quinta-feira, 5 de março de 2009

FUNDAMENTOS DE GESTÃO EMPRESARIAL

Prof. Esp. Alcenisio Técio Leite de Sá

1) Conceito de Administração de Empresas
• Administração é uma das áreas do conhecimento mais impregnadas de complexidades e de desafios;

• A tarefa básica da administração é fazer as coisas através das pessoas (Chiavenato)
• A Tecnologia e o Conhecimento por si só não produzem efeitos (Chiavenato ).

ADMINISTRAÇÃO ( AD= Direção , MINISTER= Obediência )
É o processo de PLANEJAR, ORGANIZAR, DIRIGIR E CONTROLAR o trabalho de membros de uma organização, e de usar todos os recursos disponíveis para alcançar OBJETIVOS estabelecidos.

ADMINISTRAR
É a arte de pensar, de decidir e de agir; é a arte de fazer acontecer,de obter resultados. Resultados que podem ser definidos, previstos,analisados e avaliados, mas que têm de ser alcançados através das pessoas e numa interação humana constante. (Paulo Mota).

ADMINISTRAR É DIRIGIR
Para dirigir outras pessoas é necessário captar suas emoções, a fim de faze-las participar de uma visão como se fora delas próprias. Se isso não é arte, então nada mais é. (Henry Boettinger).

ADMINISTRAR
É saber liderar, dirigir, delegar, intervir, falar, agir, calar, ouvir, gerir, criar, inovar, decidir, motivar, persuadir, prever, negociar, desistir, adaptar, enfrentar, empreender, equilibrar, sobreviver, ....,..... (Técio Leite)

DIRIGIR
Significa LIDERAR, ORIENTAR e MOTIVAR subordinados a realizar tarefas essenciais.

AS APTIDÕES PARA ADMINISTRAR
Administrar é uma obra específica. Dessa forma, exige aptidões específicas.
Entre essas aptidões estão as seguintes:
- Tomar decisões eficazes;
- Comunicar-se com e sem a organização;
- Aplicar adequadamente os controles e as mensurações;
- Ser capaz de trabalhar com orçamentos e com planejamento;
- Ser capaz de empregar instrumentos analíticos as ciências da administração.

É pouco provável que alguém possua ao mesmo tempo todas essas aptidões.Todo administrador, contudo, precisa compreender em que consiste cada uma delas, o que podem fazer a seu favor e o que, pôr sua vez, dele exigem.
Portanto...
Administrar é lidar com pessoas;
Administrar é tomar decisões;
Administrar é liderar um grupo;
Administrar é alcançar resultados;
Administrar é estabelecer objetivos;
Administrar é comandar;
Administrar é mandar;
Administrar é dirigir;
Administrar é coordenar esforços;
Administrar é ser agente de mudanças;
Administrar é inovar;
Administrar é influenciar pessoas;
Administrar é exercer poder;
Administrar é obter resultados com e através de pessoas.
Administrar é fazer uso do Poder

ADMINISTRAR É
Dispor e coordenar os esforços e recursos de um grupo visando atingir resultados

ORGANIZAÇÃO
Duas ou mais pessoas trabalhando em equipe, de forma estruturada visando um objetivo específico ou um conjunto de objetivos. Pode se dizer que é um conceito de Empresa.

ORGANIZAR
É o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos disponíveis de uma organização visando alcançar objetivos propostos.
PLANEJAR
É estruturar ações para aproveitar oportunidades, pontos fortes e minimizar ameaças e pontos fracos, estabelecendo mecanismos de ação.

CONTROLAR
- observar se os membros de uma organização levam-na de fato em direção aos objetivos estabelecidos;
- estabelecer padrões e medidas de desempenho;
- executar ações corretivas;
comparar com padrões estabelecidos


EVOLUÇÃO DA TEORIA ADMINISTRATIVA

"ORIGENS DA ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO"
As origens da Abordagem Clássica da Administração remontam às conseqüências geradas pela Revolução Industrial e que poderiam ser resumidas em dois fatos bastante genéricos, a saber:
(1) O crescimento acelerado e desorganizado das empresas, ocasionando uma gradativa complexidade na sua administração e exigindo uma abordagem cientifica e mais apurada que substituísse o empirismo e a improvisação até então dominantes. O aumento da dimensão das empresas no período da 2 Revolução Industrial leva a uma substituição das teorias de caráter totalizante e global por teorias microindustriais de alcance médio e parcial. Com a grande empresa de dimensões mais amplas surgem as condições iniciais de planejamento a longo prazo da produção, reduzindo a instabilidade e a improvisação.
(2) A necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações, no sentido de se obter o melhor rendimento possível dos seus recursos e fazer face à concorrência e à competição que se avolumavam entre as empresas. Com a substituição do capitalismo liberal pelos monopólios, instala-se nos Estados Unidos, entre 1880 e 1890, a produção em massa, aumentando o número de assalariados nas indústrias - torna-se necessário evitar o desperdício e economizar mão-de-obra. Surge o inicio da divisão de trabalho entre os que pensam e os que executam. Os primeiros fixam os padrões de produção; descrevem os cargos, fixam funções, estudam métodos de Administração e normas de trabalho, criando as condições econômicas e técnicas para o surgimento do taylorismo nos Estados Unidos e do fayolismo na Europa.
O panorama industrial no inicio deste século tinha todas as características e elementos para poder inspirar uma Ciência da Administração: uma variedade incrível de empresas, com tamanhos altamente diferenciados, problemas de baixo rendimento da maquinaria utilizada, desperdício, insatisfação generalizada entre os operários, concorrência intensa, mas com tendências pouco definidas, elevado volume de perdas envolvido quando as decisões eram mal formuladas etc. Inicialmente, os autores clássicos pretenderam desenvolver uma Ciência da Administração, cujos princípios, em substituição às leis científicas, pudessem ser aplicados para resolver os problemas da organização. Assim, no despontar do século XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos pioneiros a respeito da Administração. Um era americano, Frederick Winslow Taylor, que veio a desenvolver a chamada Escola da Administração Cientifica, preocupada em aumentar a eficiência da indústria por meio, inicialmente, da racionalização do trabalho do operário. O outro era europeu, Henri Fayol, que veio a desenvolver a chamada Teoria Clássica, preocupada em aumentar a eficiência da empresa por meio da sua organização e da aplicação de princípios gerais da Administração em bases científicas. Muito embora ambos não tenham se comunicado entre si e tenham partido de pontos de vista diferentes e mesmo opostos, o certo é que as suas idéias constituem as bases da chamada Abordagem Clássica ou Tradicional da Administração, cujos postulados dominaram aproximadamente as quatro primeiras décadas deste século no panorama administrativo das organizações.
Assim, de um modo geral, a Abordagem Clássica da Administração pode ser desdobrada em duas organizações bastante diferentes e, até certo ponto, opostas entre si, mas que se complementam com relativa coerência:
(1) De um lado, a Escola da Administração Científica, desenvolvida nos Estados Unidos, a partir dos trabalhos de Taylor. Essa escola era formada principalmente por engenheiros, entre os quais costuma ser incluídos Henri Ford (1863-1947), pela aplicação destes princípios nos seus negócios. A preocupação básica desta Escola era aumentar a produtividade da empresa por meio do aumento de eficiência no nível operacional, isto é, no nível dos operários. Dai a ênfase na análise e na divisão do trabalho do operário, uma vez que as tarefas do cargo e o ocupante constituem a unidade fundamental da organização. Neste sentido, a abordagem da Administração Científica é uma abordagem de baixo para cima (do operário para o supervisor e gerente) e das partes (operários e seus cargos) para o todo (organização empresarial). Predominava a atenção para o método de trabalho, para os movimentos necessários à execução de uma tarefa, para o tempo padrão determinado para sua execução. Esse cuidado analítico e detalhista permitia a especialização do operário e o reagrupamento de movimentos, operações, tarefas, cargos etc., que constituem a chamada "Organização Racional do Trabalho" (ORT). Foi, acima de tudo, uma corrente de idéias desenvolvida par engenheiros, que procuravam elaborar uma verdadeira engenharia industrial dentro de uma concepção eminentemente pragmática. A ênfase nas tarefas é a principal característica da Administração Científica.
(2) De outro lado, a corrente dos Anatomistas e Fisiologistas da organização, desenvolvida na França, com os trabalhos pioneiros de Henri Fayol. Essa escola era formada principalmente por executivos de empresas da época. A esta corrente chamaremos Teoria Clássica, cuja preocupação básica era aumentar a eficiência da empresa por meio da forma e disposição dos órgãos componentes da organização (departamentos) e das suas estruturas. Dai a ênfase na anatomia (estrutura) e na fisiologia (funcionamento) da organização. Neste sentido, a abordagem da Corrente Anatômica e Fisiologista é uma abordagem inversa à da Administração Cientifica: de cima baixo (da direção para a execução) e do todo (organização) para as partes componentes (unidades de trabalho). Predominava a atenção para a estrutura organizacional, com os elementos da Administração, com os princípios gerais da Administração, com a departamentalização. Esse cuidado com síntese e com a visão global permitia a melhor maneira de subdividir a empresa sob a centralização de um chefe principal. Foi uma corrente eminentemente teórica e "administrativamente orientada". A ênfase na estrutura é a sua principal característica.


"TAYLORISMO" (ÊNFASE NAS TAREFAS)
INTRODUÇÃO
Conhecemos de perto a dificuldade que se instalou em nossa sociedade de vivermos sem o controle total do tempo, sem nos guiarmos continuamente pela pressão obsessiva do relógio, mesmo quando nada temos para fazer. Ou precisamente nesses momentos. Numa sociedade que valoriza o tempo do mercado, tempo linear, evolutivo, tempo-dinheiro que passa muito rápido, que se gasta e que deve ser utilizado ao máximo, perdeu-se definitivamente os vínculos com a determinação do tempo pela natureza. Por isso a idéia de medir-se o cozimento de um ovo pela duração de uma prece parece-nos absurda e engraçada. De fato, jamais poderíamos dizer, como alguns povos primitivos, que alguém tenha morrido "em menos tempo do que leva o milho para ficar completamente tostado", querendo com isto dizer em menos de quinze minutos.
Para nossa sociedade que transformou o tempo em mercadoria, até o próprio lazer tornou-se um problema. Mais ainda, tornou-se uma dificuldade e, portanto, deve ser programado com antecedência para o bom proveito e para o sossego de todos. A própria concepção do lazer como "tempo de folga", como um "tempo livre" que se opõe ao tempo do trabalho, revela até que ponto aprofundou-se a oposição entre vida e trabalho. E, no entanto, este próprio momento do não-trabalho foi absorvido pela embriaguez do consumo. Aproveitar o tempo livre passou a significar na sociedade do trabalho a necessidade de satisfazer ansiedades criadas pelo desejo nunca satisfeito de consumo voraz.
Susan Sontag, fotógrafa norte-americana, retrata em seus Ensaios sobre Fotografia uma cena curiosa: turistas japoneses, americanos e alemães especialmente intimidam-se diante da paisagem nova e desconhecida com que se defrontam. Não sabendo como agir, recorrem aos sofisticados aparelhos fotográficos que carregam no pescoço: a produção de fotografias atende a este sentimento de medo e de insegurança diante do novo; a máquina fotográfica permite dominar este espaço estranho e desconcertante.
Mais profundo ainda do que o problema da timidez ante o novo, eles precisam satisfazer a necessidade moral de acreditarem-se produzindo, fazendo, ativando, trabalhando. O manejo da máquina permite a esses turistas sentirem-se ocupados, da mesma forma como se sentiriam fora do período de férias. O medo do ócio, da inatividade, para não fa1ar da “quietude" que os antigos gregos valorizaram no mais alto grau, marca esta sociedade que caminha a passos cada vez mais largos e velozes, decompondo minuciosamente o tempo e fazendo com que cada atividade se torne cada vez mais rentável: em suma, taylorizando a produção e todas atividades da vida social.
O estudo das novas formas de trabalho impostas pela Revolução Industrial, em particular as propostas de Frederick Winslow Taylor (1856-1915), envereda por um dos caminhos através dos quais a burguesia constituiu sua dominação sobre as classes trabalhadoras e sobre toda a sociedade: o taylorismo – método de racionalizar a produção, de possibilitar o aumento da produtividade do trabalho "economizando tempo”, suprimindo gestos desnecessários e comportamentos supérfluos no interior do processo produtivo. Taylor aperfeiçoou a divisão social do trabalho introduzida pelo sistema de fábrica, assegurando definitivamente o controle do tempo do trabalhador pela classe dominante.
No entanto, se o taylorismo se apresentou como um método de organização “científica” do trabalho e assim ficou conhecido, seu alcance foi muito mais amplo, a despeito das lutas de resistência travada pela classes trabalhadoras em todos os países onde foi introduzido. Com isto, é possível afirmar que este método de intensificação da produção em um menor espaço de tempo acabou por penetrar e determinar até mesmo atividades que se realizam fora dos muros da fábrica. Talvez ai esteja seu principal êxito. Afinal, em múltiplos campos da sociedade, no esporte ou no trabalho doméstico, procura-se obter o máximo rendimento do tempo não raro obedecendo-se às regras e instruções ditadas por bulas e guias "científicos" de racionalização do agir, do sentir e do pensar. As bancas de jornais, tanto quanto os programas de televisão, estão hoje repletos destes manuais e receitas que pretendem ensinar como aproveitar bem o tempo, como fazer o seu dia render, como fazer muito mais exercícios num mesmo espaço de tempo etc. etc.
A importância do taylorismo advém fundamentalmente do fato de concretizar de forma exemplar a noção do "tempo útil" que a sociedade do trabalho introjetou no coração de cada um de nós: há muito tempo guardamos um relógio moral que nos pressiona contra o ócio. Por outro lado, a emergência das lutas de resistência social nas mais diversas formas, dentro e fora dos circuitos da produção, coloca a questão da possibilidade de uma nova maneira de organizar o processo de trabalho e todas as atividades da vida social. Pensamos nesse sentido desde as lutas operárias que se travam no interior da fábrica questionando a organização taylorista do processo produtivo quanto os movimentos sociais, organizados ou não, de negação da sociedade do trabalho.
ORIGEM
O pé de cada pedreiro deve ocupar uma posição determinada em relação à parede, ao balde de argamassa e à pilha de tijolos. A altura do balde e da pilha de tijolos deve ser aquela que possibilite um maior conforto ao pedreiro e minimize o número de movimentos necessários para assentar cada tijolo. Todos eles (o pedreiro e os materiais) ficarão em cima de um andaime que é ajustado por um operário especificamente treinado em ir subindo o andaime conforme a parede for-se elevando. Um outro operário especificamente treinado deve ir preparando baldes de argamassa e substituir os baldes vazios de cada pedreiro, de modo que eles não precisem descer do andaime. Enquanto isso, um outro operário especificamente treinado deve ir selecionando e colocando em pilhas os tijolos que forem descarregados pelo terceiro operário especificamente treinado na melhor forma de descarregar os tijolos do caminhão. Este será dirigido por um motorista especificamente treinado na condução de caminhões de tijolos.
Ao lado de todos estes trabalhadores especificamente treinados estão os gerentes, aqueles que dominam a ciência do assentamento dos tijolos e portanto os que podem determinar o que e como cada trabalhador deve fazer. São os gerentes que treinam os operários para trabalharem com os novos métodos. São eles que explicam, auxiliam, encorajam cada trabalhador individualmente, ao mesmo tempo que controlam a produção de cada um a fim de recompensar monetariamente aqueles que seguiram corretamente as normas de trabalho impostas. Por outro lado, são também eles que decidem pela dispensa daqueles operários cuja ignorância e preconceito impedem de perceber as vantagens das normas científicas do trabalho para ambas as partes.
Este exemplo serve para nos dar uma primeira idéia do que é usualmente chamado de taylorismo, o conjunto de estudos desenvolvidos por Taylor e aplicados nas indústrias de todo o mundo, determinando a organização do processo de trabalho contemporâneo.
Os principais estudos deste engenheiro americano considerado o "pai da Organização Científica do Trabalho" datam das primeiras décadas deste século, inclusive o mais famoso: Princípios de Administração Científica, amplamente difundido e utilizado ainda hoje nas empresas e escolas de Administração empresarial. A partir de seus estudos e experiências, Taylor propõe algumas teorias sobre a racionalização do processo de trabalho.
Taylor, de família puritana, aos 22 anos, decide-se pela profissão de engenheiro e inicia seus estudos como aprendiz numa pequena oficina da Filadélfia. Nos quatro anos seguintes, ele se torna sucessivamente chefe-ferramenteiro, segundo contramestre, contramestre, chefe-mecânico, diretor de pesquisa e, enfim, engenheiro-chefe das Usinas Midvale Steel Co. O objetivo que o leva a trabalhar diretamente com operários não é certamente de ordem financeira, ao contrário, Taylor deseja descobrir um método "científico" de direção das indústrias: como dirigir com um máximo de eficácia, obtendo o melhor rendimento. Seu objetivo portanto, é o aumento da produtividade do trabalho evitando qualquer perda de tempo na produção.
O processo de concentração e de centralização dos capitais que se intensifica nesta fase monopolista do capitalismo, reflete-se no crescimento cada vez maior das unidades fabris, que vão reunir milhares de operários num mesmo espaço de trabalho. Desde cedo, o jovem Taylor acredita que o processo de produção cada vez mais complexo de tais fábricas não podia ser deixado nas mãos dos próprios trabalhadores, que procuravam sempre retardar o ritmo do trabalho. Seu ponto de partida é aquilo que qualifica como "indolência sistemática" do trabalhador, propositadamente produzindo muito menos do que poderia. Os efeitos da grande depressão do final do século, aliados à grande massa de imigrantes que anualmente chegavam aos Estados Unidos à procura de emprego, levavam a que a grande maioria dos trabalhadores compartilham a idéia de que se todos trabalhassem menos haveria uma melhor oferta de empregos. Assim pensando, a "cera" no serviço era considerada urna clara manifestação da solidariedade de classe e, indiretamente, da própria segurança do emprego.
Esta posição política dos operários americanos, defendida pelos recém-criados sindicatos metalúrgicos ligados à também recente Federação Americana do Trabalho, iria chocar-se frontalmente com a obstinação produtivista de Taylor. Este via na "indolência" voluntária dos trabalhadores a origem de todos os problemas da sociedade americana, inclusive os da própria miséria do proletariado. Sua ilusão consistia em acreditar que uma maior produtividade do trabalho iria trazer ganhos maiores tanto para os patrões quanto para os operários, para os quais os ganhos seriam representados nos salários maiores e nos prêmios de produção. Taylor iria viver uma série de conflitos com os trabalhadores sob seu comando na tentativa muitas vezes inglória de convencê-los a trabalharem mais depressa e a aumentarem a produção. Mas a convicção que Taylor mantinha por suas idéias o fez continuar no caminho da implementação de seu método de trabalho. É interessante observar em sua biografia que, desde a adolescência, ele gostava de contar seus passos, analisar seus gestos e comportamentos buscando economizar tempo, eliminando os que considerasse supérfluos e desnecessários.
Ainda com relação à resistência dos trabalhadores no interior da fábrica, o próprio autor nos fornece informações pertinentes:
"Tão logo comecei a ter sucesso em obrigar os homens a trabalhar bem, eles jogaram a camada decisiva. Eu sabia o que estava por vir. Eu predissera aos proprietários da companhia o que aconteceria quando começássemos a vencer, e os adverti de que deveriam me apoiar. (...) Cada vez que eu reduzia o pagamento ou forçava um dos novos homens a quem eu havia ensinado o serviço a uma velocidade razoável, alguns desses mecânicos deliberadamente quebravam uma peça de sua máquina para mostrar à administração que um chefe louco estava obrigando os homens a sobrecarregar a máquina até quebrá-la. Quase todo dia imaginosos acidentes eram planejados e eles aconteciam com máquinas em diferentes panes da oficina, e eram, naturalmente, sempre atribuídos ao chefe louco que estava dirigindo os homens e as máquinas para além do limite adequado."
O método de Taylor, entretanto, não se resume a constatar que a "cera" no processo de trabalho
era uma das causas do desperdício. O que notabilizou o taylorismo foi o fato de ele mostrar que havia uma fonte muito maior de desperdício, cuja causa era a “anarquia” das formas de produção. Embora o sistema de fábrica já tivesse introduzido a separação entre o trabalho manual e o trabalho intelectual no interior do processo de trabalho, as tarefas especificas de cada trabalhador ainda eram deixadas em suas mãos. O trabalho era ensinado oralmente pelos próprios operários entre si, o que levava a que coexistissem inúmeras formas de se fazer uma mesma tarefa.

O MÉTODO CIENTÍFICO E O TRABALHADOR PADRÃO
Taylor vai dizer que cada tarefa e cada movimento de cada trabalhador possuem uma ciência, um saber fazer profissional, daí que se deveria escolher entre as várias soluções apresentadas pela criatividade operária a melhor possível, a forma mais racional de executar-se uma determinada operação, portanto, a mais lucrativa. Conseqüentemente, se existe uma ciência para cada tipo de trabalho, as determinações das tarefas não deveriam ser deixadas a cargo dos próprios operários apegados à sua tradição, mas deveriam ser estudadas, classificadas e sistematizadas por cientistas do trabalho, no caso a gerência científica. Trata-se então de separar as fases de planejamento, concepção e direção, de um lado, das tarefas de execução, de outro.
A obra de Taylor é permeada de estudos específicos onde o autor demonstra a clara vantagem da tarefa planejada cientificamente em comparação com as formas de execução anteriores. O exemplo clássico que utiliza é o do carregamento dos lingotes de ferro. O uso adequado dos métodos que ele desenvolveu levou a que os carregadores passassem a transportar quase quatro vezes mais lingotes do que anteriormente, em troca de salários em média 60% mais elevados.
Para chegar a tais resultados Taylor procurou um operário que considerou de tipo bovino, forte e docilizado, ao qual fez uma oferta superior de salário em troca da realização do seu programa de trabalho. É interessante destacar o tipo de trabalhador que o taylorismo vai buscar e considerar como o mais adequado para a própria introdução de seus métodos. Novamente as palavras de Taylor não poderiam ser mais esclarecedoras:
"Quanto à seleção científica dos homens, é fato que nessa turma de 75 carregadores apenas cerca de um homem em oito era fisicamente capaz de manejar 47,5 toneladas por dia. (... ) Ora, o único homem em oito capaz desse serviço não era em sentido algum superior aos, demais que trabalhavam na turma. Aconteceu apenas que ele era do tipo do boi - espécime que não é tão raro na humanidade, nem tão difícil de encontrar que seja demasiado caro. Pelo contrário, em um homem tão imbecil que não se prestava à maioria dos tipos de trabalho."
Os princípios básicos da Administração Cientifica, ou taylorismo, amplamente difundidos nos ramos industriais e desde os anos 1960 estendendo-se para os setores terciários da economia, foram formulados pelo próprio autor na seguinte ordem:
Primeiro Princípio - Desenvolver para cada elemento do trabalho individual uma ciência que substitua os métodos empíricos do trabalho. Em outras palavras, é necessário reduzir o saber operário complexo a seus elementos simples, estudar os tempos de cada trabalho decomposto para se chegar ao tempo necessário para operações variadas. O que vai permitir realizar este objetivo é a introdução do cronômetro nas oficinas. Assim, o administrador deve juntar todo o conhecimento tradicional adquirido pelo trabalhador e classificar, tabular e reduzir este saber a regras, leis e fórmulas, devolvendo-as ao trabalhador como "the one best way" (a única melhor maneira de se executar uma operação). Deste modo, o poder do capital apropria-se do saber operário para elaborar o método de trabalho que lhe parece mais rentável. O trabalhador receberá portanto as instruções de como e em quanto tempo realizar
sua tarefa parcelizada. Em suma, o que este primeiro principio estabelece é a separação das especialidades do trabalhador do processo de trabalho. Este deve ser independente do oficio, da tradição e do conhecimento do trabalhador, dependendo apenas das políticas gerenciais.
Segundo Princípio - Selecionar cientificamente, depois treinar, ensinar, e aperfeiçoar o trabalha-dor. No passado ele escolhia seu próprio trabalho e treinava-se a si mesmo como podia. Agora todo trabalho intelectual deve ser eliminado da fábrica e centralizado no departamento do planejamento. Este principio ficou conhecido como o que estabelece a separação entre o trabalho de concepção e o de execução. Segundo Taylor, a "ciência do trabalho" deve ser desenvolvida sempre pela gerência e nunca estar de posse do trabalhador. Ele compreende muito bem como a organização do trabalho pelo próprio operário é uma arma contra o capital, concluindo então que toda atividade de concepção, planejamento e decisão deve realizar-se fora da fábrica pela gerência científica e ser executada passivamente pelos trabalhadores. Consuma-se ai a dominação do capital sobre o trabalhador no interior do espaço produtivo, impondo-lhe um rendimento padronizado.
Terceiro Princípio - Cooperar cordialmente com os trabalhadores para articular todo trabalho com os princípios da ciência que foi desenvolvida. Na prática, trata-se de aplicar a "ciência do trabalho" e controlar até mesmo os mínimos detalhes de sua execução. O ponto de vista do operário só será ouvido se ele tiver algo a acrescentar depois de testado o novo método. O principio de colaboração é fundamental: objetiva-se estabelecer uma relação "íntima e cordial" entre o operário e a hierarquia na fábrica, anulando a existência da luta de classes no interior do processo de trabalho.
Quarto Princípio - Manter a divisão eqüitativa do trabalho e das responsabilidades entre a direção e o operário. A direção incumbe-se de todas as atribuições, para as quais esteja mais bem aparelhada do que o trabalhador, ao passo que no passado quase todo o trabalho e a maior parte das responsabilidades pesavam sobre o operário. Taylor acredita poder assegurar com esta nova divisão do trabalho a supressão das lutas operárias, sobretudo da greve, na medida em que possibilita uma colaboração intima e pessoal entre as duas partes, em que se divide o trabalho. Na verdade, Taylor imagina para cada três operários um membro da direção, que dividirá as responsabilidades e o trabalho com eles, instruindo-os pelo menos com um dia de antecedência sobre: o que fazer, como fazer e o tempo concedido para fazê-lo. Nisto se resume a divisão "eqüitativa" do trabalho proposta por Taylor.
Os quatro princípios formulados por ele e aplicados em todo o mundo industrial contemporâneo centralizam o poder de decisão nas mãos da direção, excluindo os produtores diretos da participação da concepção e do planejamento da produção. O operário deve apenas realizar as instruções, o que supõe submeter-se às ordens impostas pela hierarquia da fábrica. À direção compete dirigir, controlar e vigiar o trabalhador, impedindo por todos os meios sua articulação e comunicação horizontais no interior do espaço da produção. Localizados em seus postos, os superiores hierárquicos dispõem de um observa-tório através do qual analisam, classificam, registram, produzem conhecimentos sobre o subordinado, o que facilita a vigilância e o controle sobre ele.
Das diversas características do sistema taylorista, duas devem ser destacadas em virtude da grande oposição que geraram por parte dos trabalhadores na época de Taylor. A primeira é o aparecimento da função hoje conhecida como analista de tempos e movimentos. A padronização das formas de produzir são acompanhadas pela avaliação da produtividade, materializada no cronômetro. Para cada movimento um tempo ideal de duração, que permite premiar os mais produtivos. Como se verá adiante, a introdução da cronometragem no interior da produção vai-se tornar um ponto de atrito constante entre a direção e os operários e suas organizações.
A segunda característica importante do sistema Taylor é a individualização dos salários. Seja através do salário por peça produzida, seja através do pagamento de prêmios adicionais aos que superem os níveis médios de produção, é necessário que não se padronize o pagamento da força de trabalho, forma explícita de introduzir a competição entre os trabalhadores. Ao lado do analista de tempo (que calcula as produções ideais), aparece a figura do apontador, encarregado de mensurar a produção de cada operário individualmente.
Embora originariamente a organização "científica" do trabalho tivesse se limitado à esfera da produção e visasse incidir especificamente sobre a classe operária, paulatinamente o taylorismo invade outros espaços do social, penetrando nos ocultos recantos como, por exemplo, na realização da atividade doméstica ou ainda no campo da medicina.
A preocupação em conferir um novo estatuto ao trabalho doméstico, profundamente alterado após a Revolução lndustrial, levou as mulheres da classe média ascendente e da burguesia a fundarem um "movimento pelas ciências domésticas", no inicio do século XX.
O estudo de B. Ehrenreich e D. English, “La Science, Le Travail et La Menagére”, mostra como, num primeiro momento, o fácil acesso aos produtos industrializados tradicionalmente fabricados nas fazendas ou nas indústrias domésticas, como o sabão, tecido, vela, pão, manteiga etc. liberou a mulher de inúmeras atividades, ampliando o tempo livre especialmente das mais ricas.
No entanto, logo o crescente "vazio doméstico", resultante das facilidades da vida urbana, foi-se tornando um problema para aquela faixa social, à qual também era dirigido todo um discurso aconselhando-as a afastarem-se do mundo masculino dos negócios e da política. Assim, o movimento pelas ciências domésticas fundado pela farmacêutica Ellen Richards, nos EUA, inquietando-se com a falta de perspectiva para as mulheres, outrora responsáveis diretas pelo abastecimento do lar, procurou encontrar um novo significado para o trabalho doméstico.
A necessidade de salvar o lar e a própria família ameaçada pela sedução crescente do mundo exterior foi levantada como bandeira pelo movimento, ao qual aderem posteriormente médicos, filantropos e higienistas. A recente teoria dos micróbios veio fundamentar "cientificamente" o novo papel atribuido à atividade da mulher realizada no lar. Afinal, já que várias doenças contagiosas se propagavam pelo contato direto entre as pessoas, ou através de objetos como os telefones públicos, o dinheiro, as roupas experimentadas nas lojas e não mais devido às influências do ar ou de outros fluidos, a questão da limpeza da casa e das diversas instalações tornou-se uma responsabilidade moral para a mulher. A indústria colaborava com a fabricação de produtos "cientificamente comprovados" de assepsia dos ambientes.
É neste contexto que o movimento defende a introdução do taylorismo na organização do trabalho doméstico. Cada atividade deveria ser subdividida em seus gestos consecutivos, analisados minuciosamente e encarregados a um especialista. Evidentemente, o sistema Taylor só podia ser aplicado parcialmente no lar, já que todo o serviço deveria ser realizado pela mesma pessoa. Ellen Richards, porém, detestava os "movimentos inúteis" mesmo dentro do aconchego do lar, e juntamente com Christine Frederick batalhou pela taylorização das atividades domésticas.
Assim, a mesa de passar roupa, por exemplo, deveria estar colocada no lugar certo e na altura devida para evitar que a pessoa precisasse se curvar; as tarefas cotidianas e semanais deveriam ser planejadas cuidadosamente, assim como o lavar, o varrer, o descascar, o cozinhar etc. Cada instrumento a ser utilizado deveria ser colocado em ordem e em lugar de fácil acesso a fim de que tudo fosse realizado num mínimo de tempo. Cada tarefa seria cronometrada e a dona-de-casa taylorizada não poderia esquecer-se da administração das finanças, das contas, dos avisos, das receitas médicas, além do livro de receitas e de uma agenda contendo as datas de festas e aniversários.
A taylorizaçào do trabalho doméstico chegou a obter um grande sucesso na década de trinta, nos EUA, sendo apoiada inclusive pelo movimento feminista. Evidentemente, a questão do novo estatuto do trabalho doméstico se colocava para as mulheres da classe média urbana e não para as de condição social inferior, obrigadas a empregarem-se fora da casa.
A possibilidade de "economizar tempo", poupando gestos supérfluos e inúteis, encontrou adeptos até mesmo no campo da medicina. Em novembro de 1930, A Folha Médica publicava no Brasil um artigo em que o dr. Leonidio Ribeiro, elogiando o taylorismo, discutia "como o sistema de Taylor poderia ser aplicado à cirurgia e criticava o hábito da maioria dos cirurgiões de colocar ao acaso seus ferros na mesa misturando-os à proporção que vão operando, de tal modo que num dado momento não pode mais encontrar, com rapidez, entre os instrumentos, aquele que deseja. Aconselhava os médicos em geral a distribuirem os instrumentos de trabalho na mesma ordem e em igual número em mesas confortáveis e adequadas, onde tudo fique no mesmo lugar. O Dr. Leonidio conseguia ainda ilustrar como a aplicação do método taylorista permitiria realizar operações em muito menos tempo. Assim, uma operação de câncer no seio poderia ser realizada em 4 minutos, ao invés dos 19 necessários pelos métodos tradicionais.
(*) texto baseado em O Que é Taylorismo, de Luzia M. Rago e Eduardo F. P. Moreira, 1ª edição, 1984, Coleção Primeiros Passos, editora brasiliense, cuja leitura é recomendada para se Ter uma percepção mais abrangente do assunto.
FORDISMO
O fordismo é tributário do taylorismo. O fordismo caracteriza o que poderíamos chamar de “socialização das propostas de Taylor” pois, enquanto este procurava administrar a forma de execução de cada trabalho individual, o fordismo realiza isso de forma coletiva, agrupando os operários em torno de tarefas concomitantes. Ford apenas toma as idéias de Taylor como ponto de partida. A aplicabilidade ele idealiza.
Assim, denomina-se fordismo o conjunto das técnicas de produção baseadas nas premissas de Taylor, exceto quanto à separação do saber e fazer. A produção é, portanto, um processo coletivo onde é privilegiada a completa e consistente intercambiabilidade de peças e recursos de produção e a facilidade de combiná-los, sem necessidade de ajustes finos - o “tune up”* da máquina.
A sua condição-chave é a simplicidade e três aspectos lhe dão suporte:
1. todo o processo é planejado, ordenado e controlado;
2. os recursos de produção são previamente disponibilizados ao operador.
3. cada operação é repetidamente estudada para melhorar a execução do essencial e eliminar tudo que for supérfluo.
Para isso, Ford adotou três princípios básicos, a saber:
1. Intensificação: uso imediato dos recursos que chegam e a rápida disponibilização do produto acabado.
2. Economicidade: redução do estoque e rapidez da transformação.
3. Produtividade: aumentar a capacidade de produção dos operadores, por meio da especialização e da adoção da linha de produção.
A esse três princípios, mais tarde outro foi acrescentado: a padronização de máquinas, ferramentas, equipamentos e insumos, que permite a intercambiabilidade rápida e fácil.
Assim, em 1908, Ford pode lançar seu famoso Modelo T, projetado para ser produzido em série, de fácil manutenção e operação simples por qualquer pessoa sem treinamento prévio - ou seja, um produto amigável.
Essas últimas características, mais tarde, migraram para outros setores, tornando-se requisito de qualidade de produtos e serviços.
Entretanto, sabe-se que nenhuma medida, por mais racional ou lógica que seja, produz os resultados esperados se não contar com a efetiva participação das pessoas que irão operacio-nalizá-las. Pioneiro também nesse campo, Ford conquistou o compromisso de seus empregados quando, em 1914, repartiu com eles uma parte do controle acionário da empresa, reduziu a jornada de trabalho, então de 12 horas, para 8 horas diárias e estabeleceu um salário mínimo acrescido de prêmios de produtividade.
Na época, além dos estudos de Taylor, nada mais havia de concreto em termos de administração da produção. Ford teve que adaptar praticamente tudo. Assim, é possível afirmar que ele gerou o modelo que influenciaria as mudanças no processo de produção, mais tarde imitado no resto do mundo, principalmente pela indústrias do tipo assembler - todas as partes são contratadas externamente ou fornecidas por setores singulares da própria empresa. Somente a montagem do produto final é feita na fábrica.
Neste tipo de indústria, os trabalhadores operam como uma equipe. Eles planejam a produção, resolvem problemas de projeto e constróem o produto inteiro juntos, como uma unidade. Tal procedimento, gera um sentido de compromisso com a qualidade do que está sendo feito.
É interessante notar que, a despeito de todas as inovações ocorridas com a administração da produção, nas décadas seguintes, as empresas suecas Volvo e Scania retomaram essa técnica de comprometimento do operário com a qualidade, obtendo singulares diferenciais competitivos, quando do “boom” da qualidade.
TOYOTISMO
Os estudos de Taylor geraram uma transformação profunda no sistema de produção, que passou da produção artesanal para produção em massa, e consolidou-se com a apropriação e adaptação dessas técnicas por Ford, que operacionalizou a produção em larga escala com ganho de economicidade e qualidade.
A operacionalização da produção em massa fordista pôde ser obtida ao dividir o processo produtivo em dois momentos: a produção das partes e a montagem final. Para alcançar o objetivo da “mass production” foram fundamentais a intercambiabilidade e a estandardização (padronização) das ferramentas, partes e peças (o máximo possível de medidas uniformes e ajustagens padronizadas). É claro que Ford beneficiou-se dos avanços, à época, das máquinas-ferramentas, porém, nem por isso, suas idéias deixam de ser pioneiras:
 reduzir ao máximo a necessidade de emprego de várias e diferentes técnicas;
 controle imediato pelo próprio executante;
 pré-produção de partes que serão, posteriormente, reunidas na montagem final.
Conforme Moraes Neto e Carvalho (1997, p.15-16), a utilização e padronização dos recursos de produção, de forma seqüencial, permitiu o incremento da produtividade do trabalho e a redução tão sensível dos custos, que acabou por consolidar o conceito de produção dedicada, que atingiu seu ápice com o "princípio da continuidade", isto é, dispor as máquinas e os recursos de forma sequenciada, de tal maneira que a produção tornou-se um fluxo sem desperdícios na movimentação das partes.
A produção flexível em massa ou produção enxuta, atende a necessidade de produzir variados modelos de um produto para um mercado pequeno e fragmentado.
O dilema básico de uma indústria nessa situação é a incompatibilidade entre a produção padronizada em larga escala e os requisitos de uma produção fragmentada de pequenos lotes. Diante desse impasse, a solução adotada pelas indústrias foi sacrificar a economia de escala (massa) pela economia de flexibilidade, por meio da apropriação das técnicas fordistas.
Os grandes pioneiros nesse sentido foram os japoneses que, praticamente, inventaram a produção enxuta, oportunamente auxiliados pela ocupação americana no pós-guerra. Episódios ocorridos nessa época geraram fórmulas trabalhistas importantes, em que os empregados consentiram em adotar a polivalência na atribuição de tarefas e tornarem-se ativos na promoção dos interesses da companhia, contribuindo com melhoramentos em vez de apenas reagirem unilateralmente aos problemas pessoais. Ou seja, estava inaugurada a era do compromisso com a qualidade.
A pioneira Toyota (de Ohno Toyoda) introduz uma importante inovação na teoria de economia de tempo, de Taylor, substituindo os princípios dos tempos alocados, sempre baseados em tarefas estritamente repetitivas, por tarefas múltiplas e agradáveis baseadas em padrões de tempo e de trabalho flexíveis.
CONCLUSÕES
Em que pese as propostas de Taylor, Ford e Toyoda terem sido orientadas para a produção mecânica em massa, elas geraram os modelos de organização da produção hoje em dia adotados pela quase totalidade das empresas manufatureiras. Este fato, entretanto, não chegou a sensibilizar outros setores, mormente o de serviços.
Há inegáveis inovações organizacionais na gestão e na produtividade dos métodos de produção (física ou intelectual), mas elas exigem, paralelamente, mudanças de paradigmas para acabar com a dicotomia entre pensar e fazer, fato que só começa a se esboçar com a automação microeletrônica dos anos 80, quando o computador entra na produção e percebe-se em um espaço estranho.
Considerando que os conceitos de qualidade enfatizam a racionalidade meio-fim, seja dizer que as propostas de qualidade enfatizam uma perfeita sintonia - qualitativa e quantitativa - entre recursos e resultados pretendidos; tendo-se constatado a dicotomia existente entre os projetos de Sistemas de Informação e os projetos de produção; nos permite uma interessante reflexão sobre o relacionamento dos campos de atividade profissional, mormente os de produção e administração.
* Comentário: Barone, Radamés; O Ohnoísmo como “japonização” do Fordismo; in Revista IME; Ano XV; nº 43; maio-agosto/98; p.18
"TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO - A OBRA DE FAYOL"
Enquanto Taylor e outros engenheiros americanos desenvolviam a chamada Administração Científica nos Estados Unidos, em 1910 surgia na França, espraiando-se rapidamente pela Europa, a chamada Teoria Clássica da Administração. Se a Administração Científica se caracterizava pela ênfase na tarefa realizada pelo operário, a Teoria Clássica se caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. Na realidade, o objetivo de ambas as teorias era o mesmo: a busca da eficiência das organizações. Segundo a Administração Científica, essa eficiência era alcançada por meio da racionalização do trabalho do operário e no somatório da eficiência individual.
Na Teoria Clássica, ao contrário, partia-se de todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficiência a todas as partes envolvidas, fossem elas órgãos (como seções, departamentos etc) ou pessoas (como ocupantes de cargos e executores de tarefas). A microabordagem no nível individual de cada operário com relação à tarefa é enormemente ampliada no nível da organização como um todo em relação à sua estrutura organizacional. A preocupação com a estrutura da organização como um todo constitui, sem dúvida, uma substancial ampliação do objeto de estudo da TGA. Fayol, um engenheiro francês, fundador da Teoria da Administração, partiu de uma abordagem sintética, global e universal da empresa, inaugurando uma abordagem anatômica e estrutural que rapidamente suplantou a abordagem analítica e concreta de Taylor.
Henri Fayol (1841-1925), o fundador da Teoria Clássica, nasceu em Constantinopla e faleceu em Paris, vivendo as conseqüências da Revolução Industrial e, mais tarde, da I Guerra Mundial. Formou-se em engenharia de minas aos 19 anos e entrou para uma empresa metalúrgica e carbonífera onde desenvolveu toda a sua carreira. Aos 25 anos foi nomeado gerente das minas e aos 47 anos assumia a gerência geral da empresa que então se achava em situação difícil. Sua administração foi muito bem sucedida. Em 1918 transmitiu a empresa ao seu sucessor, dentro de uma situação de notável estabilidade.
Fayol expôs sua Teoria de Administração em seu famoso livro Administration Industrielle et Generale, publicado em Paris em 1916, traduzido em 1926 para o inglês e alemão por iniciativa do "International Management Institute", de Genebra; e para o português em 1950, pela Editora Atlas de São Paulo.
Fayol sempre afirmou que seu êxito se aos métodos que empregava. Exatamente como Taylor, Fayol empregou os últimos anos de sua vida à tarefa de demonstrar que, com previsão e métodos adequados de gerência, resultados satisfatórios eram inevitáveis. Assim como nos Estados Unidos a Taylor Society foi fundada para divulgação e desenvolvimento da obra de Taylor, na França o ensino e o desenvolvimento da obra de Fayol deram motivo à fundação do Centro de Estudos Administrativos.
AS (6) FUNÇÕES BÁSICAS DA EMPRESA
1. Funções Técnicas, relacionadas com a produção de bens ou serviços.
2. Funções Comerciais, relacionadas com a compra e venda de bens ou serviços.
3. Funções Financeiras, relacionadas com a procura e gerência de capitais.
4. Funções de Segurança, relacionadas com a proteção e preservação do patrimônio.
5. Funções Contábeis, relacionadas com os inventários, balanços e estatísticas.
6. Funções Administrativas, relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa, pairando sempre acima delas.
Alega Fayol que "nenhuma das cinco funções essenciais precedentes tem o encargo de formular o programa de ação geral da empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar as esforços e de harmonizar as atos. Essas atribuições pertencem à administração.
AS (6) FUNÇÕES BÁSICAS DA ADMINISTRAÇÃO
Para aclarar o que seja Administração, Fayol define o ato de administrar como sendo constituído das funções prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, mais tarde acrescidos de planejar, formando a sigla PPOCCC. Estas funções administrativas constituem, assim, as funções do administrador:
Prever: visualizar o futuro e definir os objetivos e metas da empresa. Envolve a avaliação do futuro e aprovisionamento em função dele.
Planejar: traçar os planos de ação. Um bom plano de ação deve ter unidade, continuidade e flexibilidade (contingencialidade).
Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa. Organização proporciona todas as coisas úteis ao funcionamento da empresa e pode ser dividida em organização material e organização social.
Comandar: dirigir e orientar o pessoal. Consiste em levar a organização a funcionar. Seu objetivo é alcançar o rendimento máximo dos funcionários no interesse global.
Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos. A coordenação harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando seu trabalho e seu sucesso. Ela sincroniza coisas e ações em suas proporções certas e adapta os meios aos fins.
Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras e as ordens dadas. Consiste em assegurar que todas as coisas ocorram em conformidade com o plano adotado, as instruções transmitidas e os princípios estabelecidos. O objetivo é localizar as fraquezas e erros para corrigi-los no presente e preveni-los no futuro.
Estes são os elementos da Administração que constituem o chamado processo administrativo, e que são localizáveis em qualquer trabalho do administrador, em qualquer nível ou área de atividade da empresa. Em outros termos, tanto o gerente, o chefe, o supervisor, como o encarregado - cada qual em seu nível - desempenham atividades de previsão, planejamento, organização, comando, coordenação e controle, como atividades administrativas essenciais.
Para Fayol, as funções administrativas diferem claramente das outras cinco funções essenciais. É necessário não confundi-las com direção. Dirigir é conduzir a empresa, tendo em vista os fins visados e procurando obter as maiores vantagens possíveis de todos os recursos de que ela dispõe; é assegurar a marcha das outras cinco funções essenciais.
A Administração não é senão uma das seis funções, cujo ritmo é assegurado pela direção. Mas ocupa tamanho lugar nas funções dos altos chefes que, às vezes, pode parecer que as funções administrativas estejam concentradas exclusivamente no topo da organização, o que não é verdade.
PRINCÍPIOS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO
A Administração, como toda ciência, deve se basear em leis ou em princípios. Fayol tentou também definir os "princípios gerais" de Administração. Como a função administrativa restringe-se somente ao pessoal, isto é, ao corpo social, é necessário um certo número de condições e regras, a que se poderia dar o nome de princípios, para assegurar o bom funcionamento da empresa. Fayol adota a denominação princípio, afastando dela idéia de rigidez, porquanto nada existe de rígido ou de absoluto em matéria administrativa. Tudo em Administração é questão de medida, de ponderação e bom senso. Tais princípios, portanto, são maleáveis e adaptam-se a qualquer circunstancia, tempo ou lugar.
Os Princípios Gerais da Administração, segundo Fayol, são:
1. Divisão do trabalho: consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência.
2. Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito de dar ordens e o de esperar obediência; a responsabilidade é uma conseqüência natural da autoridade: é a obrigação de cumprir as atribuições do cargo e responder pelas conseqüências dos próprios atos e decisões. Ambas devem estar equilibradas entre si.
3. Disciplina: depende da obediência. Corresponde ao cumprimento dos acordos estabelecidos e das determinações vigentes.
4. Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. É o principio da autoridade única.
5. Unidade de direção: uma cabeça e um plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo.
6. Subordinação do particular ao geral: os interesses setoriais devem subordinar-se aos interesses maiores, como o interesse pessoal deve subordinar-se ao interesse grupal.
7. Remuneração do pessoal: deve haver justa e garantida satisfação para empregados e empresa, em termos de retribuição.
8. Centralização: refere-se ao grau de concentração da autoridade na hierarquia organizacional. Seu inverso é a delegação.
9. Cadeia escalar: é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo. É também denominado principio do comando.
10. Ordem: um lugar para cada coisa em seu lugar; um tempo para cada coisa e cada coisa em seu tempo; uma função para cada pessoa e cada pessoa em sua função. É o princípio da ordem material, temporal e funcional.
1l. Equidade: amabilidade e justiça para alcançar lealdade do pessoal.
12. Estabilidade e duração (num cargo) do pessoal: a rotação tem um impacto negativo sobre a eficiência da organização. Quanta mais tempo uma pessoa permanecer num cargo, tanto melhor.
13. Iniciativa: a capacidade de visualizar a necessidade de uma ação e executá-la sem precisar aguardar ordens superiores.
14. Espírito de equipe: harmonia e união das pessoas em torno de propósitos comuns, que asseguram o sucesso da organização.
Assim, a Teoria Clássica caracterizou-se principalmente pelo seu enfoque prescritivo e normativa, descrevendo os elementos da administração (funções da administração) e os princípios gerais que o administrador deve seguir na sua atividade. Esse enfoque prescritivo e normativo em indicar como o administrador deve proceder no seu trabalho passou a ser o foco principal da Teoria Clássica.
CONCEITO DE LINHA-STAFF
Fayol se interessou muito pela chamada organização linear, baseada nos princípios Unidade de Comando, Unidade de Direção, Centralização da Autoridade e Cadeia escalar.
Fayol e seus seguidores discordam profundamente da supervisão funcional, de Taylor, por achá-la uma negação do princípio da unidade de comando, que entendem ser vital para o perfeito funcionamento da organização.
A organização em linha apresenta uma forma nitidamente piramidal. Nela, os órgãos de linha seguem rigidamente o principio escalar. Porém, para que eles possam se dedicar exclusivamente às sua atividades especializadas, tornam-se necessários outros órgãos prestadores de serviços especializados estranhos às atividades dos órgãos de linha. Esses prestadores de serviços - denominados órgãos de staff ou de assessoria - fornecem àqueles, conselhos, recomendações, assessoria e consultoria, que os órgãos de linha não têm condições de prover a si próprios. Tais serviços não podem ser impostos arbitrariamente aos órgãos de linha, mas somente oferecidos. Assim, os órgãos de staff não obedecem ao principio escalar nem possuem autoridade de comando em relação aos órgãos de linha. Sua chamada autoridade de staff, é tão funcional quanto a de Taylor.
"ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO"
Com a Abordagem Humanística, a Teoria Administrativa sofre uma verdadeira revolução conceitual: a transferência da ênfase na tarefa e na estrutura organizacional para a ênfase nas pessoas que trabalham nas organizações. Com a Abordagem Humanística, a preocupação com a máquina e com o método de trabalho e a preocupação com a organização formal e os princípios de Administração aplicáveis aos aspectos organizacionais cedem prioridade para a preocupação com o homem e seu grupo social. Há, portanto, um deslocamento dos aspectos técnicos e formais para os aspectos psicológicos e sociológicos.
A Abordagem Humanística ocorre com o aparecimento da Teoria das Relações Humanas, nos Estados Unidos, a partir da década de 30. Seu surgimento, porém, somente foi possível com o desenvolvimento das ciências sociais, notadamente a Psicologia e, em particular, a Psicologia do Trabalho. Esta surgiu na primeira década deste século e estava voltada principalmente para dois assuntos básicos que ocuparam duas etapas do seu desenvolvimento:
a) A análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao trabalho. Nesta primeira etapa, domina o aspecto meramente produtivo. O objetivo da Psicologia do Trabalho - ou Psicologia Industrial para a maioria - era a verificação das características humanas que cada tarefa exigia do seu executante e a seleção científica dos empregados baseada nessas características. Essa seleção científica era baseada em testes. Os temas predominantes da Psicologia Industrial, nesta etapa, eram a seleção de pessoal, a orientação profissional, os de aprendizagem e de trabalho, a fisiologia do trabalho e o estudo acidentes e da fadiga.
b) A adaptação do trabalho ao trabalhador. Esta segunda etapa se caracteriza pela crescente atenção voltada para os aspectos individuais e sociais do trabalho, com certa predominância desses aspectos sobre o produtivo. Pelo menos em teoria. Os temas predominantes nesta segunda etapa eram o estudo da personalidade do trabalhador e do chefe, da motivação e dos incentivos do trabalho, da liderança, das comunicações, das relações interpessoais e sociais dentro da organização.
Inegavelmente, a Psicologia Industrial contribuiu valorosamente para demonstrar a parcialidade dos princípios de Administração adotados pela Teoria Clássica. Além do mais, as profundas modificações ocorridas no panorama econômico, político, tecnológico vieram trazer novas variáveis para o estudo da Administração. Ocorre que, enquanto nos demais países, a partir da I Guerra Mundial, o liberalismo típico do século XIX passou a ser substituído por uma crescente interferência do Estado na economia, com o surgimento de governos totalitários (nos quais a Teoria Clássica encontrava um ambiente fortemente favorável), nos Estados Unidos, os pressupostos democráticos eram desenvolvidos e reafirmados. Além dos mais, com a I Guerra Mundial começa o declínio da Europa Centro-Ocidental na liderança do mundo e a espetacular ascensão dos Estados Unidos como potência mundial.
Com a grande depressão econômica que atormentou o mundo todo por volta de 1929, a busca da eficiência nas organizações passou a ser intensificada. Se essa crise mundial teve suas origens nas dificuldades econômicas dos Estados Unidos e na situação de dependência da maioria dos países capitalistas em relação à economia americana, ela provocou indiretamente uma verdadeira reelaboração de conceitos e uma reavaliação dos princípios de Administração até então aceitos com todo o seu caráter dogmático e prescritivo.
Como veremos adiante, a Abordagem Humanística da Administração começou logo após a morte de Taylor, porém, apenas a partir da década de 30 encontrou enorme aceitação nos Estados Unidos, principalmente pelas suas características eminentemente democráticas. Sua divulgação fora dos Estados Unidos somente ocorreu bem depois do final da II Guerra Mundial, na década de 60
ORIGENS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
A Teoria das Relações Humanas (também denominada Escola Humanística) surgiu nos Estados Unidos, como conseqüência imediata das conclusões obtidas na Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reação e de oposição à Teoria Clássica da Administração.
A Teoria Clássica pretendeu desenvolver uma nova filosofia empresarial, uma civilização industrial, na qual a tecnologia e o método de trabalho constituem as mais importantes preocupações do administrador. Todavia, apesar da hegemonia da Teoria Clássica e do fato de esta não ser questionada por nenhuma outra teoria administrativa importante durante as quatro primeiras décadas deste século, os seus princípios nem sempre foram pacificamente aceitos, principalmente pelos trabalhadores e sindicatos americanos. Num pais eminentemente democrático, como os Estados Unidos, os trabalhadores e seus sindicatos passaram a visualizar e interpretar a Administração Científica como um meio sofisticado de exploração dos empregados a favor dos interesses patronais. Na verdade, já havia pesquisas que laçavam os primeiros alertas à autocracia do sistema de Taylor. Verificou-se que a Administração se baseava em princípios inadequados ao estilo de vida americano.
Assim, a Teoria das Relações Humanas nasceu da necessidade de se corrigir a forte tendência à desumanização do trabalho surgida com a aplicação de métodos rigorosos, científicos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam forçosamente se submeter.
As principais origens da Teoria das Relações Humanas são as seguintes:
1. A necessidade de se humanizar e democratizar a Administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novas padrões de vida do povo americano. Neste sentido, a Teoria das Relações Humanas se revelou um movimento tipicamente americano e voltado para uma democratização dos conceitos administrativos.
2. O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psicologia e a sociologia, bem como a sua crescente influência intelectual e suas primeiras tentativas de aplicação à organização industrial. Realmente, as ciências humanas, gradativamente, vieram demonstrar a inadequação dos princípios da Teoria Clássica.
3. As idéias da filosofia pragmática (de John Dewey) e da Psicologia Dinâmica (de Kurt Lewin) foram capitais para o humanismo na Administração. Elton Mayo é considerado o fundador da escola. Dewey, indiretamente, e Lewin, mais diretamente, também contribuiram enormemente para a sua concepção. Também a sociologia de Pareto foi fundamental, apesar de nenhum dos autores do movimento inicial ter tido contato direto com a sua obra, mas apenas com o seu maior divulgador na época, nos Estados Unidos.
4. As conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo, pondo em xeque os principais postulados da Teoria Clássica da Administração.
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
A partir de 1924, a Academia Nacional de Ciências dos Estados Unidos iniciou alguns estudos para verificar a correlação entre produtividade e iluminação do local de trabalho, dentro dos pressupostos clássicos de Taylor e de Gilbreth.
Um pouco antes, em 1923, Mayo conduzira uma pesquisa em urna indústria têxtil próxima a Filadélfia. Essa indústria tinha problemas de produção, uma rotação de pessoal anual ao redor de 250% e havia tentado inutilmente vários esquemas de incentivos. Mayo introduziu inicialmente um intervalo de descanso, deixou a critério dos operários na decisão de quando as máquinas deveriam ser paradas e contratou um enfermeira. Em pouco tempo, emergiu um espirito de grupo, a produção aumentou e a rotação de pessoal declinou.
Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experiência em uma fábrica da Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne, cuja finalidade era determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários, medida por meio da produção. Essa experiência, que se tornaria famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo estendeu-se também ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotação do pessoal (turnover) e do efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados. Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, razão pela qual a experiência se prolongou até 1932, quando foi suspensa em razão da crise de 1929.
A Western Electric fabrica equipamentos e componentes telefônicos. Na época, desenvolvia uma política de pessoal bastante voltada para o bem-estar dos operários, mantendo salários satisfatórios e boas condições de trabalho. Na sua fábrica de Hawthome havia um departamento de montagem de relês de telefone, constituído de moças (montadoras) que executavam tarefas simples e repetitivas, que dependiam enormemente da sua rapidez. A montagem de relês era executada sobre uma base mantida por quatro parafusos, na qual eram colocadas as bobinas, armaduras, molas de contato e isolantes elétricos. Na época, havia a montagem de cinco relês em cada seis minutos, por moça. A empresa não estava interessada em aumentar a produção, mas em conhecer melhor os seus empregados.
CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
A Experiência de Hawthome permitiu o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas, que veio a se formar logo em seguida, por meio dos seus principais pesquisadores. Dentre as principais conclusões permitimo-nos alinhavar as seguintes:
a) O nível de produção é resultante da integração Social do trabalhador: Verificou-se que o nível de produção não é determinando pela capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a Teoria Clássica), mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. É a capacidade social do trabalhador que estabelece o seu nível de competência e de eficiência e não a sua capacidade de executar corretamente os movimentos eficientes dentro de um tempo previamente estabelecido. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior será a disposição de produzir. Se o empregado reunir excelentes condições físicas e fisiológicas para o trabalho e não estiver integrado socialmente, a sua eficiência sofrerá enormemente a influência do seu desajuste social.
b) Comportamento Social dos Empregados: A Experiência de Hawthome permitiu verificar que o comportamento do indivíduo se apoia totalmente no grupo. Em geral, os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de grupos. Durante a experiência, cada indivíduo não se sentia livre para estabelecer, por si mesmo, a sua quota de produção, pois esta era estabelecida e imposta pelo grupo.
A qualquer desvio das normas grupais, o indivíduo sofria punições sociais ou morais dos colegas, no sentido de se ajustar aos padrões do grupo. A Teoria Clássica não chegara a perceber que o comportamento dos empregados sofre enorme influência das normas e valores desenvolvidos pelos grupos sociais de que participam. A Teoria das Relações Humanas contrapõe o comportamento social do empregado ao comportamento do tipo máquina proposto pela Teoria Clássica, baseado na concepção atomística do homem.
c) As recompensas e sanções sociais: Durante a Experiência de Hawthorne, constatou-se que os operários que produziram muito acima ou muito abaixo da norma socialmente determinada perderam a afeição e o respeito dos colegas, enquanto os trabalhadores da sala de montagem de terminais preferiram produzir menos e, consequentemente, ganhar menos, do que por em risco as relações amistosas com seus colegas. O comportamento dos trabalhadores está condicionado a normas e padrões sociais. Cada grupo social desenvolve crenças e expectativas com relação à Administração: essas crenças e expectativas - reais ou imaginárias - influem não somente nas atitudes, como também nas normas e padrões de comportamento que o grupo define coma aceitáveis. As pessoas passam a ser avaliadas pelo grupo em confronto com essas normas e padrões de comportamento. São tomadas como boas companheiras e colegas se o seu comportamento se ajusta a essas normas e padrões de comportamento e são avaliadas como péssimas colegas ou desleais se o seu comportamento transgride aquelas normas e padrões.
Mayo supôs que a motivação econômica era secundária na determinação do rendimento do trabalhador. Para a Teoria das Relações Humanas, as pessoas são motivadas principalmente pela necessidade de reconhecimento, de aprovação social e de participação nas atividades dos grupos sociais onde convivem. Dai o conceito de homem social.
Recompensas e sanções não-econômicas influem significativamente no comportamento dos trabalhadores e limitam, em grande parte, o resultado dos planos de incentivo econômico. Essas recompensas sociais e morais são simbólicas e não-materiais, porém influenciam decisivamente na motivação e na felicidade do trabalhador.
d) Grupos informais: Enquanto os clássicos se preocupavam exclusivamente com os aspectos firmais da organização (autoridade, responsabilidade, especialização, estudos dos tempos e movimentos, princípios gerais de Administração, departamentalização etc.), os pesquisadores de Hawthorne se concentravam quase que exclusivamente nos aspectos informais da organização (grupos informais, comportamento social dos empregados, crenças, atitude e expectativa etc.). A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa, ou seja, com os propósitos e estrutura definidos pela empresa.
Os grupos informais constituem a organização humana da empresa, muitas vezes em contraposição à organização formal estabelecida pela direção. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenças e expectativas, que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento.
Com a Teoria das Relações Humanas delineou-se o conceito de organização informal - a organização não é só composta de pessoas, mas é o próprio conjunto das pessoas que se relacionam espontaneamente entre si. Roethlisberger e Dickson verificaram que "uma organização empresarial é mais do que uma multiplicidade de indivíduos agindo apenas em relação a seus interesses econômicos. Esses indivíduos têm também afetos e sentimentos, uns em relação aos outros, e, em suas relações diárias, tendem a estabelecer padrões de interação. A maioria dos indivíduos que vivem sob esses padrões tendem a aceitá-los como verdades imprescindíveis e óbvias, reagindo de acordo com o que eles determinam.
e) As Relações Humanas: Dentro da organização, os indivíduos participam de grupos sociais e mantém-se em constante interação social. Para poder explicar o comportamento humano nas organizações, a Teoria das Relações Humanas passou a estudar essa interação social. Assim, denominam-se Relações humanas as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos.
Cada indivíduo é uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e nas atitudes dos outros com quem mantém contatos e é, por outro lado, igualmente bastante influenciado pelos outros. Cada indivíduo procura ajustar-se a outros indivíduos e a outros grupos definidos, pretendendo ser compreendido, ser bem aceito e participar, no sentido de atender aos seus interesses e aspirações mais imediatos. Seu comportamento é fortemente influenciado pelo meio ambiente e pelas várias atitudes e normas informais existentes nos vários grupos. É principalmente dentro da empresa que surgem as oportunidades de relações humanas, em face do grande número de grupos e às interações necessariamente resultantes. É exatamente a compreensão da natureza dessas Relações Humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados; uma compreensão das Relações humanas permite uma atmosfera onde cada indivíduo é encorajado a exprimir-se livre e sadiamente.
f) A Importância do conteúdo do cargo: A maior especialização (e portanto a maior fragmentação) do trabalho não é a forma mais eficiente de divisão do trabalho. Embora não tenham se preocupado muito com este aspecto, Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema especialização defendida pela Teoria Clássica não cria necessariamente a organização mais eficiente. Observaram que os operários da sala de montagem freqüentemente trocavam de posição para variar e evitar a monotonia, contrariamente à política da administração da empresa. Essas trocas apresentavam efeitos negativos na produção, mas parece que elevavam o moral de todo o grupo.
A partir dessas conjeturas, passou-se a verificar que o conteúdo e a natureza do trabalho têm enorme influência sobre o moral do trabalhador. Trabalhos simples e repetitivos tendem a se tornar monótonos e maçantes afetando negativamente as atitudes do trabalhador e reduzindo sua eficiência.
g) Ênfase nos aspectos emocionais: Os elementos emocionais não-planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer atenção por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relações Humanas. Dai o fato de serem denominados sociólogos da organização.
A CIVILIZAÇÃO INDUSTRIALIZADA E O HOMEM
A Teoria das Relações Humanas preocupou-se intensamente com o esmagamento do homem polo desenvolvimento da civilização industrializada. Elton Mayo, o fundador do movimento, dedicou seus três livros aos problemas humanos, sociais e políticos decorrentes de uma civilização baseada quase que exclusivamente na industrialização e na tecnologia.
Mayo salienta que, enquanto a eficiência material aumentou poderosamente nos últimos duzentos anos, a capacidade humana para o trabalho coletivo não manteve o mesmo ritmo de desenvolvimento. Lembrando os sociólogos Le Phy e Durkheim, cujas observações nas comunidades mais simples demonstraram que o progresso industrial foi acompanhado por um profundo desgaste do sentimento espontâneo de cooperação, Mayo afirma que a solução do problema da cooperação não pode ser encontrada apenas por meio do retorno às formas tradicionais de organização. O que deve haver é uma nova concepção das relações humanas no trabalho. Como resultado da Experiência de Hawthorne, verificou-se que a colaboração na sociedade industrializada não pode ser entregue ao acaso, enquanto se cuida apenas dos aspectos materiais e tecnológicos do progresso humano.
Os métodos de trabalho tendem para a eficiência, nenhum para a cooperação. A cooperação humana não é resultado das determinações legais ou da lógica organizacional, mas tem causas mais profundas que a Experiência de Hawthome revelou. A partir dessa dela, Mayo passa a defender os seguintes pontos de vista:
1. O trabalho é uma atividade tipicamente grupal. A primeira conclusão fornecida pela pesquisa é a de que o nível de produção é mais influenciado pelas normas do grupo do que pelos incentivos salariais e materiais de produção. Para Mayo, a atitude do empregado em face de seu trabalho e a natureza do grupo do qual ele participa são fatores decisivos da produtividade.
2. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social. As mudanças tecnológicas, contudo, tendem constantemente a romper os laços informais de camaradagem e de amizade dentro do trabalho e a privar o operário do espirito gregário, enquanto é o responsável pela sua produção.
3. A tarefa básica da Administração é formar uma elite capaz de compreender e comunicar, dotada de chefes democráticos, persuasivos e simpáticos a todo o pessoal. Em vez de se tentar fazer os empregados compreenderem a lógica da administração da empresa, a nova elite de administradores deve compreender as limitações dessa lógica e ser capaz de entender a lógica dos trabalhadores.
Expõe Mayo que, "de fato, já passamos além do estágio de organização humana em que a comunicação efetiva e a colaboração estavam asseguradas pelas rotinas de relação estabelecidas. A sociedade civilizada alterou completamente seus postulados. Passamos de uma sociedade estabelecida para uma adaptável, porém, negligenciamos a habilidade social. A nossa capacidade de colaborar com os outros está se deteriorando. Somos tecnicamente competentes como nenhuma outra idade na História o foi, e combinamos isto com uma total incompetência social. Torna-se necessária a educação de uma elite social capaz de recobrar a cooperação.
4. A pessoa humana é motivada essencialmente pela necessidade de "estar junto", de "ser reconhecida", de receber adequada comunicação. Mayo se contrapõe à afirmação de Taylor de que a motivação básica do empregado era meramente salarial, uma vez que este estava preocupado em produzir o máximo possível, se suas condições físicas assim o permitissem, a fim de usufruir uma remuneração mais elevada. Para Mayo, a organização eficiente, por si só, não leva à melhor produção - a organização eficiente é incapaz de elevar a produtividade se as necessidades psicológicas do trabalhador não forem devidamente descobertas, localizadas e satisfeitas.
5. A civilização industrializada trata como conseqüência a desintegração dos grupos primários da sociedade, como a família, os grupos informais e a religião, enquanto a fábrica seria como uma nova unidade social que proporcionaria um novo lar, um local de compreensão e de segurança emocional para os indivíduos. O operário, dentro dessa visão romântica, encontraria na fábrica uma administração compreensiva e paternal, capaz de satisfazer plenamente as suas necessidades psicológicas e sociais.
Mayo critica a validade dos métodos democráticos para solucionarem os problemas da sociedade industrial, uma vez que a sociedade industrial cria a cooperação forçada por meio da intervenção estatal. "Os métodos da democracia, longe de proporcionarem os meios de solução do problema da sociedade industrial, provaram ser inteiramente inadequados para a tarefa." Mayo afirma ainda que "o Estado não pode produzir a cooperação por meio da regulamentação; a cooperação apenas pode ser o resultado do crescimento espontâneo.
Já que todos os métodos convergem para a eficiência e não para a cooperação humana, surge um conflito social nessa sociedade industrial: a incompatibilidade entre os objetivos da empresa e os objetivos dos empregados. Ambos nunca se deram muito bem, principalmente quando a preocupação exclusiva com a eficiência sufoca o trabalhador. Para Mayo o conflito social deve ser evitado a todo custo por meio de urna administração. As relações humanas e a cooperação constituem a chave para evitar o conflito social. Mayo não vê possibilidades de solução construtiva e positiva do conflito social. Para ele, o conflito social é o germe da destruição da própria sociedade. "O conflito é uma chaga social, a cooperação é o bem-estar social".
Resumo do Capítulo 5 - Teoria das relações humanas,
do livro de Idalberto Chiavenato “Introdução à Teoria Geral da Administração”
"ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO"
A partir dos trabalhos de dinâmica de grupo desenvolvidos par Kurt Lewin, ainda na sua fase de impulsionador da Teoria das Relações Humanas, com a divulgação do livro de Chester Barnard e, posteriormente, dos estudos de George Homans sabre sociologia institucional de grupo, culminando com a publicação do livro de Herbert Simon sobre o comportamento administrativo, uma nova configuração passa a dominar a teoria administrativa.
Embora as raízes dessa nova abordagem possam ser localizadas muito mais adiante, é a partir da década de 50 que se desenvolve, inicialmente nos Estados Unidos, uma nova concepção de Administração, trazendo novas conceitos, novas variáveis e, sobretudo, uma nova visão da teoria administrativa baseada no comportamento humano nas organizações.
A abordagem comportamental marca a mais forte ênfase das ciências do comportamento na teoria administrativa e a busca de soluções democráticas e flexíveis para os problemas organizacionais. A abordagem comportamental originou-se das ciências comportamentais, em particular da psicologia organizacional.
As ciências comportamentais têm brindado a teoria administrativa com uma multiplicidade de conclusões acerca da natureza e características do ser humano, a saber:
1. o ser humano é um animal social dotado de necessidades. Dentre essas necessidades sobressaem as necessidades gregárias, isto é, tende a desenvolver relacionamentos cooperativos e interdependentes que o levam a viver em grupos ou em organizações sociais;
2. o ser humano é um animal dotado de um sistema psíquico, isto é, tem capacidade de organizar suas percepções de forma integrada, que lhe permite uma organização perceptiva e cognitiva comum a todos os seres humanos;
3. o ser humano tem capacidade de articular linguagem com raciocínio abstrato, em outros termos, tem capacidade de comunicação;
4. o ser humano é um animal dotado de aptidão para aprender, isto é, de mudar seu comportamento e atitudes em direção a padrões mais elevados e eficazes;
5. o ser humano tem seu comportamento orientado para objetivos, muito complexos e mutáveis. Dai a importância de compreender os objetivos humanos básicos na sociedade a fim de entender claramente o seu comportamento;
6. o ser humano caracteriza-se par um padrão dual de comportamento: pode tanto cooperar como competir com os outros. Coopera quando seus objetivos individuais somente podem ser alcançados através do esforço comum coletivo e compete quando seus objetivos são disputados e pretendidos por outros. O conflito torna-se parte virtual de todos os aspectos da vida humana.
É com a abordagem comportamental que a preocupação se desloca da estrutura para os processos e dinâmica organizacionais, isto é, com o comportamento organizacional. Ainda predomina a ênfase nas pessoas, inaugurada com a Teoria das Relações Humanas, mas dentro de um contexto organizacional.
TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO
Embora a ênfase permaneça nas pessoas, a Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administração veio significar uma nova direção e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a incorporação das ciências do comportamento, o abandono das posições normativas e prescritivas das teorias anteriores e a adoção de posições explicativas e descritivas.
A Teoria Comportamental da Administração tem seus maiores expoentes em Herbert A. Simon, Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert e Chris Argyris. Estritamente dentro do campo da motivação humana salientam-se Abraham Maslow, Frederick Herzberg e David Mcclelland.
ORIGENS DA TEORIA COMPORTAMENTAL
As origens da Teoria Comportamental da Administração são as seguintes:
1. A oposição ferrenha da Teoria das Relações Humanas (com sua profunda ênfase nas pessoas) em relação à Teoria Clássica (com sua profunda ênfase nas tarefas e na estrutura organizacional) caminhou lentamente para um segundo estágio: a Teoria Comportamental. Esta passou a representar uma nova tentativa de síntese da teoria da organização formal com o enfoque das relações humanas.
2. A Teoria Comportamental é, no fundo, um desdobramento da Teoria das Relações Humanas, com a qual compartilha alguns conceitos fundamentais, utilizando-os como pontos de partida ou de referência e reformulando-os profundamente. Também rejeita as concepções ingênuas e românticas da Teoria das Relações Humanas.
3. A Teoria Comportamental critica severamente a Teoria Clássica, a teoria da organização formal, os princípios gerais de administração, o conceito de autoridade formal, bem como a posição rígida e mecanicista dos autores clássicos.
4. Com a Teoria Comportamental deu-se a incorporação da Sociologia da Burocracia, ampliando o campo da teoria administrativa. Também com relação à Teoria da Burocracia, a Teoria Comportamental mostra-se muito crítica, principalmente no que se refere ao "modelo de máquina" que aquela adota como representativo da organização.
5. Em 1947 surge nos Estados Unidos um livro que marca o início da Teoria Comportamental na administração: O Comportamento Administrativo, de Herbert A. Simon. Este livro, que alcançou grande repercussão, constitui um ataque indiscriminado aos princípios da Teoria Clássica e a aceitação - com os devidos reparos e correções - das principais idéias da Teoria das Relações Humanas. O livro constitui também o início da chamada Teoria das Decisões.
Assim, a Teoria Comportamental surge no final da década de 40 com uma redefinição total de conceitos administrativos: ao criticar as teorias anteriores, o behaviorismo na Administração não somente reescalona as abordagens, mas principalmente amplia o seu conteúdo e diversifica a sua natureza.
Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental fundamenta-se no comportamento individual das pessoas. Para poder explicar coma as pessoas se comportam, torna-se necessário o estudo da motivação humana. Assim, um dos temas fundamentais da Teoria Comportamental da Administração é a motivação humana, campo no qual a teoria administrativa recebeu volumosa contribuição.
No decorrer da Teoria das Relações Humanas, verificamos que o homem é considerado um animal complexo dotado de necessidades complexas e diferenciadas. Essas necessidades orientam e dinamizam o comportamento humano em direção a certos objetivos pessoais. Assim que uma necessidade é satisfeita, logo surge outra em seu lugar, dentro de um processo continuo, que não tem fim, desde o nascimento até a morte das pessoas. Os autores behavioristas verificaram que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações e, com isso, conquistar a adesão dos que nela trabalham.
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
Maslow, um psicólogo e consultor americano, apresentou uma teoria da motivação, segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influenciação. Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide. Na base da pirâmide estão as necessidades mais primitivas (necessidades fisiológicas) e no topo, as necessidades mais refinadas (as necessidades de auto-realização), cada uma delas com os seguintes significados:
1. Necessidades fisiológicas: constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital importância. Neste nível estão as necessidades de alimentação, de repouso, de abrigo, de sexo, etc. As necessidades fisiológicas estão relacionadas com a sobrevivência do indivíduo e com a preservação da espécie. São necessidades instintivas, que já nascem com o indivíduo. São as mais prementes de todas as necessidades humanas: quando alguma dessas necessidades não está satisfeita, ela domina fortemente a direção do comportamento. Uma pessoa com o estômago vazio não tem outra preocupação maior do que se alimentar. Porém, quando come regularmente e de maneira adequada, a fome deixa de ser uma motivação importante. Quando todas as necessidades humanas estão insatisfeitas, a maior motivação será a satisfação das necessidades fisiológicas, e o comportamento do indivíduo tem a finalidade de encontrar alivio da pressão que essas necessidades produzem sabre o organismo.
2. Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das necessidades humanas. São as necessidades de segurança ou de estabilidade, a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga ao perigo. Surgem no comportamento quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. Quando o indivíduo é dominado por necessidades de segurança, o seu organismo se orienta fortemente para a procura de satisfação dessa necessidade. As necessidades de segurança têm grande importância no comportamento humano, uma vez que todo empregado está sempre em uma relação de dependência com a empresa, na qual ações administrativas arbitrárias podem provocar incerteza ou insegurança no empregado, quanto à sua permanência no emprego. Se essas ações ou decisões refletem discriminação ou favoritismo ou alguma política administrativa imprevisível, podem tornar-se poderosos ativadores de insegurança em todos os níveis hierárquicos da empresa.
3. Necessidades sociais: surgem no comportamento, quando as necessidades inferiores (fisiológicas e de segurança) encontram-se relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais estão a necessidade de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. Quando as necessidades sociais não estão suficientemente satisfeitas, o indivíduo torna-se resistente, antagônico e até hostil com relação às pessoas que o cercam. Em nossa sociedade, a frustração das necessidades de amor e de afeição conduz à falta de adaptação social e à solidão.
4. Necessidades de auto-estima: são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status, prestigio e consideração, de confiança perante o mundo, independência e autonomia. A satisfação dessas necessidades conduz a sentimentos de autoconfiança, de valor, força, prestígio, poder, capacidade e utilidade. A sua frustração pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência e desamparo que, por sua vez, podem levar ao desânimo ou a atividades compensatórias.
5. Necessidades de auto-realização: são as necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. São as necessidades de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de autodesenvolver-se continuamente. Essa tendência geralmente se expressa através do impulso de a pessoa tomar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser.
Enfim, essas necessidades tomam formas e expressões que variam enormemente de pessoa para pessoa. Sua intensidade ou manifestação também são extremamente variadas, obedecendo às diferenças individuais entre as pessoas.
A teoria da hierarquia de necessidades de Maslow pressupõe os seguintes aspectos:
1. Somente quando um nível inferior de necessidades está satisfeito ou adequadamente atendido é que o nível imediatamente mais elevado surge no comportamento. Em outros termos, quando uma necessidade de nível mais baixo é atendida, ela deixa de ser motivadora, dando oportunidade para que um nível mais elevado possa se desenvolver.
2. Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de necessidades. Algumas pessoas - graças às circunstâncias de vida - chegam a se preocupar fortemente com necessidades de auto-realização; outras estacionam nas necessidades de estima; outras ainda nas necessidades sociais, enquanto muitas outras ficam ocupadas exclusivamente com necessidades de segurança e fisiológicas, sem que consigam satisfazê-las adequadamente. São os chamados “excluídos”.
3. Quando as necessidades mais baixas estão razoavelmente satisfeitas, as necessidades localizadas nos níveis mais elevados começam a dominar o comportamento. Contudo, quando alguma necessidade de nível mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar no comportamento, enquanto gerar tensão no organismo. A necessidade mais importante ou mais premente monopoliza o indivíduo automaticamente a organizar a mobilização das diversas faculdades do organismo para atendê-la.
4. Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação. Todos os níveis atuam conjuntamente no organismo, dominando as necessidades mais elevadas sobre as mais baixas, desde que estas estejam suficientemente satisfeitas ou atendidas. Toda necessidade está intimamente relacionada com o estado de satisfação ou insatisfação de outras necessidades. Seu efeito sabre o organismo é sempre global e conjunto e nunca isolado.
5. Qualquer comportamento motivado é como um canal pelo qual muitas necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente.
6. Qualquer frustração ou possibilidade de frustração da satisfação de certas necessidades passa a ser considerada ameaça psicológica. Essa ameaça é que produz as reações gerais de emergência no comportamento humano.
Várias pesquisas não chegaram a confirmar cientificamente a teoria de Maslow e algumas delas até mesmo a invalidaram. Contudo, a teoria de Maslow é suficientemente bem estruturada para poder oferecer um esquema orientador e útil para a ação do dirigente empresarial.
"TEORIA DA BUROCRACIA"
MAX WEBER
Max Weber (1864-1920), sociólogo alemão, foi o criador da Sociologia da Burocracia. Foi professor das Universidades de Friburgo e de Heidelberg e ficou famoso pela teoria das estruturas de autoridade. Com a tradução de alguns de seus livros para a língua inglesa, por Talcott Parsons, tomou corpo nos Estados Unidos a Teoria da Burocracia em Administração. Sua obra é realmente muito vasta. Seu principal livro, para o propósito deste estudo, é “A Ética Protestante e o Espírito de Capitalismo”, São Paulo, Livrada Pioneira Editora, 1967.
ORIGENS DA TEORIA DA BUROCRACIA
A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da Administração ao redor dos anos 40, em função principalmente dos seguintes aspectos:
a) A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clássica como da Teoria das Relações Humanas, ambas oponentes e contraditórias entre si, mas sem possibilitarem uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais. Ambas revelam dois pontos de vista extremistas e incompletos sobre a organização, gerando a necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura como dos participantes da organização.
b) Tornou-se necessário um modelo de organização racional capaz de caracterizar todas as variáveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros dela participantes, e aplicável não somente à fábrica, mas a todas as formas de organização humana e principalmente às empresas.
c) O crescente tamanho e complexidade das empresas passou a exigir modelos organizacionais mais bem definidos. Alguns historiadores verificaram que a "indústria em grande escala depende da sua organização, da Administração e do grande número de pessoas com diferentes habilidades. Milhares de homens e mulheres devem ser colocados em diferentes setores de produção e em diferentes níveis hierárquicos: os engenheiros e administradores no alto da pirâmide e os operários na base. Devem executar tarefas específicas, devem ser dirigidos e controlados. Tanto a Teoria Clássica como a Teoria das Relações Humanas mostraram-se insuficientes para responder à nova situação, que se tomava mais complexa.
d) O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de Max Weber, o seu criador. Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada com exatidão, muito minuciosamente e em hipótese alguma permitindo que suas emoções interfiram no seu desempenho. A Sociologia da Burocracia propôs um modelo de organização e os administradores não tardaram em tentar aplicá-lo na prática em suas empresas. A partir daí, surge a Teoria da Burocracia na Administração.
ORIGENS DA BUROCRACIA
A burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance desses objetivos. As origens da burocracia – como forma de organização humana – remontam à época da Antigüidade, quando o ser humano elaborou e registrou seus primeiros códigos de normatização das relações entre o Estado e as pessoas e entre as pessoas. Contudo, a burocracia – tal como existe hoje, teve sua origem nas mudanças religiosas verificadas após o Renascimento. Nesse sentido, salienta Max Weber que o moderno sistema de produção, eminentemente racional e capitalista, não se originou das mudanças tecnológicas nem das relações de propriedade, como afirmava Karl Marx, mas de um novo conjunto de normas sociais morais, às quais denominou “ética protestante”: o trabalho duro e árduo, a poupança e o ascetismo que proporcionaram a reaplicação das rendas excedentes, em vez de seu dispêndio e consumo em símbolos materiais e improdutivos de vaidade e prestígio.
Weber notou que o capitalismo, a organização burocrática e a ciência moderna constituem três formas de racionalidade que surgiram a partir dessas mudanças religiosas ocorridas inicialmente em países protestantes – como Inglaterra e Holanda – e não em países católicos. As semelhanças entre o protestantismo e o comportamento capitalista são impressionantes, porquanto essas três formas de racionalidade se apoiaram nas mudanças religiosas.

AUTORIDADE LEGAL, RACIONAL ou BUROCRÁTICA
Quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas, porque concordam com um conjunto de preceitos ou normas que consideram legítimos e dos quais deriva o comando. É o tipo de autoridade técnica, meritocrática e administrada. Baseia-se na promulgação. A idéia básica fundamenta-se no fato de que as leis podem ser promulgadas e regulamentadas livremente por procedimentos formais e corretos. O conjunto governante é eleito e exerce o comando de autoridade sobre seus comandados, seguindo certas normas e leis. A obediência não é devida a alguma pessoa em si, seja por suas qualidades pessoais excepcionais ou pela tradição, mas a um conjunto de regras e regulamentos legais previamente estabelecidos.
A legitimidade do poder racional e legal baseia-se em normas legais racionalmente definidas. Na dominação legal, a crença na justiça da lei é o sustentáculo da legitimação. O povo obedece às leis porque acredita que elas são decretadas por um procedimento escolhido tanto pelos governados como pelos governantes. Além disso, o governante é visto como uma pessoa que alcançou tal posição exclusivamente por procedimentos legais (como nomeação, eleições, concursos etc.) e é em virtude de sua posição alcançada que ele exerce o poder dentro dos [imites fixados pelas regras e regulamentos sancionados legalmente.
O aparato administrativo que corresponde à dominação legal é a burocracia. Tem seu fundamento nas leis e na ordem legal. A posição dos funcionários (burocratas) e suas relações com o governante, os governados e seus próprios colegas burocratas são estritamente definidas por regras impessoais e escritas, que delineiam de forma racional a hierarquia do aparato administrativo, os direitos e deveres inerentes a cada posição, os métodos de recrutamento e seleção etc. A burocracia é a organização típica da sociedade moderna democrática e das grandes empresas. A autoridade legal, por esse motivo, não abrange apenas a moderna estrutura do Estado, mas principalmente as organizações não-estatais, particularmente as grandes empresas. Através do - "contrato" ou instrumento representativo da relação de autoridade dentro da empresa capitalista, as relações de hierarquia nela passam a constituir esquemas de autoridade legal.
Muito embora tenham existido administrações burocráticas no passado, somente com a emergência do Estado Moderno - o exemplo mais próximo do tipo legal de dominação - é que a burocracia passou a prevalecer em tão larga escala. Todavia, a burocratização não se limita à organização estatal, pois embora Weber tenha elaborado o conceito de burocracia a partir de sua sociologia política, ele usou o conceito de modo mais abrangente, englobando as demais instituições sociais além da administração pública. Weber notou a proliferação de organizações de grande porte, tanto no domínio religioso (a Igreja) como no educacional (a Universidade) ou no econômico (as grandes empresas), que adotaram o tipo burocrático de organização, concentrando os meios de administração no topo da hierarquia e utilizando regras racionais e impessoais, visando à máxima eficiência.
Weber identifica três fatores principais que favorecem o desenvolvimento da moderna burocracia:
1. O desenvolvimento de uma economia monetária: a moeda não apenas facilita, mas racionaliza as transações econômicas. Na burocracia, a moeda assume o lugar da remuneração em espécie para os funcionários, permitindo a centralização da autoridade e o fortalecimento da administração burocrática.
2. O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno: apenas um tipo burocrático de organização poderia arcar com a enorme complexidade e tamanho de tais tarefas.
3. A superioridade técnica - em termos de eficiência - do tipo burocrático de administração: que serviu como uma força autônoma interna para impor sua prevalência. "A razão decisiva da superioridade da organização burocrática sempre foi unicamente sua superioridade técnica sobre qualquer outra forma de organização.
4. O desenvolvimento tecnológico fez com que as tarefas da administração tendessem ao aperfeiçoamento. Assim, os sistemas sociais cresceram em demasia, as grandes empresas passaram a produzir em massa, sufocando as pequenas. Além disso, nas grandes empresas há uma necessidade crescente de cada vez mais se obter um controle e uma maior previsibilidade do seu funcionamento.
O modelo concebido com grande antecipação por Max Weber tem muita semelhança com as grandes organizações modernas, como a General Motors, a Philips, a Sears Roebuck, a Ford etc.
CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER
Segundo o conceito popular, a burocracia é visualizada geralmente como uma empresa ou organização onde o papelório se multiplica e se avoluma, impedindo as soluções rápidas ou eficientes. O termo também é empregado com o sentido de apego dos funcionários aos regulamentos e rotinas, causando ineficiência à organização. O leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema (disfunções)e não ao sistema em si mesmo.
O conceito de burocracia para Max Weber é exatamente o contrário. A burocracia é a organização eficiente por excelência. E para conseguir essa eficiência, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas.

Segundo Max Weber, a burocracia tem as seguintes características principais:
1. CARÁTER LEGAL DAS NORMAS E REGULAMENTOS
A burocracia é uma organização ligada por normas e regulamentos previamente estabelecidos por escrito. Em outros termos, é uma organização baseada em uma espécie de legislação própria (como a Constituição para o Estado, os estatutos para a empresa privada etc.) que define antecipadamente como a organização burocrática deverá funcionar. Essas normas e regulamentos são escritos. Também são exaustivos porque procuram cobrir todas as áreas da organização, prever todas as ocorrências e enquadrá-las dentro de um esquema previamente definido capaz de regular tudo o que ocorra dentro da organização. As normas e regulamentos são racionais porque são coerentes com os objetivos visados. Neste sentido, a burocracia é uma estrutura social racionalmente organizada. As normas e regulamentos são legais porque conferem às pessoas investidas da autoridade um poder de coação sobre os subordinados e também os meios coercitivos capazes de impor a disciplina. As normas e regulamentos são escritos para assegurar uma interpretação sistemática e unívoca. Desta maneira, economizam esforços e possibilitam a padronização dentro da organização.
2. CARÁTER FORMAL DAS COMUNICAÇÕES
A burocracia é uma organização ligada por comunicações escritas. As regras, decisões e ações administrativas são formuladas e registradas por escrito. Daí o caráter formal da burocracia: todas as ações e procedimentos são feitos para proporcionar comprovação e documentação adequadas. Além disso, a interpretação unívoca das comunicações também é assegurada. Como muitas vezes certos tipos de comunicações são feitos reiterada e constantemente, a burocracia lança mão de rotinas e de formulários para facilitar as comunicações e para rotinizar o preenchimento de sua formalização.
3. CARÁTER RACIONAL E DIVISÃO DO TRABALHO
A burocracia é uma organização que se caracteriza por uma sistemática divisão do trabalho. Essa divisão do trabalho atende a uma racionalidade, isto é, ela é adequada aos objetivos a serem atingidos: a eficiência da organização. Daí o aspecto racional da burocracia. Há uma divisão sistemática do trabalho, do direito e do poder, estabelecendo as atribuições de cada participante, os meios de obrigatoriedade e as condições necessárias. Cada participante passa a ter o seu cargo específico, as suas funções específicas e a sua específica esfera de competência e de responsabilidade. Cada participante deve saber qual a sua tarefa, qual é a sua capacidade de comando sobre os outros e, sobretudo, quais são os [imites de sua tarefa, direito e poder, para não ultrapassar esses [imites, não interferir na competência alheia nem prejudicar a estrutura existente. Assim, as incumbências administrativas são altamente diferenciadas e especializadas e as atividades são distribuídas de acordo com os objetivos a serem atingidos.
4. IMPESSOALIDADE NAS RELAÇÕES
Essa distribuição de atividades é feita impessoalmente, ou seja, é feita em termos de cargos e funções e não de pessoas envolvidas. Daí o caráter impessoal da burocracia. A administração da burocracia é realizada sem considerar as pessoas como pessoas, mas como ocupantes de cargos e de funções. O poder de cada pessoa é impessoal e deriva do cargo que ocupa. Também a obediência prestada pelo subordinado ao superior é impessoal. Ele obedece ao superior, não em consideração à sua pessoa, mas ao cargo que o superior ocupa. A burocracia precisa garantir a sua continuidade ao longo do tempo: as pessoas vêm e vão, os cargos e funções permanecem. Cada cargo abrange uma área ou setor de competência e de responsabilidade.
5. HIERARQUIA DA AUTORIDADE
A burocracia é uma organização que estabelece os cargos segundo o princípio da hierarquia. Cada cargo inferior deve estar sob o controle e supervisão de um posto superior. Nenhum cargo fica sem controle ou supervisão. Daí a necessidade da hierarquia da autoridade para fixar as chefias nos diversos escalões de autoridade. Esses escalões proporcionarão a estrutura hierárquica da organização. A hierarquia é a ordem e subordinação, a graduação de autoridade corresponde às diversas categorias de participantes, funcionários, classes etc. Todos os cargos estão dispostos em graduações hierárquicas que encerram determinados privilégios e obrigações, estreitamente definidos por meio de regras [imitadas e específicas.
A autoridade - o poder de controle resultante de uma posição reconhecida – é inerente ao cargo e não ao indivíduo específico que desempenha o papel oficial. A distribuição de autoridade dentro do sistema serve para reduzir ao mínimo o atrito, por via do contato (oficial) amplamente restritivo, em relação às maneiras previamente definidas pelas regras de organização. Desta forma, o subordinado está protegido da ação arbitrária do seu superior, dado que as ações de ambos se processam dentro de um conjunto mutuamente reconhecido de regras.
6. ROTINAS E PROCEDIMENTOS ESTANDARDIZADOS
A burocracia é uma organização que fixa as regras e normas técnicas para o desempenho de cada cargo. O ocupante de um cargo - o funcionário - não pode fazer o que quiser, mas o que a burocracia impõe que ele faça. As regras e normas técnicas regulam a conduta do ocupante de cada cargo, cujas atividades devem ser executadas de acordo com as rotinas e procedimentos fixados pelas regras e normas técnicas.
Toda a estrutura da burocracia é projetada intencionalmente de acordo com princípios racionais: a disciplina no trabalho e o desempenho no cargo são assegurados por um conjunto de regras e normas que tentam ajustar completamente o funcionário às exigências do cargo e às exigências da organização: a máxima produtividade. Essa racionalização do trabalho encontra sua forma mais extremada na Administração Científica, que "atingiu os maiores trunfos no condicionamento e treinamento racionais do desempenho no trabalho. Todas as atividades de cada cargo são desempenhadas segundo padrões claramente definidos, nos quais cada conjunto de ações está funcionalmente relacionado com os propósitos da organização, segundo uma maneira ideal. Esses padrões facilitam a pronta avaliação do desempenho de cada participante.
7. COMPETÊNCIA TÉCNICA E MERITOCRACIA
A burocracia é uma organização na qual a escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência técnica e não em preferências pessoais. A admissão, a transferência e a promoção dos funcionários são baseadas em critérios, válidos para toda a organização, de avaliação e de classificação, e não em critérios particulares e arbitrários. Esses critérios universais são racionais e levam em conta a competência, o mérito e a capacidade do funcionário em relação ao cargo ou função considerados. Daí a necessidade de exames, concursos, testes e títulos para admissão e promoção dos funcionários.
8. ESPECIALIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO
A burocracia é uma organização que se baseia na separação entre a propriedade e a administração. Os membros do corpo administrativos devem estar completamente separados da propriedade dos meios de produção. Em outros termos, os administradores da burocracia não são os seus donos ou proprietários. O dirigente não é necessariamente o dono do negócio ou um grande acionista da organização, mas um profissional especializado na sua administração. Com a burocracia surge o profissional que se especializa em gerir a organização, e daí o gradativo afastamento do capitalista da gestão dos negócios, diversificando as suas aplicações financeiras de capital. Os meios de produção, isto é, os recursos necessários para desempenhar as tarefas da organização, não são propriedades dos burocratas, mas estão acima destes. O funcionário não pode vender, comprar ou herdar sua posição ou seu cargo, e sua posição e seu cargo não podem ser apropriados e integrados ao seu patrimônio privado. Essa estrita separação entre os rendimentos e os bens privados e os públicos é a característica específica da burocracia e que a distingue dos tipos patrimonial e feudal de administração. Existe um princípio de completa separação entre a propriedade que pertence à organização e a propriedade pessoal do funcionário.
9. PROFISSIONALIZAÇÃO DOS PARTICIPANTES
A burocracia é uma organização que se caracteriza pela profissionalização dos seus participantes. Cada funcionário da burocracia é um profissional, pelas seguintes razões:
a) É um especialista: cada funcionário é especializado nas atividades do seu cargo. Sua especialização varia conforme o nível onde está situado. Enquanto os que ocupam posições no topo da organização são generalistas, à medida que se desce nos escalões hierárquicos, os que ocupam posições mais baixas vão-se tomando gradativamente mais especialistas.
b) É assalariado: os funcionários da burocracia percebem salários correspondentes ao cargo que ocupam. Quanto mais elevado o cargo na escala hierárquica, maior o salário e, obviamente, o poder. Os funcionários devem ser recompensados exclusivamente por salários e não devem receber pagamentos de clientes, a fim de preservarem sua orientação para a organização, suas normas e regulamentos. O trabalho na burocracia representa geralmente a principal ou única fonte de renda do funcionário.
c) É ocupante de cargo: o funcionário da burocracia é um ocupante de cargo e seu cargo é a sua principal atividade dentro da organização, tomando todo o seu tempo de permanência nela. O funcionário não ocupa um cargo por vaidade ou por honrada, mas sim porque é o seu meio de vida, o seu ganha-pão.
d) É nomeado por superior hierárquico: o funcionário é um profissional selecionado e escolhido por sua competência e capacidade, nomeado (admitido), assalariado, promovido ou demitido da organização pelo seu superior hierárquico. O superior hierárquico tem plena autoridade (autoridade de linha) sobre seus subordinados. Em outros termos, é o superior quem toma decisões a respeito de seus subordinados.
e) Seu mandato é por tempo indeterminado: quando um funcionário ocupa um cargo dentro da burocracia, o seu tempo de permanência nesse cargo é indefinido e indeterminado. Não que o cargo seja vitalício, mas porque não existe uma norma ou regra que determine previamente o tempo de permanência de um funcionário, seja no cargo, seja na organização.
f) Segue carreira dentro da organização: à medida que um funcionário revela mérito, capacidade e competência, ele pode vir a ser promovido para outros cargos superiores. Em outros termos, o funcionário na burocracia também é recompensado por uma sistemática promoção, através de uma carreira dentro da organização. O funcionário é um profissional que faz do trabalho a sua carreira, ao longo de sua vida.
g) Não possui a propriedade dos meios de produção e administração: o administrador administra a organização em nome dos proprietários, enquanto o funcionário, para trabalhar, precisa das máquinas e dos equipamentos fornecidos pela organização. Como essas máquinas e equipamentos vão-se tornando sofisticados pela tecnologia e, portanto, caros, somente as grandes organizações passam a ter condições financeiras de adquiri-los. Daí as organizações gradativamente assumem o monopólio dos meios de produção. O administrador administra a organização, mas não é o proprietário dos meios de produção. O funcionário utiliza as máquinas e equipamentos mas não é o dono delas.
h) É fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa: o funcionário passa a defender os interesses do seu cargo e da sua organização, em detrimento dos demais interesses envolvidos.
i) O administrador profissional tende a controlar cada vez mais completamente as burocracias, pelas seguintes razões:
* aumento do número de acionistas das grandes organizações, ocasionando dispersão e fragmentação da propriedade das suas ações;
* os proprietários que, em função de sua riqueza, controlavam uma única organização, concentrando nela toda a sua fortuna, passaram a dispersar o risco do seu investimento em muitas outras organizações. Em decorrência disso, hoje em dia, o controle acionário está subdividido e diminuído com o crescimento do número de acionistas;
* os administradores profissionais, através de sua carreira dentro da organização, chegam a posições de comando e de controle, sem possuírem a propriedade da coisa comandada e controlada. Assim, um administrador pode ter mais poder sobre a organização do que um grande acionista.
10. COMPLETA PREVISIBILIDADE DO FUNCIONAMENTO
A conseqüência desejada da burocracia é a previsibilidade do comportamento dos seus membros. No modelo de Weber, todos os funcionários se comportam de acordo com as normas e regulamentos da organização, a fim de que esta atinja a máxima eficiência possível. Tudo na burocracia é estabelecido no sentido de prever antecipadamente todas as ocorrências e rotinizar sua execução, para que a máxima eficiência do sistema seja plenamente alcançada.
Aparentemente, Weber não previu nenhuma diferenciação no comportamento humano dentro da organização. Antes, pelo contrário, a burocracia parece assentar-se numa visão padronizada do comportamento humano. Weber não considera a organização informal. Parece simples ignorá-la. Na verdade, a organização informal não é prevista por Weber, ou seja, não está considerada nas conseqüências
desejadas das organizações. A organização informal aparece como um fator de imprevisibilidade das burocracias, pois o sistema social racional puro de Weber pressupõe que as reações e o comportamento humano sejam perfeitamente previsíveis, uma vez que tudo estará sob o controle de normas racionais e legais, escritas e exaustivas. A organização informal surge como uma derivação direta do sistema burocrático, como uma conseqüência da impossibilidade prática de se bitolar e padronizar completamente o comportamento humano nas organizações.





A burocracia é baseada em:
Conseqüências previstas:
0bjetivo:
1. Caráter legal das normas.
2. Caráter formal das comunicações.
3. Divisão do trabalho.
4. Impessoalidade no relacionamento.
5. Hierarquização da autoridade.
6. Rotinas e procedimentos.
7. Competência técnica e mérito.
8. Especialização da administração.
9. Profissionalização.
10. Previsibilidade do funcionamento.
Previsibilidade do
Comportamento humano.
Padronização do desempenho
dos participantes.

Máxima eficiência
da organização.

VANTAGENS DA BUROCRACIA
Weber viu inúmeras razões para explicar o avanço da burocracia sobre as outras formas de associação. Para ele, comparar os mecanismos burocráticos com outras organizações é o mesmo que comparar a produção da máquina com outros modos não-mecânicos de produção.
As vantagens da burocracia, para Weber, são:
1. Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização.
2. Precisão na definição do cargo e na operação, pelo conhecimento exato dos deveres.
3. Rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem e as ordens e papéis tramitam através de canais preestabelecidos.
4. Univocidade de interpretação garantida pela regulamentação específica e escrita. Por outro lado, a informação é discreta, pois é fornecida apenas a quem deve recebê-la.
5. Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronização, redução de custos e de erros, pois os procedimentos são definidos por escrito.
6. Continuidade da organização através da substituição do pessoal que é afastado. Além disso, os critérios de seleção e escolha do pessoal baseiam-se na capacidade e na competência técnica.
7. Redução do atrito entre as pessoas, pois cada funcionário conhece aquilo que é exigido dele e quais são os [imites entre suas responsabilidades e as dos outros.
8. Constância, pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas circunstâncias.
9. Subordinação dos mais novos aos mais antigos, dentro de uma forma estrita e bem conhecida, de modo que o superior possa tomar decisões que afetem o nível mais baixo.
10. Confiabilidade, pois o negócio é conduzido de acordo com regras conhecidas, sendo que grande número de casos similares são metodicamente tratados dentro da mesma maneira sistemática. As decisões são previsíveis e o processo decisório, por ser despersonalizado no sentido de excluir sentimentos irracionais, como o amor, raiva, preferências pessoais, elimina a discriminação pessoal.
11. Existem benefícios sob o prisma das pessoas na organização, pois a hierarquia é formalizada, o trabalho é dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas são treinadas para se tomarem especialistas em seus campos particulares, podendo encarreirar-se na organização em função de seu mérito pessoal e competência técnica.
Nessas condições, o trabalho é profissionalizado, o nepotismo é evitado e as condições de trabalho favorecem a moralidade econômica e dificultam a corrupção. A eqüidade das normas burocráticas, quase sempre baseadas em padrões universalísticos de justiça e de tratamento igualitário, tem a virtude de assegurar cooperação entre grande número de pessoas sem que essas pessoas se sintam necessariamente cooperadoras. As pessoas cumprem as regras organizacionais principalmente porque os fins alcançados pela estrutura total são altamente valorizados e cada qual deve fazer a sua própria parte para que o objetivo seja alcançado.
RACIONALIDADE BUROCRÁTICA
Um conceito muito ligado à burocracia é o de racionalidade. No sentido weberiano, a racionalidade implica adequação dos meios aos fins. No contexto burocrático, isto significa eficiência. Semelhante ao conceito de Taylor, um processo é racional se os meios mais eficientes são escolhidos para sua implementação. Para Weber, são as metas coletivas da organização e não as dos seus membros individuais que são levadas em consideração. Deste modo, o fato de uma organização ser racional não implica necessariamente que seus membros ajam racionalmente no que concerne às suas próprias metas e aspirações. Muito ao contrário, quanto mais racional e burocrática torna-se uma organização, tanto mais os membros individuais tornam-se simples engrenagens de uma máquina, ignorando o propósito e o significado de seu comportamento. Para Weber, a racionalidade funcional é atingida pela elaboração - baseada no conhecimento científico - de regras que servem para dirigir, partindo de cima, todo comportamento de encontro à eficiência. É esta concepção de racionalidade que fundamenta a teoria de Administração Científica que almeja a descoberta e aplicação da melhor maneira de desempenho e de trabalho industrial..
Weber usa o termo burocratização em um sentido mais amplo, referindo-se também às formas de agir e de pensar que existem não somente no contexto organizacional, mas que permeiam toda a vida social. O termo burocratização usado por Weber coincide mais ou menos com o conceito de racionalização. Assim, o racionalismo, para Weber, tanto pode referir-se aos meios racionais e sua adequação ou inadequação para se chegar a um fim, qualquer que seja (atividade racional da organização burocrática), como também pode referir-se à visão racional do mundo através de conceitos cada vez mais precisos e abstratos, desenvolvidos inclusive pela ciência, rejeitando toda religião e valores metafísicos ou tradicionais (desmistificação do próprio mundo).
Embora considerasse a burocracia como a mais eficiente forma de organização criada pelo homem, Weber temia esta grande eficiência, cujos resultados, advindos da crescente burocratização do mundo moderno, seriam uma enorme ameaça à liberdade individual e às instituições democráticas das sociedades ocidentais.
DILEMAS DA BUROCRACIA
O próprio Weber notou a fragilidade da estrutura burocrática, que enfrenta um dilema típico: de um lado, existem pressões constantes de forças exteriores para encorajar o burocrata a seguir outras normas diferentes das da organização e, de outro lado, o compromisso dos subordinados com as regras burocráticas tende a se enfraquecer gradativamente. A organização, para ser eficiente, exige um tipo especial de legitimidade, racionalidade, disciplina e limitação de alcance.
A capacidade para aceitar ordens e regras como legítimas, principalmente quando repugnam os desejos da pessoa, exige um nível de renúncia que é difícil de se manter. Assim, as organizações burocráticas apresentam uma tendência a se desfazerem, seja na direção carismática, seja na tradicional, onde as relações disciplinares são mais "naturais" e "afetuosas" e menos separadas das outras. Além do mais, a capacidade de renúncia exigida pela organização racional não pode se desenvolver no seu interior, pois como diz Etzioni, depende de relações sociais mais amplas, que existem na família tradicional ou no grupo carismático. Assim, a racionalidade da estrutura racional é frágil e precisa ser constantemente protegida contra pressões externas, a fim de poder ser dirigida para os seus objetivos e não para outros.
Para Weber, os burocratas são pessoas que formam o corpo administrativo da hierarquia e estrutura da organização, devidamente indicadas, que seguem as regras impostas e servem aos objetivos da organização. Contudo, Weber salienta também a existência de chefes não-burocráticos, que indicam e nomeiam os subordinados, que estabelecem as regras, que resolvem os objetivos que deverão ser atingidos e geralmente são eleitos ou herdam sua posição, como, por exemplo, os presidentes, os diretores e os reis.
Esses chefes (não-burocráticos) da organização desempenham o importante papel de estimular a ligação emocional e mesmo irracional dos participantes com a racionalidade, pois a identificação com uma pessoa, um líder ou um chefe da organização influi psicologicamente, reforçando o compromisso abstrato com as regras da organização e dela permitindo uma imagem mais concreta e "afetuosa".
Na organização burocrática, as identificações referem-se à posição e não ao ocupante. Se os indivíduos se ausentam, morrem ou se aposentam, são substituídos por outros pelo critério de qualificação técnica e a eficiência da organização não é prejudicada. Porém, a ausência ou morte de um chefe não-burocrático da organização - único indivíduo perante o qual as identificações são pessoais, e não-burocráticas - provoca uma crise, a chamada crise de sucessão, que geralmente é acompanhada de um período de instabilidade. Alega Weber que a crise de sucessão é mais evidente nos estados totalitários, mas que também as empresas, igrejas, exércitos ou outras organizações podem estar sujeitos a ela.

As burocracias estabelecem normas e precisam impô-las. Têm regulamentos e regras. Dão ordens que devem ser obedecidas a fim de que a organização funcione com eficiência.
DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA
Para Weber, a burocracia é uma organização cujas conseqüências desejadas se resumem na previsibilidade do seu funcionamento no sentido de obter a maior eficiência da organização.
Todavia, ao estudar as conseqüências previstas (ou desejadas) da burocracia que a conduzem à máxima eficiência, notou também as conseqüências imprevistas (ou indesejadas) e que a levam à ineficiência e às imperfeições. A estas conseqüências imprevistas, deu-se o nome de disfunções da burocracia, para designar as anomalias de funcionamento responsáveis pelo sentido pejorativo que o termo burocracia adquiriu junto aos leigos no assunto. Robert K. Merton salienta que os cientistas têm dado muita ênfase aos resultados positivos e às funções da organização burocrática, descuidando-se das tensões internas de tais estruturas, enquanto o leigo, ao contrário, tem exagerado exatamente as imperfeições da burocracia.
Na verdade, não existe uma organização plenamente racional e o formalismo não tem a profundidade descrita por Weber. Por outro lado, o conceito popular de burocracia faz pensar que o grau de eficiência administrativa deste sistema social racional é baixíssimo. Isto porque o tipo ideal de burocracia sofre transformações quando operado por homens. Segundo Merton, o homem (excluído dos estudos de Max Weber, que descreveu um sistema social desumano e mecanicista), quando participa da burocracia, faz com que toda a previsibilidade do comportamento, que deveria ser a maior conseqüência da organização, escape ao modelo preestabelecido. Ocorre, então, o que passou a se denominar disfunções da burocracia, isto é, anomalias e imperfeições no funcionamento da burocracia. Cada disfunção é o resultado de algum desvio ou exagero em cada uma das características do modelo burocrático explicado por Weber. Cada disfunção é uma conseqüência não-prevista pelo modelo weberiano.
As disfunções da burocracia são basicamente as seguintes:
1. INTERNACIONALIZAÇÃO DAS REGRAS E EXAGERADO APEGO AOS REGULAMENTOS
As diretrizes da burocracia, emanadas através das normas e regulamentos, para atingir os objetivos da organização, tendem a adquirir um valor positivo, próprio e importante, independentemente daqueles objetivos, passando a substitui-los gradativamente. As normas e regulamentos passam a se transformar de freios em objetivos. Passam a ser absolutos e prioritários: o funcionário adquire "viseiras" e esquece que a flexibilidade é uma das principais características de qualquer atividade racional. Com isto, o funcionário burocrata torna-se um especialista, não por possuir conhecimento de suas tarefas, mas por conhecer perfeitamente as normas e os regulamentos que dizem respeito ao seu cargo ou função. Os regulamentos, de meios, passam a ser os principais objetivos do burocrata.
2. EXCESSO DE FORMALISMO E DE PAPELÓRIO
A necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicações dentro da burocracia a fim de que tudo possa ser devidamente testemunhado por escrito pode conduzir à tendência ao excesso de formalismo, de documentação e, consequentemente, de papelório. Aliás, o papelório constitui uma das mais gritantes disfunções da burocracia, o que leva o leigo, muitas vezes, a imaginar que toda burocracia tem necessariamente um volume inusitado de papelório, de vias adicionais de formulários e de comunicações.
3. RESISTÊNCIA A MUDANÇAS
Como tudo dentro da burocracia é rotinizado, padronizado, previsto com antecipação, o funcionário geralmente se acostuma a uma completa estabilidade e repetição daquilo que faz, o que passa a lhe proporcionar uma completa segurança a respeito de seu futuro na burocracia. Atendendo às normas e regulamentos impostos pela burocracia, o funcionário torna-se simplesmente um executor das rotinas e procedimentos, os quais passa a dominar com plena segurança e tranqüilidade com o passar do tempo. Quando surge alguma possibilidade de mudança dentro da organização, essa mudança tende a ser interpretada pelo funcionário como algo que ele desconhece, e, portanto, algo que pode trazer perigo à sua segurança e tranqüilidade. Com isto, a mudança passa a ser indesejável para o funcionário. E, na medida do possível, ele passa a resistir a qualquer tipo de mudança que se queira implantar na burocracia. Essa resistência à mudança pode ser passiva e quieta, como pode ser ativa e agressiva através de comportamentos de reclamação, tumultos e greves.
4. DESPERSONALIZAÇÃO DO RELACIONAMENTO
A burocracia tem com uma de suas características a impessoalidade no relacionamento entre os funcionários. Daí o seu caráter impessoal, pois ela enfatiza os cargos e não as pessoas que os ocupam. Isto leva a uma diminuição das relações personalizadas entre os membros da organização: diante dos demais funcionários, o burocrata não os toma mais como pessoas mais ou menos individualizadas, mas como ocupantes de cargos, com direitos e deveres previamente especificados. Daí a despersonalização gradativa do relacionamento entre os funcionários da burocracia. Os funcionários passam a conhecer os colegas não pelos seus nomes pessoais, mas pelos títulos dos cargos que ocupam. Algumas vezes, o conhecimento é feito pelo número do registro do colega ou por qualquer outra forma de identificação das pessoas imposta pela organização.
5. CATEGORIZAÇÃO COMO BASE DO PROCESSO DECISORIAL
A burocracia se assenta em uma rígida hierarquização da autoridade. Portanto, quem toma decisões em qualquer situação será aquele que possui a mais elevada categoria hierárquica, independentemente do seu conhecimento sobre o assunto. Quem decide é sempre aquele que ocupa o posto hierárquico mais alto, mesmo que nada saiba a respeito do problema a ser resolvido. Por outro lado, categorizar significa uma maneira de classificar as coisas, estereotipadamente, a fim de lidar com elas com mais facilidade. Quanto mais se lançar mão da categorização no processo decisorial, menor será a procura de alternativas diferentes de solução.
6. SUPERCONFORMIDADE ÀS ROTINAS E PROCEDIMENTOS
A burocracia baseia-se em rotinas e procedimentos, como meio de garantir que as pessoas façam exatamente aquilo que delas se espera. Como uma burocracia eficaz exige devoção estritas às normas e regulamentos, essa devoção às regras e regulamentos conduz à sua transformação em coisas absolutas: as regras e rotinas não mais são consideradas como relativas a um conjunto de objetivos, mas passam a ser absolutas. Com o tempo, as regras e as rotinas tornam-se sagradas para o funcionário. O impacto dessas exigências burocráticas sobre a pessoa provoca profunda [imitação em sua liberdade e espontaneidade pessoal, além da crescente incapacidade de compreender o significado de suas próprias tarefas e atividades dentro da organização como um todo. Estudando o efeito da estrutura burocrática sobre a personalidade dos indivíduos, alguns autores chegaram a algumas conclusões, como a "incapacidade treinada" (no conceito de Veblen38, ou a "deforrnação profissional" ou, ainda, a "psicose ocupacional", para mostrar que o funcionário burocrata trabalha em função dos regulamentos e das rotinas, e não em função dos objetivos organizacionais que foram realmente estabelecidos. Essa superconformidade às regras, aos regulamentos, às rotinas e procedimentos conduz a uma rigidez no comportamento do burocrata: o funcionário passa a fazer o estritamente contido nas normas, nas regras, nos regulamentos, nas rotinas e procedimentos impostos pela organização. Esta perde toda a sua flexibilidade, pois o funcionário restringe-se ao desempenho mínimo. Perde sua iniciativa, criatividade e inovação.
7. EXIBIÇÃO DE SINAIS DE AUTORIDADE
Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se necessário um sistema capaz de indicar, aos olhos de todos, aqueles que detêm o poder. Daí surge a tendência à utilização intensiva de símbolos ou de sinais de status para demonstrar a posição hierárquica dos funcionários, como o uniforme, a localização da sala, do banheiro, do estacionamento, do refeitório, o tipo de mesa etc., como meios de identificar quais são os principais chefes da organização. Em algumas organizações - como o exército, a Igreja etc. - o uniforme constitui um dos principais sinais de autoridade.
8. DIFICULDADE NO ATENDIMENTO A CLIENTES E CONFLITOS COM O PÚBLICO
O funcionário está completamente voltado para dentro da organização, para suas normas e regulamentos internos, para suas rotinas e procedimentos, para seu superior hierárquico que avalia o seu desempenho. Essa sua atuação interiorizada para a organização geralmente o leva a criar conflitos com os clientes da organização. Todos os clientes são atendidos de forma padronizada, de acordo com os regulamentos e rotinas internos, fazendo com que o público se irrite com a pouca atenção e descaso para com os seus problemas particulares e pessoais. Com as pressões do público, que pretende soluções personalizadas que a burocracia padroniza, o funcionário passa a perceber essas pressões como ameaças à sua própria segurança. Daí a tendência à defesa contra pressões externas à burocracia.
Com essas disfunções, a burocracia torna-se esclerosada, fecha-se ao cliente, que é o seu próprio objetivo, e impede totalmente a inovação e a criatividade.
Características da Burocracia
Disfunções da Burocracia
1. Caráter legal das normas
2. Caráter formal das comunicações
3. Divisão do trabalho
4. Impessoalidade no relacionamento
5. Hierarquização da autoridade
6. Rotinas e procedimentos
7. Competência técnica e mérito
8. Especialização da administração
9. Poder Legal
1. Internalização das normas
2. Excesso de formalismo e papelório
3. Resistência a mudanças
4. Despersonalização do relacionamento
5. Categorização o relacionamento
6. Superconformidade
7. Exibição de sinais de autoridade
8. Dificuldades com clientes
9. Opressão
Previsibilidade do funcionamento
Imprevisibilidade do funcionamento
As causas das disfunções da burocracia residem basicamente no fato de que a burocracia não leva em conta a chamada organização informal que existe fatalmente em qualquer tipo de organização, nem se preocupa com a variabilidade humana (diferenças individuais entre as pessoas) que necessariamente introduz variações no desempenho das atividades organizacionais. Em face da exigência de controle que norteia toda a atividade organizacional é que surgem as conseqüências imprevistas da burocracia.
(*) Texto compilado do capítulo 11 da obra de Idalberto Chiavenato, “Introdução à Teoria Geral da Administração”, MAKRON Books, 4ª edição
"AS ORGANIZAÇÕES COMO CULTURA"
Para a finalidade de entender o que são as organizações empresariais é importante frisar que não nos referimos à organização como a atividade administrativa voltada à disposição eficiente dos recursos disponíveis, mas como sinônimo de empresa, ou seja, qualquer empreendimento humano criado e mantido para o atingimento de certos objetivos e obtenção de certos resultados.
A intensa proliferação das organizações é uma marca patente do nosso século. O ser humano, diante dos seus inesgotáveis problemas e da impotência para resolvê-los sozinho, tem "adquirido as soluções" nas organizações. As organizações, por sua vez, sobrevivem dessas "aquisições” feitas pela sociedade. Há nessa interação um aspecto curioso: os interesses do indivíduo e os da organização complementam-se, garantindo a permanência das boas organizações no mercado e a satisfação das constantes e renováveis necessidades do indivíduo.
Em decorrência dessa fusão de interesses sociais e econômicos, o mundo modifica-se e exibe-nos incontáveis organizações políticas, religiosas, artísticas, filantrópicas, fabris, educacionais, comerciais, esportivas, recreativas, culturais e outras. Nelas está fundada a vida do homem moderno, pois é exatamente ali que ele emprega a maior parte do seu tempo, seja participando do seu processo produtivo, seja consumindo os seus bens e serviços.
As organizações não podem ser estáticas, já que são compostas de seres humanos e voltadas para um mercado consumidor em constante mutação. Confrontam-se, assim, duas realidades: uma interna e outra externa. E isso requer uma situação de contínua evolução. O homem compreendeu cedo que se tratava de um animal social; entendeu, por conseguinte, que sua preservação individual estava condicionada ao convívio em grupos. A evolução natural da espécie humana fez compreender que os grupos sociais precisam ser transformados em grupos de pesquisas, pois estamos condicionados a acordos que facilitam e contribuem para a realização dos desejos mútuos.
O trabalho em grupo, portanto, é um fator multiplicativo de idéias e, para obtermos resultados, precisamos interação de forças simultâneas, ou seja, a sinergia.
Qualquer organização existe em decorrência dos fatores
» objetivo, finalidade;
» associação de interesses;
» motivação (motivos pessoais);
» circunstância e clima psicológico (clima, ambiente para tal).
Para a plena interação grupal, precisamos desenvolver uma postura comportamental capaz de reconhecer em cada participante o direito de:
» ser diferente;
» ter idéias próprias;
» conhecer mais.
É preciso disseminar as idéias de que:
» sozinhos somos incompetentes;
» quando questionados e desafiados, enriquecemo-nos;
» quanto mais sabemos, maior é o nosso horizonte do não-saber;
» às vezes é necessário retroagir para avaliar e corrigir os rumos.
Crescimento Organizacional
O crescimento é um fenômeno inevitável na vida das organizações que se mantêm no mercado, seja por elevação do nível de consumo dos seus produtos, seja pela diversificação destes.
Existem três formas básicas de crescimento da organização, a saber:
» Vertical – Aumento do número de empregados no âmbito departamental. Refere-se à criação de novos postos de trabalho.
» Horizontal - Acréscimo de novas atividades às atribuições departamentais, compondo a constituição de mais grupos ou equipes de trabalho. Refere-se à criação de novos grupos de tarefa ou incremento de setores existentes. Há uma especialização dentro das atividades já realizadas.
» Funcional - Intensificação de novas atividades e atribuições, obrigando o administrador a fazer uso das técnicas de departamentalização, delegação de autoridade e demais instrumentos técnicos administrativos.
Readaptação
A evolução traduz-se numa permanente readaptação das organizações, para que possam atender às dinâmicas interna e externa. Em outros termos, isso significa mudar para satisfazer empregados e clientes e, assim, conseguir melhores níveis de produtividade e qualidade em benefício também da sociedade e dela receber respostas positivas em termos de demanda. A não-mudança, pois, é condição para a extinção.
Tais mudanças devem-se, portanto, a alguns motivos, dentre os quais têm-se:
» Natureza humana: que faz com que as pessoas estejam sempre alterando seus hábitos, valores e interesses.
» Mudança na configuração do quadro de pessoal da organização: aposentadorias, demissões e transferências, que, com a entrada de novas cabeças pensantes, geram mudanças na linha de condução de empresa.
» Fenômenos econômicos e sociais: que podem definir toda a trajetória de vida da empresa, obrigando-a ora a expandir seus negócios, ora a retrair-se e até a fechar as portas.
Em outras palavras, os membros de um grupo, estimulados por interesses comuns e coordenados por um líder eficaz, concorrem, com a sua capacidade (energia, habilidade e inteligência), para a criação e manutenção das organizações e dos seus objetivos.
Cabe ressaltar que a satisfação dos interesses dos empregados não é o bastante para que estes colaborem para os objetivos da organização. Eles precisam ser desafiados e, assim, motivados a produzir mais e melhor; precisam receber os recursos materiais necessários e perder os condicionamentos para, assim:
» dar e receber feedback;
» estabelecer prioridades;
» compreender a evolução dos sistemas;
» identificar os instrumentos atuais de organização;
» adaptar, inovar e vender a idéia.
Cultura Organizacional
Já foi constatado que toda organização possui uma certa "cultura", ou seja, um padrão típico de comportamento dos seus membros. Embora isso não esteja até agora bem delimitado, sabe-se que está ligado à natureza do trabalho, aos valores culturais, religiosos, morais e políticos do grupo, aos fatores de ambientação do trabalho, ao nível de interação da empresa com o ambiente externo, ao porte da organização ou seu tempo de existência e a seu nível e tipo de crescimento.
Desde que o Japão surgiu como líder do poder industrial, os teóricos, bem como os administradores, têm estado crescentemente conscientes do relacionamento entre cultura e administração. Durante os anos 60, a confiança e o impacto da administração e da indústria americana pareciam inabaláveis. Porém, gradualmente, mas de forma crescente, através dos anos 70, o desempenho dos carros, da eletrônica e de outros produtos industriais japoneses começou a mudar tudo isso. O Japão passou a assumir o comando dos mercados interna-cionais, estabelecendo sólida reputação de qualidade, confiabilidade, valor e serviço. Virtual-mente sem recursos naturais, sem energia e mais de l10 milhões de pessoas aglomeradas em quatro pequenas ilhas montanhosas, o Japão teve sucesso em chegar ao mais alto ritmo de crescimento, ao mais baixo nível de desemprego e, pelo menos em algumas das maiores e mais bem sucedidas organizações, a uma remunerada e saudável população trabalhadora do mundo. Saindo das cinzas da Segunda Guerra Mundial, o país construiu um império que não perde para nenhum outro.
Embora diferentes teóricos tenham discutido as razões desta transformação, a maior parte deles concorda que a cultura e a forma de vida em geral deste país oriental tiveram papel central. A mudança de equilíbrio do poder mundial, associada à crise de petróleo da OPEP em 1973, bem como a crescente internacionalização de grandes corporações, também aumentaram o interesse pela compreensão do relacionamento entre cultura e organização.
Cultura e organização
Mas que fenômeno é esse chamado cultura? Para nosso entendimento, cultura refere-se ao padrão de desenvolvimento refletido nos sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais quotidianos. A palavra é também habitualmente usada para fazer referência ao grau de refinamento evidente em tais sistemas de crenças e práticas. Ambos os usos derivam de observações do século XIX, contudo, hoje, entende-se Cultura como os diferentes estilos de vida e comportamento revelados por diferentes grupos de pessoas.
Quando se fala sobre sociedade, enquanto cultura, está sendo usada a velha metáfora da agricultura, como meio de produção, para chamar a atenção sobre aspectos muito específicos do desenvolvimento social, que tem considerável relevância para o entendimento das organizações.
Neste texto, será explorada a idéia de que a organização é em si mesma um fenômeno cultural que varia de acordo com o estágio de desenvolvimento da sociedade. Em segundo lugar, será focalizada a idéia de que a cultura varia de uma sociedade para outra e examinado como isto ajuda a compreender variações nacionais nas organizações em diferentes países. Serão explorados padrões de cultura corporativa e de sub cultura entre e dentro das organiza-ções e será visto em detalhe como padrões de cultura são criados e mantidos e como as organizações são realidades socialmente construídas.
Organizações como fenômeno cultural
O cientista político Robert Presthus sugeriu que vivemos atualmente numa "sociedade organizacional". Em qualquer país, grandes organizações são capazes de influenciar a maior parte do dia-a-dia das pessoas de maneira completamente estranha àquela encontrada numa remota tribo nas selvas da América do Sul. Isto pode parecer óbvio, mas muitas características da cultura permanecem no óbvio. Por exemplo, por que tantas pessoas constróem as suas vidas em torno de conceitos distintos de trabalho e lazer, seguem rígidas rotinas de cinco ou seis dias por semana, vivem em um lugar e trabalham em outro, usam uniforme, aceitam a autoridade e gastam tanto tempo em um único lugar, desempenhando um único conjunto de atividades? Para alguém de fora, a vida diária em uma sociedade organizacional é cheia de crenças peculiares, rotinas e rituais que a identificam como uma vida cultural distinta quando comparada com aquela em sociedades mais tradicionais.
Antropólogos e sociólogos observaram longamente estas diferenças. Por exemplo, em sociedades em que a produção artesanal representa a base da economia e da produtividade, em lugar das organizações formais, descobriu-se que o trabalho tinha um sentido completamente diferente e freqüentemente ocupava muito menos tempo da pessoa. As distinções delineadas entre os meios e os fins, entre as atividades ocupacionais, econômicas em geral e sociais das organizações tendem a ser muito mais obscuras e sistemas de atitudes e crenças muito mais coesos. O sociólogo francês Emile Durkheim mostrou que o desenvolvimento das sociedades organizacionais é acompanhado por uma desintegração dos padrões tradicionais de ordem social, em termos de ideais comuns, crenças e valores, dando lugar a padrões mais fragmentados e diferenciados de crença e prática baseada na estrutura ocupacional da nova sociedade. A divisão das características de trabalho das sociedades industriais cria um problema de integração, ou, como pode ser mais precisamente descrito, um problema de "administração da cultura". Precisam ser encontradas formas de reunificar a sociedade novamente. Governo, religião, meios de comunicação, bem como outras instituições e indivíduos preocupados em formar opinião e crença, desempenham importantes papéis neste processo.
Em certo sentido, pode-se, então, dizer que as pessoas que trabalham nas fábricas e escritórios em Detroit, São Petersburgo, Liverpool, Paris, Tóquio e Toronto pertencem todas à mesma cultura industrial. São todas membros de sociedades do tipo organizacional. O trabalho deles e experiência de vida parecem qualitativamente diferentes daqueles indivíduos que vivem em sociedades mais tradicionais, dominadas por sistemas domésticos de produção. No mínimo, trabalhadores de escritórios modernos e de fábrica compartilham de expectativas básicas e habilidades que permitem às organizações operarem de maneira rotineira. Todavia, freqüentemente se vê a rotina da vida organizacional como somente isto, ou seja, rotina; a rotina organizacional baseia-se, na verdade, em numerosas realizações que requerem habilidades. Ser um trabalhador de fábrica ou de escritório demanda um profundo conhecimento e uma prática cultural, enquanto membros de uma sociedade organizacional, aspectos estes tidos como pontos pacíficos.
Por estas razões alguns cientistas sociais acreditam que seja sempre mais útil falar sobre cultura da sociedade industrial, em lugar de sociedades industriais, uma vez que detalhadas diferenças entre países no geral mascaram traços comuns mais importantes. Muitas das principais semelhanças e diferenças culturais no mundo de hoje são mais ocupacionais do que nacionais. As semelhanças e diferenças associadas ao fato de alguém ser um operário de fábrica, um operário da manutenção, um oficial do governo, um banqueiro, um atendente de loja ou um trabalhador agrícola, são tão significativas como aquelas que se associam à identidade nacional. Importantes dimensões da cultura moderna estão enraizadas na sociedade industrial, cuja organização é em si mesma um fenômeno cultural.
Organização e contexto cultural
Entretanto, apesar de todas as sociedades modernas terem muito em comum, seria um erro descartar as diferenças culturais como sendo de pouco significado. O curso da história delineou muitas variações nas características sociais, nas visões do sentido da vida e nos estilos e filosofias de organização e administração. O sucesso industrial do Japão, o declínio industrial britânico, bem como o modelo industrial americano, estão crucialmente ligados a contextos culturais nos quais evoluíram. Por exemplo, examinnado o conceito japonês de trabalho, bem como as relações entre os empregados e as suas organizações, descobre-se que são muito diferentes daquilo que prevalece no Ocidente. As organizações são vistas como coletividades às quais os empregados pertencem em lugar de serem apenas um local de trabalho que compreende indivíduos separados. O espírito colaborativo de uma aldeia ou comunidade influencia na experiência de trabalho, existindo grande ênfase na interdepen-dência, nas preocupações compartilhadas e na ajuda mútua. Os empregados quase sempre estabelecem compromissos por toda a vida com as suas organizações, que eles vêem como uma extensão da sua família. As relações de autoridade são, freqüentemente, do tipo paternalista, altamente tradicionais e respeitadoras da opinião alheia. Fortes ligações existem entre o bem-estar do indivíduo, a empresa e a nação. Por exemplo, na Matsushita, uma das maiores e mais bem sucedidas corporações japonesas, esses princípios permeiam a filosofia da Companhia, como se pode observar mo quadro abaixo:











A adoção desses valores permite uma construção espiritual de grande solidez. Eles fomentam expectativas consistentes entre os empregados enquanto uma força de trabalho que se estende por diversos continentes. Permitem a uma empresa complexa e descentralizada firmar a imagem de uma continuidade que a mantém mesmo quando exista uma ruptura mais concreta em termos de trabalho em si.
"Isto pode parecer ingênuo aos ocidentais" diz um executivo, "mas cada manhã às oito horas, ao longo de todo o Japão, existem 87.000 pessoas recitando este código de valores e cantando juntos. É como se todos juntos formassem uma comunidade.
Parece que as organizações japonesas combinam valores culturais dos campos de arroz com o espírito servil do samurai e com a disciplina do guerreiro ninja. Enquanto o primeiro é crucial para entender a solidariedade na fábrica, o segundo explica muitas características da administração, bem como o padrão de relações interorganizacionais que teve papel tão crucial no sucesso econômico do Japão, o último impõe seus padrões milenares de observância das normas éticas de conduta, como respeito, disciplina e honra corporativa.
As plantações de arroz no Japão têm sido sempre uma atividade precária devido à escassez da terra e ao período curto da estação de cultivo. Em retrospecto, o processo de construção de uma civilização apoiada neste tipo de atividade parece ser um protótipo da habilidade japonesa de assumir projetos que parecem impossíveis. Além de tudo o mais, a cultura tradicional de arroz é uma operação cooperativa. Como Sayle observou, não existe algo como o cultivador de arroz solitário, independente e pioneiro. O processo de cultivo requer intenso trabalho em grupo, com curtos picos de plantio, crescimento e colheita. Espera-se que todos usem o máximo da sua habilidade para assegurar que o resultado da colheita coletiva seja a melhor possível. Caso uma só família falhe em manter as suas valetas de irrigação em bom estado, o grupo inteiro sofre. Quando a colheita fracassa, como freqüentemente acontece por causa das condições desastrosas do tempo, o grupo todo é punido. Não existem ganhadores ou perdedores individuais. Sob tais circunstâncias, conformidade e tradição são encorajadas em relação ao oportunismo e individualidade. Respeito e dependência de um para com outro são centrais ao tipo de vida. É este tipo de cultura de arroz que agora é reproduzido na fábrica japonesa.
Os fazendeiros de arroz sempre têm estado desejosos de compartilhar sua colheita com aqueles capazes de tomar conta dela. É o caso do samurai, o "homem de serviço" que depende dos fazendeiros para garantir o seu arroz e sua subsistência. Os samurais tiveram um importante papel na história japonesa militar e burocrática, estando agora lado a lado com os "afãs" administrativos ou elites que dirigem a sociedade japonesa atual. Proteção do empregado, servir um ao outro, bem como aceitação do próprio lugar e da dependência do sistema como um todo, são características dominantes. Essa orientação de serviço estende-se às relações entre as organizações e a sociedade mais ampla, como aquilo que está refletido na filosofia Matsushita. É também crucial nas relações próximas e de colaboração entre o sistema bancário e a indústria japonesa. Em contraste com o Ocidente, em que os bancos tendem a agir como juizes independentes e controladores dos investimentos corporativos, no Japão assumem a responsabilidade de oferecer ajuda quando e onde for necessário.
Se for acrescentado a isso uma surpreendente capacidade de adaptar idéias de outros lugares, primeiro da China e agora do Ocidente, as culturas do campo de arroz e o espírito samurai mesclaram-se para criar uma forma de organização social hierarquizada, embora harmônica, dentro do moderno contexto industrial. Os níveis administrativos são elitistas e altamente meritocráticos, como tem acontecido há séculos. Os trabalhadores prontamente contribuem para os objetivos materiais dos seus proprietários industriais e aceitam a autoridade deles, pois sempre tem havido um relacionamento tradicional entre o trabalhador e o samurai. Não surpreende, portanto, que tantas pessoas estejam dispostas a cantar o hino da companhia e comprometer-se pelo resto da vida com uma corporação familiar.
O sistema de organização é feudal, em lugar de moderno e de voltar-se para fora da cultura, parecendo claramente opressivo, particularmente pelo fato de a mobilidade entre as classe ser altamente restrita, tendo sido determinada para cada indivíduo, desde o nascimento. Todavia, é importante reconhecer que o tipo japonês de submissão e de respeito à autoridade não são necessariamente sentidos como rebaixamento. A hierarquia na corporação japonesa é muito mais um sistema de serviço mútuo do que um sistema de controle de cima para baixo. Parece haver relações diferentes entre a subordinação e o auto-respeito, no Japão. Nos países ocidentais, a cultura individualista leva a procurar e ganhar auto-respeito competindo com os outros ou contra um "sistema" mais amplo, enfatizando assim nossa individualidade e auto segregação. No Japão, por outro lado, as condições culturais permitem aos trabalhadores atingir o auto-respeito através do servir, mesmo que possa haver muitos aspectos que acham aversivos. Com relação a isso, o espírito do samurai impregna toda a cultura.
Em muitas das considerações a respeito da organização japonesa, alguns dos aspectos mais desagradáveis da experiência de trabalho têm sido mais ou menos ignorados. Histórias que retratam o retumbante sucesso falam a respeito da maneira pela qual o japonês chega cedo ao trabalho, ficando até tarde para encontrar formas de melhorar a eficiência, através de atividades com participação voluntária dos "círculos de qualidade", ou como os trabalhadores da Honda consertam os limpadores de pára-brisas em todos os carros Honda pelos quais passam no caminho de volta para casa. Muito menos atenção é dada ao descontentamento com o qual muitos trabalhadores aceitam o fardo da vida na fábrica. Com relação a isto, a primeira consideração de trabalhar em uma fábrica da Toyota feita pelo jornalista japonês Satoshi Kamata ajuda a oferecer uma visão mais equilibrada. Dessa forma, talvez não representativo da indústria japonesa como um todo, fica evidente a implacável busca de sucesso pela Toyota no começo dos anos 70 e que foi acompanhada por muita privação pessoal por parte de grande número de trabalhadores, particularmente por aqueles que moravam centenas de quilômetros longe de suas famílias em campos rigidamente policiados pelos guardas da companhia. Da mesma forma que lugar de trabalho foi caracterizado pelo genuíno espírito de cooperação encontrado no campo de arroz, foi também caracterizado por constantes pressões para atingir as metas de trabalho e atender às solicitações dos valores e normas da companhia. O exercício da autoridade na companhia - sob forma de uma transferência arbitrária de um local de trabalho para outro, de uma solicitação de um esforço de trabalho extra, ou uma saída cancelada - era freqüentemente levado a mal, embora aceito com uma queixa e uma piada como uma inevitável característica da vida. O relato de Kamata sugere que a vida no dia-a-dia de uma fábrica japonesa possa ser pelo menos tão árdua como aquela de qualquer fábrica ocidental. A diferença importante é que o japonês parece ter maior capacidade de sorrir e suportá-la.
Muitas discussões sobre a administração japonesa tendem a ignorar as circunstâncias históricas que permitem ao administrador japonês prosperar como ele o faz. Tendem a superestimar a facilidade com a qual as técnicas e políticas possam ser transplantadas de um contexto para outro, porque é o contexto que freqüentemente faz a diferença entre o sucesso e o fracasso. Debates que dizem respeito aos méritos do sistema japonês continuam. Para alguns
escritores isto oferece um modelo a ser praticado no mundo todo. Para outros representa o que restou de um sistema feudal que pode estar nas vésperas de profundas transformações, pois uma juventude impaciente, exposta à cultura ocidental mais do que aos valores do samurai e dos campos de arroz, exerce sua influência sobre o trabalho e sobre a sociedade.
O foco sobre o Japão não pretende ser nada mais do que uma ilustração. O ponto é que a cultura, não importa seja ela japonesa, árabe, inglesa, canadense, francesa ou americana, delineia o caráter da organização. Dessa forma, na Inglaterra, gerações de mudança social e conflitos de classe com freqüência perpetuam separações antagônicas no ambiente de trabalho que nenhuma dose de conciliação e técnica administrativa parecem capazes de vencer. Em contraste com os japoneses, o trabalhador de fábrica britânica no geral se define em oposição a um Sistema que percebe ter explorado os seus antepassados, assim como faz com ele agora. As elites gerenciais freqüentemente assumem o direito básico de ditar regras aos trabalhadores a quem vêem "como tendo a obrigação de obedecer"
Entretanto, a ética protestante do trabalho que dominou a Inglaterra vitoriana ainda exerce a influência principal, fazendo com que as relações de trabalho ainda possam ser tão paternalistas e condescendentes (embora com tecnologia menos avançada e não usualmente tão produtiva) quanto em muitas fábricas japonesas. É o contexto cultural que parece decisivo.
Caso se focalizem os EUA como ilustração de como a cultura modela a administração, a ética do individualismo competitivo é provavelmente aquela que se afigura com maior clareza. Muitas corporações americanas e os seus empregados estão preocupados com o desejo de serem "vencedores", bem como com a necessidade de recompensar e punir comportamentos bem e malsucedidos. Com relação a isto é significativo que o especialista americano a respeito do Japão, Ezra Vogel, coloque o desafio japonês de maneira americana, intitulando o seu livro Japan as Number One. A partir da perspectiva americana, o desempenho industrial e econômico é normalmente entendido como um tipo de jogo. A orientação geral em muitas organizações é jogar o jogo para valer: colocar objetivos, esclarecer responsabilidade e "chutar o traseiro", ou recompensar o sucesso, pródiga e visivelmente.
Em um ensaio escrito no início dos anos 40 sobre a relação entre moral e caráter nacional, o antropologista Gregory Bateson dirigiu a atenção para as diferenças nas relações entre pais e filhos na América do Norte, Inglaterra e outros lugares. Notou que a prática americana era de encorajar certas formas de comportamento ostentador e exibicionista por parte das crianças que se encontrem ainda em uma posição dependente e de subordinação, enquanto na Inglaterra foram encorajadas a ser espectadores submissos na companhia de adultos e recompensados por serem "vistos mas não ouvidos". Bateson sugere que estas práticas de criação das crianças têm consideráveis implicações para a vida posterior. No caso americano, é dado um grande espaço para que as crianças fiquem contentes e satisfeitas de si mesmas, sentimentos sobre os quais repousarão mais tarde aqueles de independência e de força. Isto pode ser visto na síndrome de "somos o número 1". É também encontrado em um contexto organizacional de oportunidades criadas por visíveis realizações por parte daqueles que estão no papel de subordinados, combinadas com expressivo reconhecimento por parte daqueles que se acham em papéis superiores.
Significativamente na sua busca de excelência, as empresas americanas colocam considerável ênfase na importância do reforço positivo (recompensa por um comportamento desejado). As organizações bem sucedidas nos Estados Unidos parecem encontrar formas de recompensar e de motivar os seus empregados de tal maneira que possam ver-se a si mesmos como vencedores. Por exemplo, diz-se que Thomas Watson da IBM implantou a prática de fazer um registro escrito no momento em que constatasse uma realização enquanto perambulava pela organização. Na Tupperware, o processo de reforço positivo segue um ritual a cada segunda-feira à noite, quando todas as mulheres vendedoras fazem parte de um "Rally" para as suas distribuidoras. No Rally, cada uma sobe ao palco por ordem inversa das vendas da última semana, num processo conhecido como "Contagem Progressiva", enquanto os seus pares festejam, juntando-se nesta ''Corrente para Cima". Quase todo mundo que não fez nada recebe um distintivo ou emblemas ou vários distintivos e emblemas. A cerimônia combina a competição aberta com um clima positivo que sugere que todos ganharam. Aplausos e ovações cercam o evento todo. O sistema como um todo, essencialmente, recria o padrão de reforço do comportamento desejável, evidente em tantos relacionamentos americanos do tipo pai-e-filho.
Os exemplos anteriores oferecem formidáveis ilustrações do poder da cultura. Todavia, o exemplo mais colorido que emerge da pesquisa de Peters e Waterman é encontrado nos primeiros anos da companhia chamada Foxboro, onde o avanço tecnológico foi desesperadamente necessário para a sobrevivência. Tarde da noite, um técnico irrompeu dentro do escritório do Presidente com um protótipo de trabalho. Assombrado com a alegria da solução e confuso sobre como recompensá-la, o Presidente remexeu as gavetas da sua mesa e encontrou alguma coisa. Inclinando-se na direção do cientista disse: "eis aqui". Na sua mão havia uma banana, a única recompensa de que dispunha imediatamente. Como Peter e Waterman relatam, a partir daquele dia um emblema de "banana de ouro" foi a maior condecoração para as realizações científicas em Foxboro.
O reforço positivo é uma prática em muitas corporações japonesas, britânicas, francesas e outras, exercendo sempre uma influência considerável sobre a motivação e o desempenho do empregado. Todavia, os Estados Unidos destacam-se pelo modo através do qual uma preocupação com a realização e recompensa direta pelo comportamento correto se estabeleceu como importante aspecto da cultura e da vida corporativa.
Compreendendo os fatores culturais que configuram os indivíduos e organizações, têm-se meios para compreender importantes diferenças transnacionais no comportamento organizacional. Além disso, ao compreender as peculiaridades de práticas estrangeiras, pode-se dar melhor significado às peculiaridades que nos são próprias, pois uma das características da cultura é que ela cria uma forma de etnocentrismo. Ao oferecer códigos de ação tidos como certos, que se reconhecem como "normais", isto leva a ver atividades que não estão de acordo com esses códigos como anormais. Um completo conhecimento da natureza da cultura, todavia, mostra que todos são igualmente anormais a esse respeito. Adotando o ponto de partida daquele que é estranho na cultura, podem-se ver as organizações, os seus empregados, as suas práticas e os seus problemas sob nova perspectiva.
(*) Para mais informações a respeito, consulte “Imagens da Organização”, de Gareth Morgan (Atlas, 2004.
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