GESTÃO DE INCUBADORAS DE EMPRESAS

Prof. Esp. Alcenisio Técio Leite de Sá
1 Introdução
O empreendedorismo é por muitas vezes relacionado a políticas de combate ao desemprego, principalmente em virtude das atuais lacunas apresentadas no mercado de trabalho, com menor número de vagas e maior grau de especialização exigido. No entanto, essa relação, apesar de ser conseqüente, não é causal. A importância que tem hoje a disseminação do empreendedorismo e as ações para aumentar a capacidade empreendedora de cada região, deve-se ao fato de que o desenvolvimento sócio-econômico não se restringe apenas às oportunidades de emprego; mas, principalmente à capacidade de identificação de oportunidades e de geração de novos conhecimentos para transformação em bens sociais.

As pesquisas desenvolvidas na área de Empreendedorismo mostram que a cultura empreendedora precisa ser disseminada no Brasil, para que cada cidadão possa ter uma postura mais pró-ativa, ousada, transformando seu conhecimento em algo concreto que beneficia a si e à sociedade; bem como, precisa ser disseminada para que seu as empresas possam ser mais duradouras, tenham crescimento e com isso ocorra o desenvolvimento econômico e social.
Uma confirmação dessa necessidade está nos dados do Sebrae/Na (2005), os quais mostram que a taxa de mortalidade das microempresas e empresas de pequeno porte chega a: 49,4% para as empresas com até 2 anos de existência; 56,4% para as empresas com até 3 anos de existência e 59,9% para as empresas com até 4 anos de existência.

Quanto menor a empresa, menores as chances de sucesso, devido ao difícil acesso a tecnologias para inovação em produtos e processos de produção, falta de conhecimento gerencial, exigências para concessão de crédito e financiamentos e, também, aos entraves burocráticos que incluem legislação e tributação.

As incubadoras de empresas contribuem justamente para minimização dessas dificuldades e maximização dos recursos de que as empresas incubadas dispõem. São estruturas compostas, na maioria das vezes, por espaço físico que hospeda temporariamente projetos de criação de empresas ou empresas já constituídas. Oferecem recursos e serviços como: módulos ou salas individuais para instalação de escritório; espaço compartilhado composto de sala de reuniões, sala de consultorias, secretaria e suporte administrativo e de informática; viabilização de uso de laboratórios e bibliotecas da instituição de ensino ou pesquisa à qual está vinculada; capacitação, participação em eventos, treinamentos, consultorias na área técnica, gerencial e no registro de propriedade industrial.
O movimento de incubadoras de empresas está se espalhando rapidamente pelo Brasil. No Maranhão as incubadoras têm um esforço conjunto em prol do desenvolvimento regional, firmado pelo Sebrae-MA, que tem buscado entre outras ações, discutir e proporcionar às incubadoras mecanismos gerenciais eficientes para obtenção de resultados.

Para a gestão de uma incubadora vários mecanismos e fatores são decisivos para o sucesso e, em grande parte, o sucesso da incubadora é definido pelo sucesso das empresas incubadas; tendo em vista que quando uma empresa torna-se um empreendimento bem-sucedido, na maioria das vezes, é porque o processo de acompanhamento e desenvolvimento das empresas foi eficaz.

Neste artigo, procura-se enfocar essa interessante tarefa de gerenciar o desenvolvimento de empreendimentos incubados e, no caso de incubadoras voltadas para tecnologia, a importante tarefa de contribuir para a criação ou expansão de empresas de base tecnológica geradoras de produtos, serviços e empregos, e, conseqüentemente, contribuir para o desenvolvimento econômico e social do país.

Com esse objetivo, quatro desses mecanismos e fatores serão destacados neste artigo: consciência do papel a ser desempenhado pela incubadora e pelas entidades mantenedora e gestora; existência de parcerias estratégicas; cultura empreendedora dos envolvidos no processo e um sistema de gestão baseado em princípios mensuráveis.

2 DESENVOLVIMENTO

2.1 Fatores geradores de sucesso na gestão das incubadoras
Consciência do papel a ser desempenhado pela incubadora e pelas entidades mantenedora e gestora
As incubadoras de empresas em sua grande maioria estão vinculadas a uma instituição mantenedora como universidade, instituto de pesquisa, ou ainda outro órgão público como prefeitura, os quais são também a entidade gestora. Em outros casos, pode ser mantida por uma entidade e gerida por outra, como é o caso de incubadoras mantidas por universidades e geridas por fundações.
O vínculo existente entre incubadora, mantenedora e gestora gera a necessidade de convergência nas ações e interesses dos envolvidos, tendo em vista que a incubadora é abrangida por uma estrutura hierárquica, onde as decisões desdobram-se verticalmente, definindo os limites de autonomia de cada setor, entre eles, a incubadora.
Uma incubadora de empresas funciona como uma empresa, que tem planejamento, com objetivos e metas estabelecidos. Tem seus stakeholderes: clientes, fornecedores, investidores, parceiros, colaboradores (funcionários, estagiários consultores); tem ainda seus processos operacionais e gerenciais, contrata serviços e presta serviços, tem contas a pagar e realiza prestação de contas. Deve portanto ser reconhecida como tal.

Nesse contexto, facilita muito se houver uma convergência e interação na organização entre filosofia e objetivos de forma global da mantenedora/gestora com a incubadora.

Isso significa que a mantenedora/gestora precisa ter conhecimento do planejamento e ações da incubadora, para haver um alinhamento em seu planejamento e definição dos objetivos para toda a instituição, bem como precisa ter consciência de seu papel e responsabilidade nesse processo, provendo de forma eficaz o que for de sua responsabilidade; e vice-versa com relação ao conhecimento necessário à incubadora, para obtenção de resultados.
2.1 2 Existência de parcerias estratégicas

Na gestão da incubadora outro fator de sucesso são as parcerias estabelecidas e apoio obtido entre entidades em nível municipal, estadual e federal.

Deve haver uma relação de parceiras até mesmo internamente entre os envolvidos no processo. Há necessidade de reconhecimento dos benefícios mútuos nas relações com partes interessadas (empresa incubadas que são os clientes, equipe de gestão, colaboradores, mantenedora, gestora).

Com relação aos parceiros externos, devem ser considerados fatores fundamentais, tendo em vista que além dos investimentos oriundos da mantenedora e ou da gestora, os parceiros também podem subsidiar a incubadora e os empreendimentos hospedados, com as seguintes contribuições: apoio institucional, apoio com bolsa de estágio, bolsa pesquisa, suporte técnico e gerencial,
informações tecnológicas, recursos de informática, recursos financeiros oriundos da aprovação de projetos destinados à proporcionar aos empreendedores treinamentos, capacitação, participação em eventos, consultorias especializadas para desenvolvimento tecnológico, estudos de viabilidade técnica e econômica, marketing, acesso a mercados, entre outros.

A manutenção ou expansão desse apoio depende da apresentação dos resultados esperados e do reconhecimento da incubadora como mecanismo de desenvolvimento e geradora de sucesso aos parceiros por seus investimentos. O mesmo precisa ocorrer com a mantenedora/gestora em relação à incubadora.

Esses parceiros têm fortalecido o movimento de incubadoras, por meio dos convênios firmados, dos recursos que aportam e das ações na área de empreendedorismo, alavancando os projetos das empresas incubadas, que ao colocarem nos mercados produtos inovadores, trazem para o setor produtivo inovação tecnológica, novos empregos e geram desenvolvimento para o país. É um apoio decisivo que precisa ser fortalecido por outras entidades, para obter-se o desenvolvimento econômico e social tão desejado.

2.Cultura empreendedora dos envolvidos no processo

O terceiro fator de sucesso na gestão das incubadoras refere-se à cultura empreendedora que deve estar incorporada a todas as pessoas envolvidas no processo: empreendedores das empresas incubadas, recursos humanos da incubadora e membros da mantenedora e gestora. A linguagem e a importância do empreendedorismo deve ser clara a todos na instituição.
Envolve o que Dolabela (2003), baseando-se em Louis Jacques Filion, chama de elementos de suporte para realização dos sonhos dos empreendedores: Conceito de si, energia, liderança, conhecimento de setor e rede de relações.

Conceito de si – compreende autoconhecimento, envolve saber quais são seus pontos fortes e pontos fracos, quais são suas habilidades e quais precisa desenvolver. A partir do autoconhecimento o profissional (seja ele o empreendedor ou as pessoas envolvidas na gestão da incubadora), forma sua auto-imagem, auto-estima, auto-aceitação e passa a agir com autonomia, tendo também consciência do espaço de si.

Energia - funciona mais ou menos assim, a partir do momento em que o trabalhador tem formado o conceito de si, adquire confiança em si mesmo para traçar seus objetivos de vida e tentar alcançá-los. A energia surge então dentro de si, dando-lhe força para ter iniciativa, criatividade, ousadia, inconformismo e dedicação para alcançar seus objetivos. Uma vez atingidos os objetivos, faz-se necessário traçar novos objetivos de vida, ou seja, sonhar outra vez. E a energia surge novamente, porque está vinculada à motivação, que literalmente significa: ter motivos para a ação.
Liderança - compreende protagonismo, autoria, aceitação de riscos, compreensão do erro como parte de um processo, perseverança. É o comportamento desejado pela economia da era do conhecimento: profissionais arrojados, que se colocam ativamente à frente das equipes, assumindo riscos e persistindo em suas metas.

Conhecimento de setor - compreende busca de informação e percepção de oportunidades. Uma vez definida a área em que pretende atuar de forma empreendedora, o profissional precisa buscar conhecer melhor essa área: as características, as ameaças e oportunidades, além das possibilidades de crescimento e conhecimentos que necessita adquirir, para manter-se atualizado e competitivo.

Rede de relações: compreende saber trabalhar em equipes e estabelecer uma rede de contac
tos. Ao relacionar-se com um grupo de pessoas o empreendedor obtém informações, adquire novas experiências. Além de muitas vezes poder contar com a colaboração das pessoas para viabilizar o atingimento de seus objetivos de vida. Bons relacionamentos abrem portas para parcerias. Nesse sentido é importante que o empreendedor e a própria incubadora faça também o seu marketing pessoal, que se exponham, para atrair investidores para seus negócios.
Para disseminação da cultura empreendedora faz-se necessário haver um programa voltado para o empreendedorismo, com realização de eventos que incluem palestras, depoimentos empresariais, seminários, grupos de discussão, apresentações de trabalhos técnico-científicos; bem como os envolvidos precisam passar de treinamentos, participar de feiras de inovação, de eventos em outras instituições e ter disponível na incubadora literaturas que incentivam o comportamento empreendedor.

Em muitos casos, têm-se nas incubadoras excelentes projetos, no entanto, o profissional responsável pela idéia não desenvolveu competências empreendedoras, o que traz o insucesso ao negócio.

2.14 Um sistema de gestão baseado em princípios mensuráveis

O sistema de gestão de uma incubadora deve atender peculiaridades dessa instituição. Em hipótese alguma poderá ser algo exógeno. Ao contrário deve ser planejado a partir de sua realidade, de suas necessidades. Incubadoras são prestadoras de serviços e como tal, trabalham com a produção de bens intangíveis para o cliente, ou seja, a qualidade do pacote de serviços ofertada é freqüentemente difícil de medir e controlar.

O processo de garantir qualidade nos serviços, tendo a expectativa de que esta melhore de forma contínua, deve ser gerenciado cuidadosamente.

O grande objetivo da qualidade, e do próprio sistema de gestão de uma instituição é garantir a efetividade junto ao mercado-alvo, no caso da incubadora, garantir o sucesso das empresas incubadas.

Por esse motivo, torna-se importante na gestão de uma incubadora, levar em consideração os princípios da Qualidade. Segundo Gianese (1996), o processo de prestação do serviço é tão importante na formação da percepção de qualidade do cliente, quanto o próprio resultado final. Isso significa que a qualidade deve ser construída ao longo da produção de serviços, através da garantia de que cada processo esteja sob controle.

Segundo Maranhão (2001) para fazer funcionar a lógica da qualidade fica muito mais facilitado se houver a adoção dos 08 princípios ou fundamentos de gestão, a saber:
1° - Foco no cliente (matriz de tudo);
2°- liderança (líderes estabelecem a unidade de propósitos e rumos da organização);
3°- engajamento das pessoas (em todos os níveis são a essência da organização);
4°- abordagem de processos (atividades e recursos gerenciados como processos);
5° - abordagem sistêmica para a gestão (processos inter-relacionados);
6° - melhoria contínua (nada é tão bom que não possa ser melhorado);
7°- abordagem factual para a tomada de decisões (decisões baseadas na análise de dados e informações);
8°- benefícios mútuos nas relações com partes interessadas (parcerias entre todas as partes interessadas: clientes, acionistas, empregados, comunidade, governo e demais agentes).
Percebe-se então que a Qualidade é o resultado de um sistema de gestão, baseado em métodos e ferramentas aplicados em processos inter-relacionados, com a participação efetiva das pessoas envolvidas e atenção aos seus stakeholders, em busca da melhoria contínua e obtenção de resultados positivos para o cliente.

Maranhão (2001) destaca que há vários Sistemas de Gestão da Qualidade. O modelo proposto pala família ISO 9000 é o que vem sendo cada vez mais aplicado no mundo, pela sua simplicidade, eficiência e eficácia.

Um primeiro ponto a ser considerado é que um Sistema de Qualidade compõe-se de documentos normativos e de documentos de comprovação da Qualidade. Os normativos definem como as atividades são executadas (é o planejamento dos processos). Os de comprovação registram o resultado da aplicação dos documentos normativos. São normalmente chamados de Registros da Qualidade.

O Manual da Qualidade, segundo Maranhão (2001), é o documento normativo de mais alto nível, ou seja, diz em linhas gerais como a organização funciona e o que ela se propõe a fazer quanto à Qualidade. Deve, no mínimo, esgotar os requisitos obrigatórios da Norma NBR ISO 9001. A organização do manual é de livre escolha, mas é recomendável que seja construído na mesma seqüência dos requisitos. A documentação normativa de segundo nível, de abrangência tática, é composta pelos procedimentos e planos da qualidade e instruções de trabalho. Já os registros da qualidade (documentos de comprovação) fazem parte do último nível, chamado operacional.
Para entendimento da documentação, a sigla DGQ refere-se aos Documentos de Gestão da Qualidade; a sigla PGQ refere-se aos Procedimentos de Gestão da Qualidade e a sigla RGQ refere-se aos registros de Gestão da Qualidade.

5 BIBLIOGRAFIA

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9004: 2000. Sistemas de gestão da qualidade – diretrizes para melhorias de desempenho. Rio de Janeiro, 2001.
DOLABELA, Fernando. Pedagogia empreendedora. São Paulo: Cultura, 2003.
GIANESE, Irineu G. N.; CORRÊA, Henrique Luiz. Administração estratégica de serviços: operações para satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, 1996.
MARANHÃO, Mauriti. ISO série 9000 – versão 2000. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
SEBRAE/NA. Fatores condicionantes e taxa de mortalidade de empresas no Brasil. Serviço Nacional de Apoio à Micro e Pequena Empresa, 2004. Disponível < http://www.sebrae.com.br/br/aprendasebrae/mortalidade_empresas.asp > Acesso 20 mar.2005.