e um importante parceiro do SEBRAE. Em todas as demandas sobre cooperativas entre em contato com a OCEMA para orientá-lo em seu trabalho.
Todas as cooperativas para serem reconhecidas como tal, têm que serem registradas na OCEMA. É comum as pessoas esquecerem dessa etapa pois os contadores se fixam em registrá-la apenas para obter o CNPJ. Além da obrigatoriedade legal, a OCEMA pode apoiar a constituição através de material ou mesmo fornecendo técnicos para aprofundar a discussão.
4.2 – QUAIS AS VANTAGENS EM SE MONTAR UMA COOPERATIVA?
Umas das questões levantadas é sempre relacionada a benefícios fiscais. Talvez essa seja uma das questões menos preponderantes. Do ponto de vista fiscal não há diferença entre os impostos que incidem sobre produtos vendidos por uma cooperativa ou por uma empresa mercantil. A diferença principal é que o trabalho do cooperante através da cooperativa, no caso das cooperativas de trabalho, não gera vinculo empregatício com a mesma e os produtos produzidos pelos cooperantes entregues na cooperativa também não geram tributação, é o que se chama de atos cooperativos. Porém na hora de vender a mercadoria ao consumidor ou o trabalho para uma empresa, há incidência de impostos normalmente.
A principal vantagem é a organização do trabalho. É possibilitar que indivíduos isolados e por isso com menos condições de enfrentar o mercado, possam aumentar sua competitividade e, com isso, melhorar sua renda ou sua condição de trabalho.
Os possíveis benefícios fiscais passam a ser secundários se o negócio coletivo for viável a partir da união das pessoas.
Mais uma vez um estudo de viabilidade econômica permitirá ao grupo decidir se é vantajoso ou não organizar uma cooperativa.
5. SUJESTÕES DE ROTEIRO PARA ORGANIZAR UMA COOPERATIVA
Este roteiro antes de ser uma camisa de forças para o seu trabalho, é um elemento para sua reflexão e tomada de decisões. Considere os passos sugeridos e adeque-os as suas necessidades.
FASE DE SENSIBILIZAÇÃO
a) Contato inicial - A partir de busca direta por informação junto ao balcão ou por ação do próprio balcão, o objetivo dessa etapa é identificar pessoas interessadas na organização da cooperativa. Nessa etapa é importante dar as pessoas envolvidas o maior número possível de informações sobre o tema, tentando já identificar com o grupo o interesse por avançar no processo. Caso seja positivo o interesse, deixar como tarefa para o grupo mobilizar um número maior de pessoas (considerando que são necessários no mínimo 20 pessoas para organizar uma cooperativa), para participar de uma palestra de sensibilização sobre a cooperativa.
b)Palestra de Sensibilização - Como o nome sugere o objetivo dessa palestra é o de sensibilizar as pessoas para o tema. Já com o grupo reunido a partir da tarefa da etapa anterior, esse momento de aprofundar a discussão sobre cooperativismo e a cooperativa, explorando principalmente aspectos relativos a responsabilidade de cada pessoa no processo e o caráter empresarial da gestão da cooperativa. É fundamental nessa etapa tentar nivelar os anseios das pessoas frente a cooperativa. O que elas pensam que é uma cooperativa? O que elas esperam conseguir com ela? Estão dispostas a assumir riscos?Caso o grupo concorde em avançar com o trabalho é importante organizar entre o grupo, pessoas que ficarão responsáveis por levantar informações sobre a legalização da cooperativa, outras que se responsabilizem por estudar a viabilidade econômica do negócio e as necessidades de infraestrutura e recursos financeiros para viabiliza-lo.A partir dessa etapa é importante já ter definido que tipo de apoio o Sebrae estará oferecendo. Ficará restrito ao balcão? Terá um consultor especializado para acompanhar o trabalho? Quem financiará?É pouco provável que o grupo consiga avançar o processo sozinho. Portanto é importante ter definido essas questões para poder seguir com segurança.
c) Apresentação dos resultados da etapa anterior - Caso o trabalho tenha transcorrido conforme o acordado na fase anterior, o grupo terá levantado informações importantes para decidir se organiza ou não a cooperativa. Terão conseguido informações sobre a documentação e tramitação legal para constituir a cooperativa e, principalmente, feito um estudo da viabilidade econômica do negócio. Cabe ao técnico explorar o grupo sobre as informações levantadas, ajudando-os a identificar as reais possibilidades de constituir e manter com sucesso a cooperativa. Caso as informações colhidas permitam ao grupo decidir por organizar a cooperativa, passa-se as medidas práticas para fazê-lo.Caso decidam por não organizar a cooperativa, cabe ao técnico auxiliar o grupo a encontrar novas perspectivas para sua demanda.
FASE CONSTITUTIVA
a) Realização de Assembléia de Constituição - A Assembléia de Constituição é uma etapa formal do processo de legalização. Nessa assembléia também elege-se a diretoria da cooperativa e aprova-se o seu estatuto. Antes de chegar aqui o grupo já deverá ter discutido o estatuto e definido as pessoas que formarão a diretoria. Após essa etapa encaminhar a documentação para registro.
FASE PRÉ OPERACIONAL
a) Definição de localização, aquisição de móveis e equipamentos - Com base no estudo de viabilidade econômica a diretoria eleita passa a tomar as providências necessárias para começar a operação da cooperativa. Nessa etapa o apoio técnico é muito importante para auxiliar a diretoria na tomada de decisões que serão cruciais para o funcionamento bem sucedido da cooperativa.
FASE OPERACIONAL
Início das atividades da Cooperativa-A partir daqui começam os desafios reais da Cooperativa. As fases anteriores, deveram ter servido não apenas como forma de levantar informações para constituir ou não a cooperativa, mas também, como laboratório para as pessoas da sua capacidade de trabalhar juntas em torno de um objetivo comum. A expectativa é a de que esse senso já tenha sido criado até aqui, o que diminuirá as tensões no dia a dia do negócio. Caso não tenha sido ainda desenvolvido o técnico deve estar atento para acompanhar o processo, pois ele provavelmente ainda estará muito frágil.
6. DOCUMENTOS NECESSÁRIOS
Podemos classificar a documentação necessária para se constituir uma cooperativa em três blocos, 1º. dos documentos exigidos do sócio para se associar à Cooperativa, 2º. dos documentos necessários para se regularizar a cooperativa junto aos órgãos competentes e o 3º. dos documentos necessários à contabilidade e funcionamento da cooperativa após registro, os chamados livros da cooperativa.
6.1 - Para os Sócios: RG,CPF e comprovante de residencia
6.2 - Para a Cooperativa:
Após a Assembléia Geral de Constituição, torna-se necessário fazer o registro da Cooperativa na OCEMA e na Junta Comercial do Estado. Para se obter o registro, a Cooperativa deve apresentar à: Junta Comercial os seguintes documentos:
a) Requerimento à Junta Comercial - Formulário único sob a forma de capa, à venda na papelarias.
b) Três vias da Ata da Assembléia Geral de Constituição e do estatuto da Cooperativa. Uma via, pelo menos, deve ser original, assinada por todos os fundadores, podendo as demais vias serem fotocópias, desde que autenticadas em Cartório.
Declarar no fecho da Ata que a mesma é cópia fiel, transcrita do livro próprio.
A Cooperativa deve providenciar o visto de advogado na última página das três vias da Ata e do Estatuto, com o respectivo número de inscrição e secção.
OCEMA
a) Cópia da ata da Assembléia Geral de Constituição.
b) Cópia do Estatuto.
c) Requerimento fornecido pelo OCEMA.
d) Cópia do CGC
6.3 - A Cooperativa deverá possuir os seguintes livros:
a) de matrícula;
b) de Atas das Assembléias;
c) de Atas dos Órgãos de Administração;
d) de Atas do Conselho Fiscal;
e) de Presença dos Cooperantes nas Assembléias Gerais;
f) outros, fiscais, contábeis, obrigatórios.É facultada a adoção de livros de folhas soltas ou fixas.
No livro de Matrículas, os cooperantes serão inscritos por ordem cronológica de admissão, dele constando:
a) nome idade, estado civil, nacionalidade, número do RG, inscrição no CPF, profissão e residência do cooperante;
b) a data de sua admissão e, quando for o caso, de sua demissão, eliminação ou exclusão;
c) a conta corrente das respectivas quotas-partes do capital social.
7. PASSOS PARA REGISTRO DA COOPERATIVA NA JUNTA COMERCIAL
Após a Assembléia Geral de Constituição, torna-se necessário fazer o registro da Cooperativa na Junta Comercial do Estado.
Para se obter o registro, a Cooperativa deve apresentar à Junta Comercial os seguintes documentos:
a) Requerimento à Junta Comercial - Formulário único sob a forma de capa, à venda na papelarias.
b) Três vias da Ata da Assembléia Geral de Constituição e do estatuto da Cooperativa. Uma via, pelo menos, deve ser original, assinada por todos os fundadores, podendo as demais vias serem fotocópias, desde que autenticadas em Cartório.
Declarar no fecho da Ata que a mesma é cópia fiel, transcrita do livro próprio.
A Cooperativa deve providenciar o visto de advogado na última página das três vias da Ata do estatuto, com o respectivo número de inscrição e secção.
Colocar na Ata a seguinte cláusula:
"Os sócios eleitos, sob as penas da lei, declaram que não estão incursos em quaisquer dos crimes previstos em lei ou nas restrições legais que possam impedi-los de exercer atividades mercantis. "
Observação: Esta cláusula pode ser substituída pela "Declaração de Desimpedimento", preenchida pelos eleitos para o Conselho de Administração e Conselho Fiscal, cujo formulário se encontra à venda em papelarias.
c) Ficha Cadastral da Cooperativa (Ficha de Cadastro Nacional de Empresas - folhas nº 1 e 2) formulário à venda em papelarias, a ser preenchido em duas vias.
d) Ficha de Inscrição de Estabelecimento-Sede (CGC), em 3 vias, acompanhada de fotocópia do CPF do responsável legal perante o CGC. À venda em papelarias.
e) Comprovante de pagamento do DARF em quatro vias, formulário à venda em papelarias.
f) Recolhimento de taxa pelo serviço prestado pelas Juntas dos Estado, usando-se para isso o documento de arrecadação adotado pela Junta Comercial de cada Estado - GPR - Guia de Recolhimento de Preços, em quatro vias. Formulário à venda em papelarias.
Observação: Devido à possibilidade de ocorrerem orientações distintas nos diferentes Estados, recomendamos que as orientações sejam checadas junto à Junta Comercial, para evitar que haja necessidade de refazer algum documento.
ENDEREÇOS ÚTEIS
ORGANIZAÇÃO DAS COOPERATIVAS BRASILEIRAS OCB
Endereço: SCS-Q.01, Bl. "G", nº 30, Ed. Baracat, 4ºandar
Fone: (061) 225.0275 Fax: (061) 226.8766
Internet: www.ocb.org.br - E-mail ocb@ocb.org.br
CEP 70309-900 - Brasília -DF
DIFERNÇAS ENTRE COOPERATIVAS E ASSOCIAÇÕES
Este é um assunto que sempre gera algum tipo de polêmica. É provável que em vários momentos do seu trabalho você deve se ver diante das seguintes perguntas:
É melhor montar uma cooperativa ou uma associação?
Quando montar uma ou outra?
Quais vantagens entre uma e outra?
Essas dúvidas são comuns e pertinentes uma vez que os dois tipos de organização se baseiam nos mesmos princípios doutrinários e, aparentemente, buscam os mesmos objetivos.
A diferença essencial está na natureza dos dois processos. Enquanto as associações são organizações que tem por finalidade a promoção de assistência social, educacional, cultural, representação política, defesa de interesses de classe, filantrópicas; as cooperativas têm finalidade essencialmente econômica. Seu principal objetivo é o de viabilizar o negócio produtivo de seus associados junto ao mercado.
A compreensão dessa diferença é o que determina a melhor adequação de um ou outro modelo. Enquanto a associação é adequada para levar adiante uma atividade social, a cooperativa é mais adequada para desenvolver uma atividade comercial, em média ou grande escala de forma coletiva, e retirar dela o próprio sustento.
Essa diferença de natureza estabelece também o tipo de vínculo e o resultado que os associados recebem de suas organizações.
Nas cooperativas os associados são os donos do patrimônio e os beneficiários dos ganhos que o processo por eles organizados propiciará. Uma cooperativa de trabalho beneficia os próprios cooperantes, o mesmo em uma cooperativa de produção. As sobras que porventura houverem das relações comerciais estabelecidas pela cooperativa podem, por decisão de assembléia geral, serem distribuídas entre os próprios cooperantes, sem contar o repasse dos valores relacionados ao trabalho prestado pelos cooperantes ou da venda dos produtos por eles entregues na cooperativa.
Em uma associação, os associados não são propriamente os seus “donos”. O patrimônio acumulado pela associação em caso da sua dissolução, deverá ser destinado à outra instituição semelhante conforme determina a lei e os ganhos eventualmente auferidos pertencem à sociedade e não aos associados que dela não podem dispor, pois os mesmos, também de acordo com a lei, deverão ser destinados à atividade fim da associação. Na maioria das vezes os associados não são nem mesmo os beneficiários da ação do trabalho da associação.
A associação tem uma grande desvantagem em relação à Cooperativa, ela engessa o capital e o patrimônio, em compensação tem algumas vantagens que compensam grupos que querem se organizar, mesmo para comercializar seus produtos: o gerenciamento é mais simples e o custo de registro é menor.
Vamos destacar, no entanto, que se a questão é atividade econômica o modelo mais adequado é a Cooperativa.
A seguir um quadro organizado pela assistente social Sandra Mayrink Veiga e pelo advogado Daniel T. Rech e publicado no livro Associações como construir sociedades civis sem fins lucrativos – editora DP&A., que busca mostrar as principais diferenças entre os dois modelos:
CRITÉRIO
ASSOCIAÇÃO
COOPERATIVA
Conceito
Sociedade de pessoas sem fins lucrativos
Sociedade de pessoas sem fins lucrativos e com especificidade de atuação na atividade produtiva/comercial
Finalidade
Representar e defender os interesses dos associados. Estimular a melhoria técnica, profissional e social dos associados. Realizar iniciativas de promoção, educação e assistência social.
Viabilizar e desenvolver atividades de consumo, produção, prestação de serviços, crédito e comercialização, de acordo com os interesses dos seus associados. Formar e capacitar seus integrantes para o trabalho e a vida em comunidade.
Legalização
Aprovação do estatuto em assembléia geral pelos associados. Eleição da diretoria e do conselho fiscal. Elaboração da ata de constituição. Registro do estatuto e da ata de constituição no cartório de registro de pessoas jurídicas da comarca. CNPJ na Receita Federal. Registro no INSS e no Ministério do trabalho.
Aprovação do estatuto em assembléia geral pelos associados. Eleição do conselho de administração (diretoria) e do conselho fiscal. Elaboração da ata de constituição. Registro do estatuto e da ata de constituição na junta comercial. CNPJ na Receita Federal. Inscrição Estadual. Registro no INSS e no Ministério do trabalho. Alvará na prefeitura.
Constituição
Mínimo de duas pessoas.
Mínimo de 20 pessoas físicas
Legislação
Constituição (art. 5o., XVII a XXI, e art 174, par. 2o.). Código Civil
Lei 5.764/71. Constituição (art. 5o. XVII a XXI e art. 174, par 2o.) Código civil.
Patrimônio / Capital
Seu patrimônio é formado por taxa paga pelos associados, doações, fundos e reservas. Não possui capital social. A inexistência do mesmo dificulta a obtenção de financiamento junto às instituições financeiras.
Possui capital social, facilitando, portanto, financiamentos junto às instituições financeiras. O capital social é formado por quotas-partes podendo receber doações, empréstimos e processos de capitalização.
Representação
Pode representar os associados em ações coletivas de seu interesse. É representada por federações e confederações.
Pode representar os associados em ações coletivas do seu interesse. Pode constituir federações e confederações para a sua representação.
Forma de Gestão
Nas decisões em assembléia geral, cada pessoa tem direito a um voto. As decisões devem sempre ser tomadas com a participação e o envolvimento dos associados.
Nas decisões em assembléia geral, cada pessoa tem direito a um voto. As decisões devem sempre ser tomadas com a participação e o envolvimento dos associados.
Abrangência / Área de Ação
Área de atuação limita-se aos seus objetivos, podendo ter abrangência nacional.
Área de atuação limita-se aos seus objetivos e possibilidade de reuniões, podendo ter abrangência nacional.
Operações
A associação não tem como finalidade realizar atividades de comércio, podendo realiza-las para a implementação de seus objetivos sociais. Pode realizar operações financeiras e bancárias usuais.
Realiza plena atividade comercial. Realiza operações financeiras, bancárias e pode candidatar-se a empréstimos e aquisições do governo federal. As cooperativas de produtores rurais são beneficiadas do crédito rural de repasse
Responsabilidades
Os associados não são responsáveis diretamente pelas obrigações contraídas pela associação. A sua diretoria só pode ser responsabilizada se agir sem o consentimento dos associados.
Os associados não são responsáveis diretamente pelas obrigações contraídas pela cooperativa, a não ser no limite de suas quotas-partes e a não ser também nos casos em que decidem que a sua responsabilidade é ilimitada. A sua diretoria só pode ser responsabilizada se agir sem o consentimento dos associados.
Remuneração
Os dirigentes não têm remuneração pelo exercício de suas funções; recebem apenas o reembolso das despesas realizadas para o desempenho dos seus cargos.
Os dirigentes podem ser remunerados por retiradas mensais pró-labore, definidas pela assembléia, além do reembolso de suas despesas.
Contabilidade
Escrituração contábil simplificada.
A escrituração contábil é mais complexa em função do volume de negócios e em função da necessidade de ter contabilidades separadas para as operações com os sócios e com não-sócios.
Tributação
Deve fazer anualmente uma declaração de isenção de imposto de renda.
Não paga Imposto de Renda sobre suas operações com seus associados. Deve recolher o Imposto de Renda Pessoa Jurídica sobre operações com terceiros. Paga as taxas e os impostos decorrentes das ações comerciais.
Fiscalização
Pode ser fiscalizada pela prefeitura, pela Fazenda Estadual, pelo INSS, pelo Ministério do Trabalho e pela Receita Federal.
Pode ser fiscalizada pela prefeitura, pela Fazenda Estadual (nas operações de comércio), pelo INSS, pelo Ministério do Trabalho e pela Receita Federal.
Dissolução
Definida em assembléia geral ou mediante intervenção judicial, realizada pelo Ministério Público.
Definida em assembléia geral e, neste caso ocorre a dissolução. No caso de intervenção judicial, ocorre a liquidação, não podendo ser proposta a falência.
Resultados
Financeiros
As possíveis sobras obtidas de operações entre os associados serão aplicadas na própria associação.
Após decisão em assembléia geral, as sobras são divididas de acordo com o volume de negócios de cada associado. Destinam-se 10% para o fundo de reserva e 5% para o Fundo Educacional (FATES)
SITES ÚTEIS
www.ocema.org.br
www.ocb.org.br
www.abracoop.org.br
www.rits.org.br
www.tecioleite.blogspot.com
terça-feira, 15 de dezembro de 2009
PROCESSO DECISÓRIO: DEFINIÇÃO E PRINCIPAIS ABORDAGENS
Prof. Esp. Alcenisio Técio Leite de Sá
1.DEFININDO O PROCESSO DECISÓRIO:
O Processo Decisório tem sido objeto de estudo de vários autores com abordagens bastante diferenciadas que vão desde as teorias clássicas da administração até áreas da psicologia. As explicações divergem com relação aos pressupostos considerados, com mais ênfase ora aos aspectos racionais do processo, ora aos aspectos organizacionais, ora aos aspectos políticos, e mais recentemente aos aspectos relacionados com o psicológico, e a intuição.
Pensando a administração sob uma perspectiva científica, a influência da Teoria Clássica da Administração, dominada principalmente pela racionalidade econômica, tem tratado do estudo da decisão através de ações prescritivas e normativas, estabelecendo regras e modelos para que o tomador de decisão faça uma escolha racional baseada no melhor curso de ação dentre as alternativas que se apresentam.
Para a Teoria Clássica, a tomada de decisão deverá ser baseada em um processo de seleção e escolha que conduza àquela alternativa que for considerada ótima para a organização.
Esta perspectiva vinha se afirmando até que, na década de 80, a Teoria Administrativa, influenciada pelas mudanças preconizadas pelo desenvolvimento da economia, passa a receber influência direta de estudiosos da administração que através de pesquisas sobre a prática gerencial vem produzindo uma grande quantidade de propostas alternativas, acompanhadas de inúmeros e inovadores relatos de experiências de grandes dirigentes (PETERS E WATERMAN,1983; IACOCCA, 1985; MORITA, 1986; SEMLER, 1988;e outros), de modo a provocar o aumento da eficácia empresarial, avançando além dos limites da teoria da racionalidade econômica.
A recente literatura administrativa tem se originado mais da análise e reflexão sobre a experiência profissional de dirigentes de grandes empresas, voltada para a visão da simplicidade e do intuitivo na gerência, desvinculando-se de sua origem acadêmica e da perspectiva da complexidade organizacional da racionalidade gerencial, cuja ênfase é dada aos modelos matemáticos de decisão.
A Teoria Contemporânea da Decisão Gerencial tem valorizado elementos como o senso comum, a simplicidade, o juízo das pessoas, a negociação política, além de aspectos comportamentais, presentes no processo decisório; o que não significa a total exclusão da racionalidade gerencial, apenas uma ampliação de conceitos.
Não há a pretensão de se esgotar os limites da abrangência deste assunto, principalmente porque se trata de uma temática cujo paradigma tem sido repensado em função das novas abordagens das Teorias Organizacionais que comportam noções e conceitos tais como: comportamento, mudança, processo, poder, complexidade, contexto, negociação e interconexão.
Herbert Simon, (SIMON, 1970), ainda nos anos 60, é um dos primeiros autores a inovar a Teoria Clássica da Organização, que considera os empregados como instrumentos.
Simon (1970), propõe contemplar a existência de novos elementos no processo decisório, onde a escolha de alternativas é permeada por um conjunto de ações e comportamentos que irão conduzir à opção mais satisfatória correspondente aos interesses do decisor, e não aquela que seja ótima para a organização.
O autor aponta que a seleção dos dados e informações que vão subsidiar a decisão sofrem uma série de influências, tanto do ambiente interno quanto externo da organização.
De uma maneira geral, a definição de processo decisório pode ser apresentada como uma sucessão de etapas que levam à tomada de decisão e garantem sua implementação. (CAMPOS, 1988).
Esta sucessão de etapas não se dá de maneira linear e formalizada. Ao contrário, há em seu bojo, diversos fatores que precisam ser considerados quando se pretende estudar a decisão.
Lindblon (LINDBLON,1981), em sua abordagem política da decisão afirma que, o processo decisório é extremamente complexo, sem princípio nem fim, cujos limites são incertos. Para seu estudo, é preciso antes de mais nada entender as características do participantes, os papéis que desempenham, a autoridade e os outros poderes que detém, como lidam uns com os outros e se controlam mutuamente.
Desta forma, um dos primeiros passos para compreender o processo de decisão organizacional é a "identificação qualitativa de comportamentos comunicativos de indivíduos engajados em processo de decisão". (BRAGA, 1987: 35)
O sistema de decisão política, segundo Lindblon (1981), tem um importante efeito sobre as aspirações, opiniões e atitudes que respondam às políticas. Seu funcionamento não é como de uma máquina que é alimentada com demandas para produzir decisões. É a própria máquina que fabrica necessidades e demandas. Modelando as aspirações dos cidadãos que formam parte da organização, ela põe alguns temas na agenda do debate político e rejeita outros; apresenta certas políticas aos cidadãos e aos formuladores de políticas e informa as opiniões que vão condicionar tais escolhas.
Para Lindblon (1981) "o processo decisório político não leva a soluções que possam ser julgadas com base em padrões de racionalidade; produz acordos, conciliações e ajustes, cuja avaliação com vistas à equidade, aceitabilidade, possibilidade de reexame e atendimento à variedade dos interesses em jogo é sempre inconclusiva." (LINDBLON, 1981: 110)
March e Simon (1970) na obra Teoria das Organizações, apontam a observação do Programa da Organização como fundamental para perceber os aspectos comportamentais da instituição, de seus empregados e dos tomadores de decisão.
É o programa da organização que determina como esta ordena e coordena suas estruturas, funções, hierarquia, os canais formais e informais de informação, contribuindo, desta forma, para o alcance de estabilidade no funcionamento das organizações.
Os autores ressaltam a Rede de Comunicações como um dos principais componentes do Programa responsável pelos "fluxos de informações que comunicam os estímulos e dados necessários à evocação e execução do programa." (MARCH E SIMON, 1970:232-233)
Esses canais de comunicação são, em parte, planejados de maneira deliberada e consciente no curso da programação, em outra parte, desenvolvidos para atender a determinadas necessidades de espécies diferentes de comunicações, e, por último, são criados para atender as funções sociais da comunicação. (MARCH E SIMON, 1970:234)
A estrutura dos canais de informação exercem grande influência sobre os processos decisórios.
Morgan (1996), em sua abordagem da metáfora das organizações como sistemas políticos, entra em contraste com a visão das organizações enquanto empreendimentos interligados e racionais que buscam um objetivo comum, caracterizando-as como uma rede de pessoas independentes com interesses divergentes que se juntam em função de oportunidades, onde o controle do processo decisório é visto como uma das fontes de poder na organização.
Simon, afirma que um sistema organizacional é um sistema de "coligações frouxas", onde o processo decisório é uma situação complexa, envolvendo muitos atores, na qual o sucesso a ser alcançado por uns pode significar a derrota de outros. (SIMON, 1964 citado por BRAGA, 1987: 38)
Há um pressuposto baseado na racionalidade econômica, que afirma que as ações possíveis do processo decisório, já são conhecidas a priori por quem decide. Simon contesta esta afirmativa e chama a atenção para o fato de que, na maioria das situações reais da vida os possíveis rumos da ação devem ser descobertos, designados ou sintetizados. Para ele há uma diferenciação entre os tipos de decisões agregadas, mais comuns em altos níveis hierárquicos, e as decisões do dia-a-dia tomadas geralmente nos níveis hierárquicos mais baixos.(SIMON 1964, citado por BRAGA,1987: 36-38)
O autor estabelece uma tipologia polarizada das decisões entre as chamadas decisões programadas, mais rotineiras, com procedimentos e normas já elaborados para sua execução; e as decisões não - programadas, que são pouco estruturadas, cheias de novidade, relevantes e de natureza complexa. Não existe um método predeterminado para lidar com elas.
Segundo Mintzberg (1976), os estudiosos do campo da administração tem dado mais atenção às decisões operacionais de rotina por serem mais acessíveis a uma descrição precisa e análise quantitativa, do que às decisões políticas descritas por Simon como não-programadas e que Mintzberg chama de decisões estratégicas desestruturadas. Como resultado, há pouca influência acadêmica/literária no trabalho dos níveis mais elevados das organizações e grande influência no trabalho dos níveis baixo e médio.
Ainda dentro desta perspectiva de análise, Mintzberg (1976) introduz a discussão acerca dos processos de decisão estratégica desestruturados que estão diretamente relacionados aos níveis mais elevados das organizações.
Para este autor, o processo de decisão estratégica é "caracterizado pela novidade, complexidade e por não ter fim, pelo fato da organização, em geral, começar com pouco conhecimento da situação de decisão que a espera ou o caminho para sua solução e por ter somente uma vaga idéia de qual essa solução possa ser, e como ela será avaliada quando for desenvolvida. Somente tateando um processo descontínuo, envolvendo muitas etapas difíceis e um punhado de fatores dinâmicos cobrindo um período considerável de tempo, é que a escolha final é feita." (MINTZBERG, 1976: )
Campos (1988), ressalta a existência de uma hierarquia decisória nas organizações, no sentido de que as decisões tomadas no primeiro nível condicionam as decisões tomadas ao nível imediatamente inferior.
A mesma autora entende as organizações como "um conjunto integrado de pontos decisórios" (CAMPOS, 1988: ) com níveis hierárquicos distintos:
no nível superior há o predomínio das decisões estratégicas que tratam das ligações entre a organização e o ambiente externo. O nível de incerteza é bastante alto. Os chamados métodos de julgamento são baseados na experiência, sensibilidade, intuição e criatividade;
no nível operacional as decisões tendem a ser mais rotineiras, repetitivas. Os problemas são mais estruturados, com um controle maior sobre as variáveis. As decisões são facilmente programáveis, com horizontes de tempo mais curtos. Este nível hierárquico situa-se na base das organizações;
no nível intermediário as decisões são de integração entre os níveis estratégico e operacional, articulando os horizontes de longo e curto prazos.
Para fins de uma primeira aproximação com o objeto de estudo, que aborda uma decisão tomada no nível superior de uma organização de saúde pública, cabem aqui algumas reflexões iniciais.
Em primeiro lugar, é importante ressaltar a parca existência de estudos que tratam da tomada de decisão nos níveis mais elevados das organizações. As decisões estratégicas desestruturadas, tornam-se, do ponto de vista de uma descrição mais precisa de seu processo, e da possibilidade de elaboração de uma análise quantitativa de seus resultados, menos acessíveis de serem realizadas.
A relevância das decisões estratégicas, que envolvem uma série de variáveis, principalmente àquelas relacionadas ao caráter financeiro e político da organização, somando-se ainda, a marca fragmentada de seu processo de escolha, são fatores determinantes que imprimem uma certa dificuldade em optar por um enfoque teórico que possa guiar a descrição analítica proposta por este trabalho.
Em segundo lugar, quando se trata de decisões estratégicas desestruturadas tomadas em organizações classificadas como burocracias profissionais; no caso das organizações públicas de saúde; encontram-se uma série de especificidades que estão relacionadas à própria estrutura destas organizações, altamente técnicas e, ao mesmo tempo, políticas.
Em terceiro lugar, deve-se considerar os desafios colocados frente à gestão das organizações de saúde pública, principalmente quando se trata de um sistema de saúde local, cujas decisões precisam ser tomadas em meio a uma realidade altamente complexa, permeada por uma série de problemas desestruturados, onde não basta ter um sistema de informações sistematizadas como preconizam os critérios da racionalidade. É necessário conciliar ainda os diversos interesses políticos, bem como, a questão do financiamento para que o sistema possa funcionar de maneira eficaz.
Na busca por um enfoque que permitisse analisar como se formulam as decisões tomadas no nível estratégico das organizações, optou-se pela Estrutura Básica da Tomada de Decisão de Mintzberg (1976). O autor propõe uma categorização das decisões que possibilita observá-las considerando o estímulo que as provocou e o processo usado para atingi-las.
Mintzberg (1976), define a estrutura básica da tomada de decisão dividida em três fases: 1)Identificação, 2)Desenvolvimento e 3)Seleção. Estas estão descritas em sete rotinas principais:
1)Fase de identificação: compreende duas rotinas nesta estrutura: Reconhecimento da Decisão, na qual oportunidades, problemas e crises são identificados e requerem uma atividade de decisão; e o Diagnóstico, onde a gerência procura compreender o estímulo inicial e definir o relacionamento causa-afeito para a situação de decisão.
Na rotina de reconhecimento da decisão, a maioria das decisões estratégicas não se apresenta a quem decide de maneira óbvia. Os problemas e oportunidades devem ser identificados em meio a uma multiplicidade de dados ambíguos e em grande parte verbais, que os que decidem sempre recebem. Os tipos de decisões nesta rotina podem ser classificados como: decisões de problemas, que requerem mais de um estímulo; geralmente quando os tomadores de decisão querem sentir a situação antes de tomar uma atitude; decisões de oportunidade, invocadas por um estímulo ou uma simples idéia e as decisões de crise, que são geralmente desencadeadas por um único estímulo, aparecendo de repente e requerem uma atenção imediata. As organizações tendem a reagir aos problemas e a se esquivar mais das incertezas do que a procurar oportunidades que ofereçam risco. O processo de decisão estratégica compreende tanto a exploração de oportunidades como a reação a problemas e crises.
Na rotina do diagnóstico, obtêm-se os canais de informação e a abertura de novos canais a fim de esclarecer e definir os assuntos envolvidos.
2)Fase de Desenvolvimento: nesta fase são consumidos uma grande quantidade de recursos destinados à decisão. Pode ser descrita em termos de duas rotinas básicas: a Procura, que é utilizada a fim de encontrar soluções já prontas e a Formulação, utilizada para desenvolver soluções especiais ou para modificar as já prontas.
3)Fase de Seleção: é considerada a última etapa no processo de decisão. Esta fase deve ser um processo de vários estágios, interativos, envolvendo investigações cada vez mais profundas das alternativas. Um processo de decisão pode envolver um grande número de etapas de seleção, muitas delas totalmente envolvidas pela fase de desenvolvimento, já que esta pode envolver a subdivisão de uma decisão em uma série de subdecisões, cada uma requerendo pelo menos uma etapa de seleção. Nesta fase estão envolvidas três rotinas: a de Seleção, Avaliação - Escolha e Autorização.
A Seleção é necessária quando se espera que seja gerado um maior número de alternativas prontas para serem cuidadosamente avaliadas, com maior preocupação em eliminar o que é impraticável do que determinar o que é apropriado. Parece achar alternativas que nunca foram usadas antes, inapropriadas, e reduzi-las a um menor número, de modo que possam ser guardadas e posteriormente manuseadas por tomadores de decisão que têm seu tempo limitado.
A Avaliação - Escolha, abrange três formas distintas: julgamento, negociação e análise. No julgamento, o indivíduo faz uma escolha por si só, baseado em procedimentos que ele não explica talvez e nem possa explicar. Na negociação a seleção é feita por um grupo de tomadores de decisão com sistemas de objetivos conflitantes, cada um exercendo o seu julgamento. Na análise é feita uma avaliação dos fatos, geralmente por tecnocratas, seguida por uma escolha feita pela gerência, por um julgamento ou negociação.
E, finalmente, a rotina da Autorização, quando o indivíduo que faz a escolha não tem autoridade para comprometer a organização a um curso de ação. A decisão deve seguir um grupo de aprovação fora da organização em si, mas que tenha autoridade para vetá-la ou legitimá-la (no caso de organizações privadas são os patrocinadores, nas organizações públicas é o Parlamento ou a Câmara de Vereadores).
Além das sete rotinas descritas acima, Mintzberg (1976), propõe três grupos de rotinas que apoiam as fases centrais do processo de decisão: Controle de decisão, Comunicação e Política
As rotinas de controle da decisão orientam o próprio processo de decisão. As rotinas de comunicação, fazem a entrada e saída de informação necessária para manter o processo de decisão e subdividem-se em: rotina de exploração, que é a procura de informações; rotina de investigação que significa uma procura mais concentrada, com pesquisa de informações com finalidades específicas, baseando-se em canais de comunicação informal e verbal; e a rotina de disseminação, pois quanto maior o número de pessoas envolvidas ou interessadas na decisão, mais tempo é dispensado pelos tomadores de decisão para comunicar e disseminar quanto ao seu progresso.
Finalmente a rotina política, que é um elemento chave na decisão estratégica, pois reflete a influência dos indivíduos que procuram satisfazer suas necessidades pessoais e institucionais através das decisões tomadas na organização. As rotinas políticas podem ou não pertencer à organização, mas esta certamente será afetada por seus resultados. Suas atividades políticas podem esclarecer os relacionamentos de influência na organização; podem também ajudar a trazer concordância geral e a mobilizar as forças existentes para a implantação das decisões.
Não há uma progressão contínua e sem distúrbios de uma rotina para outra; o processo é dinâmico funcionando em um sistema aberto, sujeito a interferências, retorno das informações ou finalizações súbitas.
Mintzberg (1976) chama a atenção para duas outras questões importantes do processo decisório referentes à demora de retorno das informações, fato já esperado, pois cada etapa do processo de decisão estratégica demanda tempo e requer uma reação; e a possíveis atrasos e acelerações de acordo com a ocasião. Os gerentes podem acelerar ou atrasar propositadamente um processo de decisão e aproveitar certas circunstâncias para esperar apoio ou melhores condições, ou para sincronizar o processo com uma outra atividade. Para usarem a surpresa, tentam escolher a ocasião para o início das etapas de decisão, a fim de facilitarem a sua execução.
É importante ressaltar que os fatores integrantes do processo decisório devem ser considerados como um conjunto indissociável, já que as relações existentes entre vários deles formam estruturas interagentes. É essa visão integrada que possibilita notar os efeitos que essas estruturas de relações causam, o sentido da decisão em análise.
2.PRINCIPAIS MODELOS DO PROCESSO DECISÓRIO.
Diante da proposta de estudar o processo decisório em organizações, parece adequado considerar a utilização de quatro grandes abordagens: a racional, a organizacional, a política, e por último, a abordagem intuitiva.
Estas quatro grandes áreas são as mais referenciadas na literatura sobre tomada de decisão "... oferecem subsídeos que auxiliam a compreensão da intrincada realidade decisória das organizações, apresentam também limitações a essa mesma apreensão. Cada um dos modelos, ao privilegiar determinado ângulo de análise, acaba sempre por obscurecer outros ângulos, talvez tão importantes quanto aquele enfocado." (LEMOS, 1997: 267)
Essa afirmação pretende deixar claro os limites da teoria frente à realidade concreta, considerando que a interpretação de uma situação decisória pode ser pertinente à medida em que se reconheça suas limitações, e não pretenda ser definitiva.
No modelo Racional, ou "modelo do ator único" (NIOCHE, 1993: 297), a organização confunde-se com um ator único, homogêneo, racional, consciente de si próprio e de seu contexto, dotado de objetivos e preferências relativamente estáveis, que existe e se justifica para atingir objetivos.
A decisão é provocada unicamente pela detecção de um problema. O processo decisório se constituirá de um fluxo de produção e análise de informação que, criteriosamente coletada e analisada, resultará em identificação e opção de alternativas para o alcance dos objetivos organizacionais. Este fluxo ocorrerá em um processo seqüencial onde os participantes contribuirão de maneira eficiente e desinteressada para o melhor desempenho organizacional. (MOTTA, 1996: 53)
De acordo com March e Simon (1970), o homem racional faz escolhas ótimas em um ambiente detalhadamente especificado e definido.
O processo decisório delineia-se da seguinte forma: quando o indivíduo precisa tomar uma decisão, já dispõe de um grupo de alternativas entre as quais fará sua escolha. Cada alternativa possui um conjunto de consequências que podem ser de três tipos: certeza, risco e incerteza. O indivíduo que vai decidir estabelece uma classificação das alternativas de acordo com as prováveis consequências em uma sequência preferencial. A alternativa escolhida é aquela que apresenta um conjunto de consequências de sua preferência. No caso da certeza, não há ambiguidade na escolha, nos casos de risco, será escolhida a alternativa de maior utilidade, e nos casos de incerteza, opta-se pela menos pior.
A racionalidade organizacional exerce um certo fascínio em uma perspectiva do senso comum, pois insinua a possibilidade de domínio de fatores não controláveis e eliminação de riscos e incertezas, se justificando como forma de diminuir os riscos no processo decisório.
As organizações tal qual como propõe H. Simon (1970), "... são sistemas de comportamento cooperativo, onde se espera que os seus membros orientem seu comportamento de acordo com certos fins que são considerados como objetivos da organização" (SIMON, 1970: 75)
Nesta perspectiva de análise, as organizações são comparadas a organismos. O comportamento dos indivíduos, neste sentido, deve se adequar aos meios que levam ao alcance dos fins; sempre com uma intenção de racionalidade. Trata-se de uma mono-racionalidade que exclui qualquer conflito sobre os objetivos e o modo de decidir. (NIOCHE, 1993)
O modelo racional propõe quatro etapas lógicas sucessivas para o processo de decisão:
1.diagnóstico do problema;
2.identificação e explicitação de todas as ações possíveis;
3.avaliação de cada eventualidade por critérios derivados dos objetivos ou das preferências;
4.escolha da solução que maximiza o resultado. (NIOCHE, 1993: 297)
Neste contexto podem até ser acrescentados outros elementos presentes na teoria econômica tais como probabilidades, avaliação do risco ou custo da informação. A essência do raciocínio, porém, mantêm-se a mesma.
March e Simon (1970) asseveram que a teoria clássica da administração assim como a teoria econômica clássica, deixam algumas lacunas na teoria da racionalidade por não levarem em conta aspectos subjetivos relativos à própria racionalidade:
"O ambiente organizacional e social em que se encontra o tomador de decisão determina quais as consequências que irá antever e quais as que não preverá; quais as alternativas que vai considerar e quais as que vai ignorar. Numa teoria de organização, essas variáveis não podem ser tratadas como fatores independentes inexplicados, mas tem que ser determinadas e previstas pela teoria." (MARCH E SIMON, 1970: 196)
Desta forma, os autores propõe a Teoria da Escolha Racional que incorpora duas características fundamentais:
"a) a escolha sempre é feita em função de um modelo da situação real, restrito, aproximado e simplificado. Esse modelo representa a definição da situação, por parte da pessoa que faz a escolha;
b) os elementos da definição da situação não são dados - isto é, não os tomamos por pressupostos de nossa teoria - mas constituem o produto de processos psicológicos e sociológicos que incluem as atividades da pessoa que faz a escolha e as de outros integrantes do ambiente."
(MARCH E SIMON, 1970: 196)
Este modelo ainda é o dominante nas Teorias Organizacionais, pois corresponde à imagem natural da ação para a cultura ocidental, permitindo formalizações elaboradas, o uso de instrumentos matemáticos e de análises quantitativas, permitindo uma esquematização rápida da realidade, favorecendo compreensões e antecipações a partir de dados menos acessíveis e em menor quantidade. Seu emprego é geralmente considerado possível, com poucos riscos, legítimo e em muitos casos imperativo. (NIOCHE, 1993: 301)
Por outro lado, o modelo racional, é na maior parte das vezes do tipo normativo, e não explicativo, negando a importância do próprio processo de decisão: reconhecimento de um problema, desenvolvimento e seleção, supondo que as mudanças observadas são resultados de escolhas voluntárias e livres de um decisor individual ou coletivo sem considerar os conflitos e estratégias dos indivíduos e dos grupos, partindo do princípio de que há uma relação direta entre a importância dada a uma decisão, quando esta é tomada, e a importância dos seus resultados. (NIOCHE, 1993: 302)
No modelo Organizacional, a organização é constituída de sub-unidades; cada uma com regras e procedimentos específicos, que condicionam sua percepção e orientam seu comportamento. O conjunto de sub-unidades responde a uma direção e suas relações são também definidas por regras e procedimentos, bem como seus objetivos são atribuídos pela direção. Os objetivos tendem a ser tratados como exigências da direção que tem de ser satisfeitas, mas sem abrir mão de seus próprios objetivos ou práticas.
Os procedimentos utilizados por este modelo, orientam a busca de solução até que seja encontrada uma primeira considerada satisfatória e aceitável pela direção. A solução é então adotada sem que se avance na procura de outras. É importante deixar claro que não se trata aqui de uma busca exaustiva de soluções e da escolha mais satisfatória entre elas, que caracterizam o modelo racional.
A mudança nestes casos é problemática e dificilmente controlável, pois a organização tende a reproduzir os mesmos comportamentos e, consequentemente afasta-se parcialmente de seu contexto, pois o processo organizacional reconduz as questões a um número limitado de problemas conhecidos, atribuindo-lhes um número restrito de soluções já experimentadas.
O autor cita dois exemplos de modelos organizacionais: a Teoria da Racionalidade Limitada e a Teoria Comportamental da Empresa, ambas oriundas da corrente de pensamento de Herbert Simon. (NIOCHE, 1993)
Na teoria da racionalidade limitada, faltam ao decisor conhecimentos. Ele apenas se recorda parcialmente das escolhas anteriores, e é difícil para ele antecipar os acontecimentos futuros. Diante de um problema ele não procura escolher a melhor solução, pois não dispõe de informação nem de capacidades intelectuais que lhe permita avaliar todas a soluções possíveis e as respectivas vantagens ou inconvenientes. Portanto, deve limitar-se com a primeira solução considerada satisfatória, quer seja ela uma solução antiga; já utilizada na resolução de problemas similares; ou nova, caso as antigas não se mostrem adequadas.
Para a teoria da racionalidade limitada, a organização determina amplamente o ambiente psicológico de seus membros. Os componentes do processo psicológico que precedem a decisão são: a aprendizagem, a memória, o hábito, os estímulos e a natureza desses estímulos. A organização proporciona estímulos de caráter geral e direções específicas que orientam o comportamento dos indivíduos no sentido desejado pela direção. Por outro lado, os estímulos e direções permitem a cada indivíduo prever o comportamento de outros membros da organização.
A organização pode influenciar os indivíduos de diversas maneiras: através da divisão do trabalho, definindo o modo como as tarefas devem ser executadas e os problemas resolvidos, pela autoridade, pela comunicação e pela identidade e lealdade. (NIOCHE, 1993: 304)
Os indivíduos então, aceitam tornar-se membros da organização, se esta corresponder direta ou indiretamente à satisfação de seus objetivos pessoais. Portanto, a organização é, neste caso, um sistema em equilíbrio, que oferece em contrapartida à lealdade de seus membros, vantagens financeiras, sociais ou ideológicas (status social, prestígio, poder).
A decisão é aqui apresentada como "literalmente" organizacional, pois o indivíduo ao mesmo tempo em que vê a sua racionalidade limitada e influenciada pela organização, se insere no contexto organizacional onde as decisões são interdependentes pela hierarquia e pelas condutas atuais que são resultados de decisões passadas, e que consequentemente vão limitar o horizonte de decisões futuras
Na teoria comportamental da empresa, a organização é vista como uma coligação de indivíduos que tem objetivos diferentes. Estes são tratados pelos indivíduos como obrigações a serem satisfeitas, enquanto que a organização deve fazer frente, de maneira permanente aos potenciais conflitos. Para resolvê-los os problemas são divididos e distribuídos à sub-partes, as quais dão o tratamento que acharem mais conveniente, respeitando contudo, o objetivo obrigatório.
Desta forma, a organização funciona com uma justaposição de racionalidades locais, definida em função de um nível de performance, sem qualquer otimização global, privilegiando a reação a curto prazo, para responder a problemas urgentes, em detrimento da antecipação a longo prazo, negociando com o contexto condições estáveis de atividade.(NIOCHE, 1993: 304-305)
O processo de decisão na teoria comportamental da empresa, pode ser resumido da seguinte forma: é desencadeado por um problema nascido da comparação entre a informação que vem do contexto e os objetivos; o problema é dividido em subproblemas, tratados por sub-partes da organização de acordo com os objetivos que lhe são atribuídos; cada sub-parte trata do problema de acordo com seus procedimentos habituais, desenvolvendo uma investigação para a solução apenas se os procedimentos forem considerados inadequados; a investigação pára assim que se encontra uma solução satisfatória; a solução global do problema é constituída pelo conjunto das soluções apresentadas pelas sub-partes, levando em conta a aceitação de soluções consideradas satisfatórias.
A contribuição fundamental do modelo organizacional é que ele coloca em evidência a importância do próprio processo de determinação das escolhas: o conteúdo das escolhas é afetado pela maneira como são feitas.
Para a abordagem política, a organização é vista como um conjunto de jogadores, que podem ser indivíduos ou grupos, dotados de interesses e objetivos próprios, controlando diferentes recursos como: autoridade, status, recursos, idéias e informações. A organização não tem objetivos claros a priori. Os indivíduos ou grupos conduzem estratégias particulares a partir de sua situação própria. (NIOCHE, 1993: 307)
As organizações na perspectiva política são encaradas como estruturas de poder. Os objetivos organizacionais são na verdade objetivos de indivíduos que têm poder suficiente para impor sua preferência a outros. Neste sentido, o processo decisório é um grande sistema de negociação "visto como um jogo em que uns ganham e outros perdem e assim uns apoiam e outros rejeitam" (MOTTA, 1996: 61)
Como a organização possui diferentes grupos de interesse, o processo decisório no nível estratégico, vai refletir uma constante negociação de interesses para manter, reforçar ou modificar a coalizão de poder.
Nesta lógica, as informações para as tomadas de decisões não são coletadas apenas para a solução racional dos problemas, mas também em função da necessidade de conhecer os diversos interesses da coalizão de poder.
São elementos do processo político o poder, a influência, as alianças e o conflito.
Fruto da teoria contemporânea da decisão gerencial, a abordagem intuitiva da tomada de decisão identifica como elementos principais a intuição, o senso comum, os instintos e percepções individuais, valorizando a prática e a experiência profissional dos gerentes; o que se aprende no dia-a-dia; como um importante recurso para a tomada de decisão.
Autores como Mintzberg (1976), Motta (1996), Vergara (1993), vem dando cada vez mais importância às decisões baseadas no intuitivo, à medida em que identificam o processo decisório como fragmentado, ao contrário da teoria racional.
Para a abordagem intuitiva, as interligações entre os problemas e soluções ocorrem de maneira assistemática e quase sempre ao acaso. Além disso, como argumenta Motta (1996) a diversificação do trabalho do dirigente moderno, em um ambiente de rápidas mudanças e surpresas constantes, tem colocado questões que não são mais passíveis de serem resolvidas através de métodos pré estabelecidos que descrevem a função gerencial como racional e programada no sentido da definição de objetivos e do controle de resultados.
No dia-a-dia do executivo, segundo Mintzberg (1976), as informações para a tomada de decisão não se mostram de forma clara e precisa. Estas aparecem em meio a uma confusão de tarefas onde os problemas acabam por ser mal estruturados, dificultando o uso somente de critérios racionais.
Os dirigentes têm a necessidade de aprender a tomar decisões num processo organizacional limitado e fragmentado, onde não funciona a racionalidade total. Frente à necessidade de respostas rápidas, o processo decisório se torna bem diferente daquele baseado na proposta racional. Desta forma, a intuição vem desempenhando um papel fundamental.
A construção científica desta abordagem tem como base a filosofia, psicologia, matemática e física, influenciando as novas teorias da administração e propondo o lançamento de uma nova teoria gerencial.
( MÖELLER et all, 1993)
Esta nova teoria sugere a necessidade de resgatar o homem em sua totalidade, e a organização é entendida como um ambiente holístico e não-mecanicista.
Sylvia Vergara (1993), faz uma comparação entre a sensação e a intuição. A sensação possível pelo órgão dos sentidos, permite perceber as fragmentações. E a intuição, possível pela consciência, permite perceber o todo.
A intuição é concebida como uma experiência interna, que não pode ser descrita por meio de palavras. O conhecimento, pela intuição se daria de forma imediata, onde o indivíduo sabe que chegou a uma descoberta, mas não pode explicar aos outros e a si mesmo como chegou a tal .
A autora baseia-se em teóricos como Kant, Descartes, Bergson e Jung para fazer um contraponto entre razão e intuição: "A razão passa pela sensação (embora nela não se esgote); depende do tempo-espaço definidos, privilegia a relação causa e efeito, é analítica, parcelada, produz e é produzida pela segmentação, vem do mundo externo; pertence-lhe a explicação e necessita de provas. Ao contrário, a intuição não passa pelos sentidos, independe de tempo e espaço definidos e de explicações causais; é sintética, holística, vem de dentro do indivíduo, prescinde de provas e não necessariamente é condicionada pelo mundo exterior, porque já está lá, no indivíduo. O intelecto produz o saber racional; a consciência (no sentido filosófico), ou o inconsciente (no sentido junguiano) produzem o saber intuitivo. Se a razão é condicionada ao que se pode designar como elementos do método científico, a intuição os transcende, parecendo Ter emancipação relativa (certa liberdade)." (VERGARA, 1993: 132)
Neste sentido, a tomada de decisão intuitiva é um insight que vem à mente do gerente fundamentado em sua experiência e prática profissionais, trazendo soluções para o enfrentamento de possíveis obstáculos que podem atrapalhar a tomada de decisão.
A recente literatura administrativa vem carregada de depoimentos de administradores que afirmam que suas decisões não tem sido baseada em dados objetivos, mas em algo que indicava uma direção e, de maneira inexplicável, uma certeza, segurança de que estava no caminho certo. (4)
Desta forma, a intuição do gerente, baseado no conhecimento e experiência do contexto pode levar também a decisões eficazes.
A aceitação destes pressupostos, não implica, em absoluto na anulação das demais vertentes da teoria da decisão.
O que se propõe hoje, é um maior equilíbrio entre todos os recursos disponíveis para a ação e a tomada de decisão gerencial. Esse equilíbrio, como assevera Paulo Motta, "não significa síntese entre posições opostas, mas a convivência com as contradições e os paradoxos da realidade organizacional." (MOTTA, 1996, 71)
Este é um dos grandes desafios colocados na atualidade no que se refere à gestão organizacional: ir além da objetividade, sem deixar de considerá-la, porém, valorizando o caráter subjetivo presente nas organizações, os diversos interesses que perpassam os relacionamentos interpessoais, os conflitos, produzir novas perspectivas e relações, criando espaços para novos valores e práticas na busca de novas bases para a decisão.
ai embasar todo o processo de negociação política interna, baseado em informações técnicas utilizadas também para fundamentar a busca de apoio dos demais participantes.
"Nós temos aqui, três linhas que são fundamentais. (...) primeiro, sem decisão política não se resolve nada. Segundo, nós aprendemos que financiamento é importante, mas não é tudo. E, terceiro, entendemos que a gestão tem que ser profissionalizada. E não se profissionaliza gestão sem informação, sem controle. Então, nós investimos muito em informação e em controle." (ator 10)
3.REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
ANDERSON, James E. Public Policy Making. Thomas Nelson and Sons, 1975.
BRAGA, Nice. O Processo Decisório em Organizações Brasileiras. In Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, 21 ( 3): 35-57, Jul/Set 1987.
BRASIL, 1988. Constituição Federal. Da Ordem Social - Seguridade Social. Brasília: Senado Federal, pág131-137.
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1.DEFININDO O PROCESSO DECISÓRIO:
O Processo Decisório tem sido objeto de estudo de vários autores com abordagens bastante diferenciadas que vão desde as teorias clássicas da administração até áreas da psicologia. As explicações divergem com relação aos pressupostos considerados, com mais ênfase ora aos aspectos racionais do processo, ora aos aspectos organizacionais, ora aos aspectos políticos, e mais recentemente aos aspectos relacionados com o psicológico, e a intuição.
Pensando a administração sob uma perspectiva científica, a influência da Teoria Clássica da Administração, dominada principalmente pela racionalidade econômica, tem tratado do estudo da decisão através de ações prescritivas e normativas, estabelecendo regras e modelos para que o tomador de decisão faça uma escolha racional baseada no melhor curso de ação dentre as alternativas que se apresentam.
Para a Teoria Clássica, a tomada de decisão deverá ser baseada em um processo de seleção e escolha que conduza àquela alternativa que for considerada ótima para a organização.
Esta perspectiva vinha se afirmando até que, na década de 80, a Teoria Administrativa, influenciada pelas mudanças preconizadas pelo desenvolvimento da economia, passa a receber influência direta de estudiosos da administração que através de pesquisas sobre a prática gerencial vem produzindo uma grande quantidade de propostas alternativas, acompanhadas de inúmeros e inovadores relatos de experiências de grandes dirigentes (PETERS E WATERMAN,1983; IACOCCA, 1985; MORITA, 1986; SEMLER, 1988;e outros), de modo a provocar o aumento da eficácia empresarial, avançando além dos limites da teoria da racionalidade econômica.
A recente literatura administrativa tem se originado mais da análise e reflexão sobre a experiência profissional de dirigentes de grandes empresas, voltada para a visão da simplicidade e do intuitivo na gerência, desvinculando-se de sua origem acadêmica e da perspectiva da complexidade organizacional da racionalidade gerencial, cuja ênfase é dada aos modelos matemáticos de decisão.
A Teoria Contemporânea da Decisão Gerencial tem valorizado elementos como o senso comum, a simplicidade, o juízo das pessoas, a negociação política, além de aspectos comportamentais, presentes no processo decisório; o que não significa a total exclusão da racionalidade gerencial, apenas uma ampliação de conceitos.
Não há a pretensão de se esgotar os limites da abrangência deste assunto, principalmente porque se trata de uma temática cujo paradigma tem sido repensado em função das novas abordagens das Teorias Organizacionais que comportam noções e conceitos tais como: comportamento, mudança, processo, poder, complexidade, contexto, negociação e interconexão.
Herbert Simon, (SIMON, 1970), ainda nos anos 60, é um dos primeiros autores a inovar a Teoria Clássica da Organização, que considera os empregados como instrumentos.
Simon (1970), propõe contemplar a existência de novos elementos no processo decisório, onde a escolha de alternativas é permeada por um conjunto de ações e comportamentos que irão conduzir à opção mais satisfatória correspondente aos interesses do decisor, e não aquela que seja ótima para a organização.
O autor aponta que a seleção dos dados e informações que vão subsidiar a decisão sofrem uma série de influências, tanto do ambiente interno quanto externo da organização.
De uma maneira geral, a definição de processo decisório pode ser apresentada como uma sucessão de etapas que levam à tomada de decisão e garantem sua implementação. (CAMPOS, 1988).
Esta sucessão de etapas não se dá de maneira linear e formalizada. Ao contrário, há em seu bojo, diversos fatores que precisam ser considerados quando se pretende estudar a decisão.
Lindblon (LINDBLON,1981), em sua abordagem política da decisão afirma que, o processo decisório é extremamente complexo, sem princípio nem fim, cujos limites são incertos. Para seu estudo, é preciso antes de mais nada entender as características do participantes, os papéis que desempenham, a autoridade e os outros poderes que detém, como lidam uns com os outros e se controlam mutuamente.
Desta forma, um dos primeiros passos para compreender o processo de decisão organizacional é a "identificação qualitativa de comportamentos comunicativos de indivíduos engajados em processo de decisão". (BRAGA, 1987: 35)
O sistema de decisão política, segundo Lindblon (1981), tem um importante efeito sobre as aspirações, opiniões e atitudes que respondam às políticas. Seu funcionamento não é como de uma máquina que é alimentada com demandas para produzir decisões. É a própria máquina que fabrica necessidades e demandas. Modelando as aspirações dos cidadãos que formam parte da organização, ela põe alguns temas na agenda do debate político e rejeita outros; apresenta certas políticas aos cidadãos e aos formuladores de políticas e informa as opiniões que vão condicionar tais escolhas.
Para Lindblon (1981) "o processo decisório político não leva a soluções que possam ser julgadas com base em padrões de racionalidade; produz acordos, conciliações e ajustes, cuja avaliação com vistas à equidade, aceitabilidade, possibilidade de reexame e atendimento à variedade dos interesses em jogo é sempre inconclusiva." (LINDBLON, 1981: 110)
March e Simon (1970) na obra Teoria das Organizações, apontam a observação do Programa da Organização como fundamental para perceber os aspectos comportamentais da instituição, de seus empregados e dos tomadores de decisão.
É o programa da organização que determina como esta ordena e coordena suas estruturas, funções, hierarquia, os canais formais e informais de informação, contribuindo, desta forma, para o alcance de estabilidade no funcionamento das organizações.
Os autores ressaltam a Rede de Comunicações como um dos principais componentes do Programa responsável pelos "fluxos de informações que comunicam os estímulos e dados necessários à evocação e execução do programa." (MARCH E SIMON, 1970:232-233)
Esses canais de comunicação são, em parte, planejados de maneira deliberada e consciente no curso da programação, em outra parte, desenvolvidos para atender a determinadas necessidades de espécies diferentes de comunicações, e, por último, são criados para atender as funções sociais da comunicação. (MARCH E SIMON, 1970:234)
A estrutura dos canais de informação exercem grande influência sobre os processos decisórios.
Morgan (1996), em sua abordagem da metáfora das organizações como sistemas políticos, entra em contraste com a visão das organizações enquanto empreendimentos interligados e racionais que buscam um objetivo comum, caracterizando-as como uma rede de pessoas independentes com interesses divergentes que se juntam em função de oportunidades, onde o controle do processo decisório é visto como uma das fontes de poder na organização.
Simon, afirma que um sistema organizacional é um sistema de "coligações frouxas", onde o processo decisório é uma situação complexa, envolvendo muitos atores, na qual o sucesso a ser alcançado por uns pode significar a derrota de outros. (SIMON, 1964 citado por BRAGA, 1987: 38)
Há um pressuposto baseado na racionalidade econômica, que afirma que as ações possíveis do processo decisório, já são conhecidas a priori por quem decide. Simon contesta esta afirmativa e chama a atenção para o fato de que, na maioria das situações reais da vida os possíveis rumos da ação devem ser descobertos, designados ou sintetizados. Para ele há uma diferenciação entre os tipos de decisões agregadas, mais comuns em altos níveis hierárquicos, e as decisões do dia-a-dia tomadas geralmente nos níveis hierárquicos mais baixos.(SIMON 1964, citado por BRAGA,1987: 36-38)
O autor estabelece uma tipologia polarizada das decisões entre as chamadas decisões programadas, mais rotineiras, com procedimentos e normas já elaborados para sua execução; e as decisões não - programadas, que são pouco estruturadas, cheias de novidade, relevantes e de natureza complexa. Não existe um método predeterminado para lidar com elas.
Segundo Mintzberg (1976), os estudiosos do campo da administração tem dado mais atenção às decisões operacionais de rotina por serem mais acessíveis a uma descrição precisa e análise quantitativa, do que às decisões políticas descritas por Simon como não-programadas e que Mintzberg chama de decisões estratégicas desestruturadas. Como resultado, há pouca influência acadêmica/literária no trabalho dos níveis mais elevados das organizações e grande influência no trabalho dos níveis baixo e médio.
Ainda dentro desta perspectiva de análise, Mintzberg (1976) introduz a discussão acerca dos processos de decisão estratégica desestruturados que estão diretamente relacionados aos níveis mais elevados das organizações.
Para este autor, o processo de decisão estratégica é "caracterizado pela novidade, complexidade e por não ter fim, pelo fato da organização, em geral, começar com pouco conhecimento da situação de decisão que a espera ou o caminho para sua solução e por ter somente uma vaga idéia de qual essa solução possa ser, e como ela será avaliada quando for desenvolvida. Somente tateando um processo descontínuo, envolvendo muitas etapas difíceis e um punhado de fatores dinâmicos cobrindo um período considerável de tempo, é que a escolha final é feita." (MINTZBERG, 1976: )
Campos (1988), ressalta a existência de uma hierarquia decisória nas organizações, no sentido de que as decisões tomadas no primeiro nível condicionam as decisões tomadas ao nível imediatamente inferior.
A mesma autora entende as organizações como "um conjunto integrado de pontos decisórios" (CAMPOS, 1988: ) com níveis hierárquicos distintos:
no nível superior há o predomínio das decisões estratégicas que tratam das ligações entre a organização e o ambiente externo. O nível de incerteza é bastante alto. Os chamados métodos de julgamento são baseados na experiência, sensibilidade, intuição e criatividade;
no nível operacional as decisões tendem a ser mais rotineiras, repetitivas. Os problemas são mais estruturados, com um controle maior sobre as variáveis. As decisões são facilmente programáveis, com horizontes de tempo mais curtos. Este nível hierárquico situa-se na base das organizações;
no nível intermediário as decisões são de integração entre os níveis estratégico e operacional, articulando os horizontes de longo e curto prazos.
Para fins de uma primeira aproximação com o objeto de estudo, que aborda uma decisão tomada no nível superior de uma organização de saúde pública, cabem aqui algumas reflexões iniciais.
Em primeiro lugar, é importante ressaltar a parca existência de estudos que tratam da tomada de decisão nos níveis mais elevados das organizações. As decisões estratégicas desestruturadas, tornam-se, do ponto de vista de uma descrição mais precisa de seu processo, e da possibilidade de elaboração de uma análise quantitativa de seus resultados, menos acessíveis de serem realizadas.
A relevância das decisões estratégicas, que envolvem uma série de variáveis, principalmente àquelas relacionadas ao caráter financeiro e político da organização, somando-se ainda, a marca fragmentada de seu processo de escolha, são fatores determinantes que imprimem uma certa dificuldade em optar por um enfoque teórico que possa guiar a descrição analítica proposta por este trabalho.
Em segundo lugar, quando se trata de decisões estratégicas desestruturadas tomadas em organizações classificadas como burocracias profissionais; no caso das organizações públicas de saúde; encontram-se uma série de especificidades que estão relacionadas à própria estrutura destas organizações, altamente técnicas e, ao mesmo tempo, políticas.
Em terceiro lugar, deve-se considerar os desafios colocados frente à gestão das organizações de saúde pública, principalmente quando se trata de um sistema de saúde local, cujas decisões precisam ser tomadas em meio a uma realidade altamente complexa, permeada por uma série de problemas desestruturados, onde não basta ter um sistema de informações sistematizadas como preconizam os critérios da racionalidade. É necessário conciliar ainda os diversos interesses políticos, bem como, a questão do financiamento para que o sistema possa funcionar de maneira eficaz.
Na busca por um enfoque que permitisse analisar como se formulam as decisões tomadas no nível estratégico das organizações, optou-se pela Estrutura Básica da Tomada de Decisão de Mintzberg (1976). O autor propõe uma categorização das decisões que possibilita observá-las considerando o estímulo que as provocou e o processo usado para atingi-las.
Mintzberg (1976), define a estrutura básica da tomada de decisão dividida em três fases: 1)Identificação, 2)Desenvolvimento e 3)Seleção. Estas estão descritas em sete rotinas principais:
1)Fase de identificação: compreende duas rotinas nesta estrutura: Reconhecimento da Decisão, na qual oportunidades, problemas e crises são identificados e requerem uma atividade de decisão; e o Diagnóstico, onde a gerência procura compreender o estímulo inicial e definir o relacionamento causa-afeito para a situação de decisão.
Na rotina de reconhecimento da decisão, a maioria das decisões estratégicas não se apresenta a quem decide de maneira óbvia. Os problemas e oportunidades devem ser identificados em meio a uma multiplicidade de dados ambíguos e em grande parte verbais, que os que decidem sempre recebem. Os tipos de decisões nesta rotina podem ser classificados como: decisões de problemas, que requerem mais de um estímulo; geralmente quando os tomadores de decisão querem sentir a situação antes de tomar uma atitude; decisões de oportunidade, invocadas por um estímulo ou uma simples idéia e as decisões de crise, que são geralmente desencadeadas por um único estímulo, aparecendo de repente e requerem uma atenção imediata. As organizações tendem a reagir aos problemas e a se esquivar mais das incertezas do que a procurar oportunidades que ofereçam risco. O processo de decisão estratégica compreende tanto a exploração de oportunidades como a reação a problemas e crises.
Na rotina do diagnóstico, obtêm-se os canais de informação e a abertura de novos canais a fim de esclarecer e definir os assuntos envolvidos.
2)Fase de Desenvolvimento: nesta fase são consumidos uma grande quantidade de recursos destinados à decisão. Pode ser descrita em termos de duas rotinas básicas: a Procura, que é utilizada a fim de encontrar soluções já prontas e a Formulação, utilizada para desenvolver soluções especiais ou para modificar as já prontas.
3)Fase de Seleção: é considerada a última etapa no processo de decisão. Esta fase deve ser um processo de vários estágios, interativos, envolvendo investigações cada vez mais profundas das alternativas. Um processo de decisão pode envolver um grande número de etapas de seleção, muitas delas totalmente envolvidas pela fase de desenvolvimento, já que esta pode envolver a subdivisão de uma decisão em uma série de subdecisões, cada uma requerendo pelo menos uma etapa de seleção. Nesta fase estão envolvidas três rotinas: a de Seleção, Avaliação - Escolha e Autorização.
A Seleção é necessária quando se espera que seja gerado um maior número de alternativas prontas para serem cuidadosamente avaliadas, com maior preocupação em eliminar o que é impraticável do que determinar o que é apropriado. Parece achar alternativas que nunca foram usadas antes, inapropriadas, e reduzi-las a um menor número, de modo que possam ser guardadas e posteriormente manuseadas por tomadores de decisão que têm seu tempo limitado.
A Avaliação - Escolha, abrange três formas distintas: julgamento, negociação e análise. No julgamento, o indivíduo faz uma escolha por si só, baseado em procedimentos que ele não explica talvez e nem possa explicar. Na negociação a seleção é feita por um grupo de tomadores de decisão com sistemas de objetivos conflitantes, cada um exercendo o seu julgamento. Na análise é feita uma avaliação dos fatos, geralmente por tecnocratas, seguida por uma escolha feita pela gerência, por um julgamento ou negociação.
E, finalmente, a rotina da Autorização, quando o indivíduo que faz a escolha não tem autoridade para comprometer a organização a um curso de ação. A decisão deve seguir um grupo de aprovação fora da organização em si, mas que tenha autoridade para vetá-la ou legitimá-la (no caso de organizações privadas são os patrocinadores, nas organizações públicas é o Parlamento ou a Câmara de Vereadores).
Além das sete rotinas descritas acima, Mintzberg (1976), propõe três grupos de rotinas que apoiam as fases centrais do processo de decisão: Controle de decisão, Comunicação e Política
As rotinas de controle da decisão orientam o próprio processo de decisão. As rotinas de comunicação, fazem a entrada e saída de informação necessária para manter o processo de decisão e subdividem-se em: rotina de exploração, que é a procura de informações; rotina de investigação que significa uma procura mais concentrada, com pesquisa de informações com finalidades específicas, baseando-se em canais de comunicação informal e verbal; e a rotina de disseminação, pois quanto maior o número de pessoas envolvidas ou interessadas na decisão, mais tempo é dispensado pelos tomadores de decisão para comunicar e disseminar quanto ao seu progresso.
Finalmente a rotina política, que é um elemento chave na decisão estratégica, pois reflete a influência dos indivíduos que procuram satisfazer suas necessidades pessoais e institucionais através das decisões tomadas na organização. As rotinas políticas podem ou não pertencer à organização, mas esta certamente será afetada por seus resultados. Suas atividades políticas podem esclarecer os relacionamentos de influência na organização; podem também ajudar a trazer concordância geral e a mobilizar as forças existentes para a implantação das decisões.
Não há uma progressão contínua e sem distúrbios de uma rotina para outra; o processo é dinâmico funcionando em um sistema aberto, sujeito a interferências, retorno das informações ou finalizações súbitas.
Mintzberg (1976) chama a atenção para duas outras questões importantes do processo decisório referentes à demora de retorno das informações, fato já esperado, pois cada etapa do processo de decisão estratégica demanda tempo e requer uma reação; e a possíveis atrasos e acelerações de acordo com a ocasião. Os gerentes podem acelerar ou atrasar propositadamente um processo de decisão e aproveitar certas circunstâncias para esperar apoio ou melhores condições, ou para sincronizar o processo com uma outra atividade. Para usarem a surpresa, tentam escolher a ocasião para o início das etapas de decisão, a fim de facilitarem a sua execução.
É importante ressaltar que os fatores integrantes do processo decisório devem ser considerados como um conjunto indissociável, já que as relações existentes entre vários deles formam estruturas interagentes. É essa visão integrada que possibilita notar os efeitos que essas estruturas de relações causam, o sentido da decisão em análise.
2.PRINCIPAIS MODELOS DO PROCESSO DECISÓRIO.
Diante da proposta de estudar o processo decisório em organizações, parece adequado considerar a utilização de quatro grandes abordagens: a racional, a organizacional, a política, e por último, a abordagem intuitiva.
Estas quatro grandes áreas são as mais referenciadas na literatura sobre tomada de decisão "... oferecem subsídeos que auxiliam a compreensão da intrincada realidade decisória das organizações, apresentam também limitações a essa mesma apreensão. Cada um dos modelos, ao privilegiar determinado ângulo de análise, acaba sempre por obscurecer outros ângulos, talvez tão importantes quanto aquele enfocado." (LEMOS, 1997: 267)
Essa afirmação pretende deixar claro os limites da teoria frente à realidade concreta, considerando que a interpretação de uma situação decisória pode ser pertinente à medida em que se reconheça suas limitações, e não pretenda ser definitiva.
No modelo Racional, ou "modelo do ator único" (NIOCHE, 1993: 297), a organização confunde-se com um ator único, homogêneo, racional, consciente de si próprio e de seu contexto, dotado de objetivos e preferências relativamente estáveis, que existe e se justifica para atingir objetivos.
A decisão é provocada unicamente pela detecção de um problema. O processo decisório se constituirá de um fluxo de produção e análise de informação que, criteriosamente coletada e analisada, resultará em identificação e opção de alternativas para o alcance dos objetivos organizacionais. Este fluxo ocorrerá em um processo seqüencial onde os participantes contribuirão de maneira eficiente e desinteressada para o melhor desempenho organizacional. (MOTTA, 1996: 53)
De acordo com March e Simon (1970), o homem racional faz escolhas ótimas em um ambiente detalhadamente especificado e definido.
O processo decisório delineia-se da seguinte forma: quando o indivíduo precisa tomar uma decisão, já dispõe de um grupo de alternativas entre as quais fará sua escolha. Cada alternativa possui um conjunto de consequências que podem ser de três tipos: certeza, risco e incerteza. O indivíduo que vai decidir estabelece uma classificação das alternativas de acordo com as prováveis consequências em uma sequência preferencial. A alternativa escolhida é aquela que apresenta um conjunto de consequências de sua preferência. No caso da certeza, não há ambiguidade na escolha, nos casos de risco, será escolhida a alternativa de maior utilidade, e nos casos de incerteza, opta-se pela menos pior.
A racionalidade organizacional exerce um certo fascínio em uma perspectiva do senso comum, pois insinua a possibilidade de domínio de fatores não controláveis e eliminação de riscos e incertezas, se justificando como forma de diminuir os riscos no processo decisório.
As organizações tal qual como propõe H. Simon (1970), "... são sistemas de comportamento cooperativo, onde se espera que os seus membros orientem seu comportamento de acordo com certos fins que são considerados como objetivos da organização" (SIMON, 1970: 75)
Nesta perspectiva de análise, as organizações são comparadas a organismos. O comportamento dos indivíduos, neste sentido, deve se adequar aos meios que levam ao alcance dos fins; sempre com uma intenção de racionalidade. Trata-se de uma mono-racionalidade que exclui qualquer conflito sobre os objetivos e o modo de decidir. (NIOCHE, 1993)
O modelo racional propõe quatro etapas lógicas sucessivas para o processo de decisão:
1.diagnóstico do problema;
2.identificação e explicitação de todas as ações possíveis;
3.avaliação de cada eventualidade por critérios derivados dos objetivos ou das preferências;
4.escolha da solução que maximiza o resultado. (NIOCHE, 1993: 297)
Neste contexto podem até ser acrescentados outros elementos presentes na teoria econômica tais como probabilidades, avaliação do risco ou custo da informação. A essência do raciocínio, porém, mantêm-se a mesma.
March e Simon (1970) asseveram que a teoria clássica da administração assim como a teoria econômica clássica, deixam algumas lacunas na teoria da racionalidade por não levarem em conta aspectos subjetivos relativos à própria racionalidade:
"O ambiente organizacional e social em que se encontra o tomador de decisão determina quais as consequências que irá antever e quais as que não preverá; quais as alternativas que vai considerar e quais as que vai ignorar. Numa teoria de organização, essas variáveis não podem ser tratadas como fatores independentes inexplicados, mas tem que ser determinadas e previstas pela teoria." (MARCH E SIMON, 1970: 196)
Desta forma, os autores propõe a Teoria da Escolha Racional que incorpora duas características fundamentais:
"a) a escolha sempre é feita em função de um modelo da situação real, restrito, aproximado e simplificado. Esse modelo representa a definição da situação, por parte da pessoa que faz a escolha;
b) os elementos da definição da situação não são dados - isto é, não os tomamos por pressupostos de nossa teoria - mas constituem o produto de processos psicológicos e sociológicos que incluem as atividades da pessoa que faz a escolha e as de outros integrantes do ambiente."
(MARCH E SIMON, 1970: 196)
Este modelo ainda é o dominante nas Teorias Organizacionais, pois corresponde à imagem natural da ação para a cultura ocidental, permitindo formalizações elaboradas, o uso de instrumentos matemáticos e de análises quantitativas, permitindo uma esquematização rápida da realidade, favorecendo compreensões e antecipações a partir de dados menos acessíveis e em menor quantidade. Seu emprego é geralmente considerado possível, com poucos riscos, legítimo e em muitos casos imperativo. (NIOCHE, 1993: 301)
Por outro lado, o modelo racional, é na maior parte das vezes do tipo normativo, e não explicativo, negando a importância do próprio processo de decisão: reconhecimento de um problema, desenvolvimento e seleção, supondo que as mudanças observadas são resultados de escolhas voluntárias e livres de um decisor individual ou coletivo sem considerar os conflitos e estratégias dos indivíduos e dos grupos, partindo do princípio de que há uma relação direta entre a importância dada a uma decisão, quando esta é tomada, e a importância dos seus resultados. (NIOCHE, 1993: 302)
No modelo Organizacional, a organização é constituída de sub-unidades; cada uma com regras e procedimentos específicos, que condicionam sua percepção e orientam seu comportamento. O conjunto de sub-unidades responde a uma direção e suas relações são também definidas por regras e procedimentos, bem como seus objetivos são atribuídos pela direção. Os objetivos tendem a ser tratados como exigências da direção que tem de ser satisfeitas, mas sem abrir mão de seus próprios objetivos ou práticas.
Os procedimentos utilizados por este modelo, orientam a busca de solução até que seja encontrada uma primeira considerada satisfatória e aceitável pela direção. A solução é então adotada sem que se avance na procura de outras. É importante deixar claro que não se trata aqui de uma busca exaustiva de soluções e da escolha mais satisfatória entre elas, que caracterizam o modelo racional.
A mudança nestes casos é problemática e dificilmente controlável, pois a organização tende a reproduzir os mesmos comportamentos e, consequentemente afasta-se parcialmente de seu contexto, pois o processo organizacional reconduz as questões a um número limitado de problemas conhecidos, atribuindo-lhes um número restrito de soluções já experimentadas.
O autor cita dois exemplos de modelos organizacionais: a Teoria da Racionalidade Limitada e a Teoria Comportamental da Empresa, ambas oriundas da corrente de pensamento de Herbert Simon. (NIOCHE, 1993)
Na teoria da racionalidade limitada, faltam ao decisor conhecimentos. Ele apenas se recorda parcialmente das escolhas anteriores, e é difícil para ele antecipar os acontecimentos futuros. Diante de um problema ele não procura escolher a melhor solução, pois não dispõe de informação nem de capacidades intelectuais que lhe permita avaliar todas a soluções possíveis e as respectivas vantagens ou inconvenientes. Portanto, deve limitar-se com a primeira solução considerada satisfatória, quer seja ela uma solução antiga; já utilizada na resolução de problemas similares; ou nova, caso as antigas não se mostrem adequadas.
Para a teoria da racionalidade limitada, a organização determina amplamente o ambiente psicológico de seus membros. Os componentes do processo psicológico que precedem a decisão são: a aprendizagem, a memória, o hábito, os estímulos e a natureza desses estímulos. A organização proporciona estímulos de caráter geral e direções específicas que orientam o comportamento dos indivíduos no sentido desejado pela direção. Por outro lado, os estímulos e direções permitem a cada indivíduo prever o comportamento de outros membros da organização.
A organização pode influenciar os indivíduos de diversas maneiras: através da divisão do trabalho, definindo o modo como as tarefas devem ser executadas e os problemas resolvidos, pela autoridade, pela comunicação e pela identidade e lealdade. (NIOCHE, 1993: 304)
Os indivíduos então, aceitam tornar-se membros da organização, se esta corresponder direta ou indiretamente à satisfação de seus objetivos pessoais. Portanto, a organização é, neste caso, um sistema em equilíbrio, que oferece em contrapartida à lealdade de seus membros, vantagens financeiras, sociais ou ideológicas (status social, prestígio, poder).
A decisão é aqui apresentada como "literalmente" organizacional, pois o indivíduo ao mesmo tempo em que vê a sua racionalidade limitada e influenciada pela organização, se insere no contexto organizacional onde as decisões são interdependentes pela hierarquia e pelas condutas atuais que são resultados de decisões passadas, e que consequentemente vão limitar o horizonte de decisões futuras
Na teoria comportamental da empresa, a organização é vista como uma coligação de indivíduos que tem objetivos diferentes. Estes são tratados pelos indivíduos como obrigações a serem satisfeitas, enquanto que a organização deve fazer frente, de maneira permanente aos potenciais conflitos. Para resolvê-los os problemas são divididos e distribuídos à sub-partes, as quais dão o tratamento que acharem mais conveniente, respeitando contudo, o objetivo obrigatório.
Desta forma, a organização funciona com uma justaposição de racionalidades locais, definida em função de um nível de performance, sem qualquer otimização global, privilegiando a reação a curto prazo, para responder a problemas urgentes, em detrimento da antecipação a longo prazo, negociando com o contexto condições estáveis de atividade.(NIOCHE, 1993: 304-305)
O processo de decisão na teoria comportamental da empresa, pode ser resumido da seguinte forma: é desencadeado por um problema nascido da comparação entre a informação que vem do contexto e os objetivos; o problema é dividido em subproblemas, tratados por sub-partes da organização de acordo com os objetivos que lhe são atribuídos; cada sub-parte trata do problema de acordo com seus procedimentos habituais, desenvolvendo uma investigação para a solução apenas se os procedimentos forem considerados inadequados; a investigação pára assim que se encontra uma solução satisfatória; a solução global do problema é constituída pelo conjunto das soluções apresentadas pelas sub-partes, levando em conta a aceitação de soluções consideradas satisfatórias.
A contribuição fundamental do modelo organizacional é que ele coloca em evidência a importância do próprio processo de determinação das escolhas: o conteúdo das escolhas é afetado pela maneira como são feitas.
Para a abordagem política, a organização é vista como um conjunto de jogadores, que podem ser indivíduos ou grupos, dotados de interesses e objetivos próprios, controlando diferentes recursos como: autoridade, status, recursos, idéias e informações. A organização não tem objetivos claros a priori. Os indivíduos ou grupos conduzem estratégias particulares a partir de sua situação própria. (NIOCHE, 1993: 307)
As organizações na perspectiva política são encaradas como estruturas de poder. Os objetivos organizacionais são na verdade objetivos de indivíduos que têm poder suficiente para impor sua preferência a outros. Neste sentido, o processo decisório é um grande sistema de negociação "visto como um jogo em que uns ganham e outros perdem e assim uns apoiam e outros rejeitam" (MOTTA, 1996: 61)
Como a organização possui diferentes grupos de interesse, o processo decisório no nível estratégico, vai refletir uma constante negociação de interesses para manter, reforçar ou modificar a coalizão de poder.
Nesta lógica, as informações para as tomadas de decisões não são coletadas apenas para a solução racional dos problemas, mas também em função da necessidade de conhecer os diversos interesses da coalizão de poder.
São elementos do processo político o poder, a influência, as alianças e o conflito.
Fruto da teoria contemporânea da decisão gerencial, a abordagem intuitiva da tomada de decisão identifica como elementos principais a intuição, o senso comum, os instintos e percepções individuais, valorizando a prática e a experiência profissional dos gerentes; o que se aprende no dia-a-dia; como um importante recurso para a tomada de decisão.
Autores como Mintzberg (1976), Motta (1996), Vergara (1993), vem dando cada vez mais importância às decisões baseadas no intuitivo, à medida em que identificam o processo decisório como fragmentado, ao contrário da teoria racional.
Para a abordagem intuitiva, as interligações entre os problemas e soluções ocorrem de maneira assistemática e quase sempre ao acaso. Além disso, como argumenta Motta (1996) a diversificação do trabalho do dirigente moderno, em um ambiente de rápidas mudanças e surpresas constantes, tem colocado questões que não são mais passíveis de serem resolvidas através de métodos pré estabelecidos que descrevem a função gerencial como racional e programada no sentido da definição de objetivos e do controle de resultados.
No dia-a-dia do executivo, segundo Mintzberg (1976), as informações para a tomada de decisão não se mostram de forma clara e precisa. Estas aparecem em meio a uma confusão de tarefas onde os problemas acabam por ser mal estruturados, dificultando o uso somente de critérios racionais.
Os dirigentes têm a necessidade de aprender a tomar decisões num processo organizacional limitado e fragmentado, onde não funciona a racionalidade total. Frente à necessidade de respostas rápidas, o processo decisório se torna bem diferente daquele baseado na proposta racional. Desta forma, a intuição vem desempenhando um papel fundamental.
A construção científica desta abordagem tem como base a filosofia, psicologia, matemática e física, influenciando as novas teorias da administração e propondo o lançamento de uma nova teoria gerencial.
( MÖELLER et all, 1993)
Esta nova teoria sugere a necessidade de resgatar o homem em sua totalidade, e a organização é entendida como um ambiente holístico e não-mecanicista.
Sylvia Vergara (1993), faz uma comparação entre a sensação e a intuição. A sensação possível pelo órgão dos sentidos, permite perceber as fragmentações. E a intuição, possível pela consciência, permite perceber o todo.
A intuição é concebida como uma experiência interna, que não pode ser descrita por meio de palavras. O conhecimento, pela intuição se daria de forma imediata, onde o indivíduo sabe que chegou a uma descoberta, mas não pode explicar aos outros e a si mesmo como chegou a tal .
A autora baseia-se em teóricos como Kant, Descartes, Bergson e Jung para fazer um contraponto entre razão e intuição: "A razão passa pela sensação (embora nela não se esgote); depende do tempo-espaço definidos, privilegia a relação causa e efeito, é analítica, parcelada, produz e é produzida pela segmentação, vem do mundo externo; pertence-lhe a explicação e necessita de provas. Ao contrário, a intuição não passa pelos sentidos, independe de tempo e espaço definidos e de explicações causais; é sintética, holística, vem de dentro do indivíduo, prescinde de provas e não necessariamente é condicionada pelo mundo exterior, porque já está lá, no indivíduo. O intelecto produz o saber racional; a consciência (no sentido filosófico), ou o inconsciente (no sentido junguiano) produzem o saber intuitivo. Se a razão é condicionada ao que se pode designar como elementos do método científico, a intuição os transcende, parecendo Ter emancipação relativa (certa liberdade)." (VERGARA, 1993: 132)
Neste sentido, a tomada de decisão intuitiva é um insight que vem à mente do gerente fundamentado em sua experiência e prática profissionais, trazendo soluções para o enfrentamento de possíveis obstáculos que podem atrapalhar a tomada de decisão.
A recente literatura administrativa vem carregada de depoimentos de administradores que afirmam que suas decisões não tem sido baseada em dados objetivos, mas em algo que indicava uma direção e, de maneira inexplicável, uma certeza, segurança de que estava no caminho certo. (4)
Desta forma, a intuição do gerente, baseado no conhecimento e experiência do contexto pode levar também a decisões eficazes.
A aceitação destes pressupostos, não implica, em absoluto na anulação das demais vertentes da teoria da decisão.
O que se propõe hoje, é um maior equilíbrio entre todos os recursos disponíveis para a ação e a tomada de decisão gerencial. Esse equilíbrio, como assevera Paulo Motta, "não significa síntese entre posições opostas, mas a convivência com as contradições e os paradoxos da realidade organizacional." (MOTTA, 1996, 71)
Este é um dos grandes desafios colocados na atualidade no que se refere à gestão organizacional: ir além da objetividade, sem deixar de considerá-la, porém, valorizando o caráter subjetivo presente nas organizações, os diversos interesses que perpassam os relacionamentos interpessoais, os conflitos, produzir novas perspectivas e relações, criando espaços para novos valores e práticas na busca de novas bases para a decisão.
ai embasar todo o processo de negociação política interna, baseado em informações técnicas utilizadas também para fundamentar a busca de apoio dos demais participantes.
"Nós temos aqui, três linhas que são fundamentais. (...) primeiro, sem decisão política não se resolve nada. Segundo, nós aprendemos que financiamento é importante, mas não é tudo. E, terceiro, entendemos que a gestão tem que ser profissionalizada. E não se profissionaliza gestão sem informação, sem controle. Então, nós investimos muito em informação e em controle." (ator 10)
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