O QUE É, QUANDO FAZER, QUAND
1. INCORPORAÇÃO
A incorporação é o ato jurídico em que uma empresa assume o controle de outra mediante a compra da maioria de seu capital ou através de um processo de permuta de ações, na qual os acionistas da incorporada recebem em troca de suas ações uma quantidade de ações da incorporadora.
A incorporação é a forma mais usual de aquisição de controle acionário quando há intensão de unir atividades, esforços, agregar valor, ganhar escala, aumentar participação no mercado, reduzir custos, etc.
O que caracteriza a incorporação é que a empresa incorporada desaparece juridicamente, podendo, entretanto, juntar seu nome ao da incorporadora. Isto ocorre quando os dois nomes são fortes no mercado. Um exemplo recente foi o da aquisição da Crysler pela Daimler Benz, passando a denominar-se Daimler-Crysler.
O processo de incorporação de uma empresa passa necessariamente por uma etapa prévia com um levantamento da situação geral da empresa (due dilligence), como uma auditoria do balanço, uma análise dos riscos com passivos não registrados ou difíceis de quantificar, qualidade da gestão, contingências fiscais e comerciais, tecnologia, participação no mercado e capacidade de gerar resultados, situação tributária da incorporada e da incorporadora para exame de um planejamento tributário antes de formalizar o ato da incorporação, entre outros pontos.
A incorporação não deve ser confundida com a simples compra do controle acionário, pois neste caso um determinado investidor, que pode ser uma empresa ou uma pessoa física, simplesmente compra o controle acionário de uma empresa, assume o seu comando, pode trazer a empresa para o grupo de outras empresas, mas não há o instrumento jurídico da incorporação. Ou seja, a empresa comprada continua a existir só que outro controlador.
2. FUSÃO
A fusão é o instrumento jurídico adotado quando duas ou mais empresas se unificam, criando uma nova empresa. O que caracteriza a fusão é que as empresas fusionadas deixam juridicamente de existir.
Embora o termo fusão seja comumente utilizado para difundir a união de duas ou mais empresas, na prática, o instrumento jurídico da fusão não é utilizado, por ser muito mais complexo do que o da incorporação. Ademais é muito difícil de ocorrer que duas empresas tenham valores semelhantes, o que facilitaria uma fusão. Na prática o que ocorre é que o termo fusão é utilizado como o da união de duas ou mais empresas, mas juridicamente o que ocorre é uma incorporando a outra.
Nas ditas fusões o que ocorre frequentemente é que as gestões das duas empresas possam continuar a trabalhar juntas, compartindo cargos na administração. Isto ocorre quando há um relativo peso em ambas as partes ou quando a gestão da incorporada é eficaz e, portanto, deve ser aproveitada. Na maioria das vezes, todavia, a incorporadora impõe sua forma de administração.
Portanto, a fusão não é um instrumento jurídico recomendável.
3. CISÃO
A cisão é o instrumento jurídico adotado quando os sócios/acionistas de uma empresa não tem mais interesse em continuar a trabalhar juntos ou quando existem situações operacionais que recomendam uma separação de atividades para determinar um melhor foco nos negócios.
Geralmente numa empresa com poucos sócios a cisão vem sendo utilizada para resolver os problemas de conflitos entre os sócios ou problemas de sucessão.
Existem dois tipos de cisão:
a) a cisão parcial é quando parte do patrimônio da empresa é segregado(cindido), permanecendo a empresa funcionando com o restante;
b) a cisão total, onde todo o patrimônio é cindido entre os sócios, deixando a empresa de existir.
A cisão parcial é utilizada para várias situações entre as quais as mais usuais são:
a) quando um sócio não tem mais interesse em participar da sociedade;
b) quando da morte de um sócio e os remanescentes não aceitam os herdeiros como novos sócios;
c) quando parte das atividades da empresa deve ser separada, por conveniências operacionais;
d) para solucionar conflitos entre os sócios;
e) por objetivos de planejamento tributário;
f) com objetivos de vender parte do negócio.
A cisão total é uma medida jurídica extrema, utilizada em situações excepcionais, não apenas pela complexidade jurídica, como pelo fato de haver soluções alternativas mais simples e eficazes.
Uma cisão parcial clássica é quando os sócios de uma empresa procedem uma cisão, gerando uma nova empresa, onde todos vão participar da mesma forma de que participam na empresa cindida. Todavia, isto é uma situação onde não há conflitos e sim interêsses operacionais em cindir uma empresa. Na maioria das vezes, a cisão é utilizada para resolver conflitos e, portanto, a parte discordante é que sai da sociedade, levando sua parcela do patrimônio líquido da sociedade em forma de bens e direitos, podendo, em alguns casos, para facilitar a divisão, levar também alguns passivos.
O instrumento jurídico da cisão envolve necessariamente a constituição de uma nova empresa para receber os bens, direitos e obrigações cindidos. Ou seja, o sócio que sai da sociedade deve ter ou constituir uma empresa para receber os ativos e passivos cindidos.
A cisão requer algumas providências:
a) fixar uma data para proceder a cisão. Recomenda-se fixar uma data futura a data da decisão para que possam ser feitos os levantamentos adequados nas atividades da empresa, como levantamento de um balanço especial que difere de um balanço normal, preparar levantamentos de estoques, verificar situação da documentação do bens a ser cindidos para não haver problemas de registros posteriores, fazer levantamentos sobre indenizações de pessoal, e outros pontos. Não é recomendável utilizar balancetes já encerrados para ganhar tempo. Se der conflito no momento de chegar ao valor a ser cindido, vai dar problema. pela falta de consistência no números;
b) devem ser indicados peritos avaliadores. Se há bens imóveis, máquinas e outros bens do imobilizado os peritos devem ser engenheiros civil e mecânicos, se há terras rurais devem ser indicados engenheiros agrônomos. Para os dados contábeis são indicados contadores ou firmas de auditoria para proceder o levantamento do balanço especial e agregar os valores das demais avaliações. Uma dos principais pontos de discussão atualmente num processo de cisão (ou mesmo incorporação) é o valor do fundo de comércio (nome da empresa, marca institucional, marca de produtos, clientela, participação no mercado, capital intelectual, etc.). Normalmente os próprios contadores estão habilitados a proceder estes cálculos através de instrumentos técnicos reconhecidos mundialmente.
c) devem ser feitos, preliminarmente, a Justificativa e o Protocolo da Cisão, onde os sócios estabelecem as razões para proceder a cisão e no protocolo estabelecem as condições em que a mesma será feita, como por exemplo, como vão ser avaliados os ativos e passivos, podem estabelecer valores referenciais para os bens a serem cindidos, podem definir o valor do fundo de comércio de comum acordo, etc.
d) nas companhias o processo de assembléias gerais é mais complexo do que nas sociedades por quotas de responsabilidade limitada pois dependem de convocações e outras exigências da lei das sociedades por ações.
Sem que estas providências estejam efetuadas ou que as partes não tenham definido claramente as condições do Protocolo é recomendável não iniciar o processo.
Tanto a cisão parcial como total podem ser requeridas judicialmente por um dos sócios, ocasião em que o processo altera-se bastante, visto que a nomeação do perito avaliador é feita pelo juiz, cabendo as partes indicarem peritos assistentes, a data base é a indicada na petição do sócio retirante e certamente por envolverem advogados de parte a parte e ser um processo demorado o custo para as partes será bem maior.
REDUÇÃO DE CAPITAL COMO ALTERNATIVA
Atualmente há uma forma alternativa de equacionar o problema de conflitos pelo processo de redução do capital social, onde o s
ócio retirante pode receber bens e direitos da sociedade, na proporção de sua participação no capital. Este instrumento é muito utilizado quando não há conflitos entre os sócios, é simples de operacionalizar e juridicamente é um processo muito mais fácil de resolver. A legislação do imposto de renda permite que a redução do capital seja efetuada pelos valores contábeis, o que facilita em muito uma saída de sócio, especialmente quando não há conflitos entre os sócios. A vantagem da redução do capítal é que não há necessidade de constituir uma nova sociedade para transferir os bens, direitos e obrigações, sendo tudo recebido na pessoa física. Se esta, por exemplo, tem intenção de vender num futuro próximo um ou mais bens recebidos, a carga tributária na pessoa física é menor se vendido o bem na jurídica e depois distribuido o valor em dinheiro.
Também a redução de capital é utilizada quando um bem a ser vendido está na contabilidade da empresa por um valor muito baixo em relação ao seu valor de mercado e que portanto será o valor de venda. Neste caso é feita uma redução de capital e cada sócio fica com um percentual do bem, em nome das pessoas físicas (em condomínio) e a venda é feita pelas pessoas fisicas. Assim a carga tributária que na pessoa jurídica seria de 15%+10% de adicional, só é de 15% na pessoa física.
4. JOINT VENTURE
A Joint Venture é um instrumento jurídico que estabelece as regras de relacionamento entre duas ou mais empresas, sem interferir na estrutura societária, restringindo-se aos aspectos operacionais.
Normalmente é celebrada entre duas empresas visando a troca ou transferência de tecnologia, experiências e realização de operações de forma conjunta.
As visões positivas de uma joint-venture são:
a) não há participação societária, mas tão somente um relacionamento operacional, com prazo determinado, que pode ser prorrogado segundo vontade das partes;
b) a empresa menos desenvolvida recebe apoio da mais desenvolvida por aporte de tecnologia, conhecimento e acesso a novos mercados, etc.
c) obrigam a empresa a ajustar-se a uma nova realidade e adotar práticas de gestão mais eficazes;
d) ensinam a compartilhar conhecimentos e experiências.
As visões negativas são:
a) a empresa não tem cultura para conviver com terceiros no seu processo de administração;
b) o parceiro não é bem escolhido, criando risco de investimentos sem retorno;
c) abertura da empresa a terceiros sem uma garantia de continuidade;
d) a joint-venture não agrega nada de especial a empresa.
A celebração de uma joint-venture requer um amplo levantamento prévio das partes, conhecendo profundamente o processo que justifica a joint-venture, especialmente quando se trata de transferência de tecnologia. Todavia, a joint-venture dá a oportunidade das partes se conhecerem melhor antes de partir para uma etapa de participação societária.
Muitas vezes a joint-venture é feita sem nenhum intuito de participação societária futura.
Pontos de reflexão
1. Vender um negócio requer que o vendedor tenha uma noção exata de quanto vale sua empresa e sua parte na mesma;
2. Comprar negócio de outro exige cautela, prudência e intensa investigação sobre a cultura da empresa, riscos envolvidos, contingências existentes e cálculo do retorno do investimento;
3. A cisão é boa solução quando ainda há entendimento entre os sócios. Porém é uma solução alternativa quando o conflito já está instalado na sociedade.
A cisão é a operação pela qual a companhia transfere parcelas do seu patrimônio para uma ou mais sociedades, constituídas para esse fim ou já existentes, extinguindo-se a companhia cindida, se houver versão de todo o seu patrimônio, ou dividindo-se o seu capital, se parcial a cisão (art. 229 da Lei 6404/76).
A fusão é a operação pela qual se unem duas ou mais sociedades para formar sociedade nova, que lhes sucederá em todos os direitos e obrigações (art. 228 da Lei 6404/76). Note-se que, na fusão, todas as sociedades fusionadas se extinguem, para dar lugar á formação de uma nova sociedade com personalidade jurídica distinta daquelas.
A incorporação é a operação pela qual uma ou mais sociedades são absorvidas por outra, que lhes sucede em todos os direitos e obrigações (art. 227 da Lei 6404/76). Na incorporação a sociedade incorporada deixa de existir, mas a empresa incorporadora continuará com a sua personalidade jurídica.
VALOR DE CISÃO, FUSÃO OU INCORPORAÇÃO
O valor do acervo a ser tomado nas operações deverá ser definido pelo valor contábil ou de mercado (art. 21 da Lei 9.249/95).
A pessoa jurídica que tiver parte ou todo o seu patrimônio absorvido deverá levantar balanço específico para esse fim. O balanço deverá ser levantado até 30 dias antes do evento.
VALOR DE MERCADO – TRIBUTAÇÃO NO CASO DE OPÇÃO PELO LUCRO PRESUMIDO OU ARBITRADO
No caso de pessoa jurídica tributada com base no lucro presumido ou arbitrado, que optar pela avaliação a valor de mercado, a diferença entre este e o custo de aquisição, diminuído dos encargos de depreciação, amortização ou exaustão, será considerada ganho de capital, que deverá ser adicionada á base de cálculo do IRPJ e da CSL devidos no balanço que servirá para o evento (parágrafo 2º do art. 21 da Lei 9.249/95).
ENTREGA DA DECLARAÇÃO DIPJ
A pessoa jurídica deverá apresentar a declaração de rendimentos (DIPJ) correspondente ao período transcorrido durante o ano-calendário, em seu próprio nome, até o último dia útil do mês subsequente ao do evento.
LAUDO DE AVALIAÇÃO A VALOR DE MERCADO – DIFERIMENTO DA TRIBUTAÇÃO NO LUCRO REAL
Quando forem atribuídos, aos bens do ativo, valores superiores aos contábeis, esses aumentos de valores serão denominados reavaliação de bens. Essa diferença entre o valor da reavaliação e o valor contábil dos bens não será computada na apuração do Lucro Real, desde que baseados em Laudo de Avaliação e atendidos os critérios estabelecidos nos artigos 434 do Regulamento do IR.
O artigo 8º da Lei 6.404/76 admite a possibilidade de se avaliarem os ativos de uma companhia pelo seu valor de mercado, chamando isto de reavaliação.
Para detalhes sobre este assunto, verifique o tópico “Reavaliação de Bens”.
CISÃO
Cisão é a operação pela qual uma sociedade transfere parcelas do seu patrimônio para uma ou mais sociedades, constituídas para esse fim ou já existentes, extinguindo-se a sociedade cindida, se houver versão de todo seu patrimônio, ou dividindo-se o seu capital, se parcial a versão (art. 229 da Lei 6.404/76).
Os procedimentos legalmente previstos para cisão estão contemplados nos mesmos dispositivos que regulam a incorporação e a fusão, quais sejam, os artigos 223 a 234 da Lei 6.404/76.
É pacífico o entendimento de que a cisão, a exemplo da incorporação e da fusão, pode ocorrer com sociedades de qualquer tipo, não se restringindo às sociedades por ações, embora em qualquer caso deva ser observada a disciplina legal estabelecida na Lei das S/A.
FUSÃO
Fusão é a operação pela qual se unem duas ou mais sociedades para formar uma nova, que lhes sucede em todos os direitos e obrigações (art. 228 da Lei 6.404/76).
A diferença entre fusão e incorporação é que na incorporação desaparecem as sociedades incorporadas mas a incorporadora, uma sociedade preexistente, permanece com a sua vida normal, enquanto na fusão desaparecem todas as sociedades fusionadas e surge uma sociedade nova. Os procedimentos legalmente previstos para a fusão são os mesmos da incorporação, que estão contemplados nos artigos 223 a 234 da Lei 6.404/76 (Lei das S/A).
Na incorporação, o princípio é o mesmo que na fusão: os lançamentos contábeis objetivam baixar os saldos das contas das empresas/incorporadas, incorporando os mesmos á incorporadora.
CONTABILIZAÇÃO NA EMPRESA RESULTANTE DA FUSÃO (CIA. F) - CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO: PREÇOS DE MERCADO OU VALORES CONTÁBEIS
Se houvesse reavaliação do imobilizado, com base em laudo de avaliação, essas diferenças para mais dos Imobilizados terão o seguinte tratamento: seu acréscimo de valor será considerado como Reserva de Reavaliação (em termos de contrapartida contábil) para que se possa diferir a tributação do IR sobre tal acréscimo. Essa reserva será baixada e tributada nas condições normais de realização (depreciação, alienação etc.).
O RESULTADO DO EXERCÍCIO
Para uma contabilização adequada, partimos do princípio de que o resultado do exercício apurado individualmente pelas duas empresas extintas o foi de forma completa: com depreciações, provisões ajustadas, receitas e despesas alocadas por regime de competência etc.
Só que esses resultados contabilmente “morreram“ nas suas respectivas empresas. Inclusive deve, na data do evento, ter sido devidamente provisionado em cada uma delas os tributos incidentes sobre esses lucros, e essas provisões foram contabilizadas em cada uma das Cias. extintas. Mas as receitas e despesas de cada sociedade extinta não são transpostas à Cia. F.
A Cia. F terá, como resultado do exercício, apenas as receitas e despesas dela, Cia. F, ou seja, as existentes após a fusão. Seu resultado será composto pelo que ela, Cia. F, conseguir produzir a partir de sua criação, não se confundindo com as receitas e despesas das empresas que a antecederam.
Portanto, não se deve misturar as receitas e despesas das sociedades fusionadas com as da sociedade resultante da fusão. Obviamente não se impede, se houver interesse, que seja mencionada, em nota explicativa, a existência de lucros nas duas fusionadas, bem como seus montantes e composição.
COMPENSAÇÃO DE PREJUÍZOS NA INCORPORAÇÃO, FUSÃO E CISÃO
A pessoa jurídica sucessora por incorporação, fusão ou cisão não poderá compensar prejuízos fiscais da sucedida.
No caso de cisão parcial, a pessoa jurídica cindida poderá compensar os seus próprios prejuízos fiscais, proporcionalmente à parcela remanescente do patrimônio líquido (Decreto-lei 2.341/87, art. 33, parágrafo único).
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postado por PROF. TÉCIO LEITE | 06:42 | 0 Comentários
Quinta-feira, 20 de Agosto de 2009
ROTINAS DO DEPARTAMENTO DE PESSOAS
1.QUAL O OBJETIVO DO DEPARTAMENTO DE PESSOAS?
2.QUAIS AS FUNÇÕES DO DEPARTAMENTO DE PESSOAS?
3.EXPLIQUE O PROCESSO DE ADMISSÃO DE PESSOAS.
4.EXPLIQUE O PROCESSO DE DEMISSÃO DE PESSOAS.
5.QUAIS AS ETAPAS DO PROCESSO DEMISSIONAL/
6.O QUE É ABSENTEISMO?
7.O QUE É TURNOVER?
8.UMA EMPRESA INDUSTRIAL PLANEJOU TRABALHAR 16H/DIA DURANTE O MÊS DE JULHO/2009.MAS DURANTE O MẼS EM REFERENCIA A CENTRAL ELÉTRICA FICOU DESATIVADA DURANTE 32H.PEDE-SE CALCULAR O ÍNDICE DE ABSENTEÍSMO E O RENDIMENTO DO TRABALHO(%).
9.TODO GESTOR DE PESSOAS DEVE CONHECER A LEGISLAÇÃO TRABALHISTA E PREVIDENCIÁRIA. QUE INSTRUMENTOS SÃO ESSES?
10.DIFERENCIE REMUNERAÇÃO E SALÁRIO.
11.QUAIS OS COMPONENTES PRINCIPAIS DA REMUNERAÇÃO DE UM EMPREGADO?
12.EXPLIQUE AS TIPOLOGIAS DE SALÁRIO.
13.O QUE VOCÊ ENTENDE POR REMUNERAÇÃO VARIÁVEL?
14.O QUE É ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS E QUAL SUA IMPORTÂNCIA NA EMPRESA CLASSE MUNDIAL?
15.O QUE É NECESSÁRIO PARA SE ESTABELECER UMA ESTRUTURA SALARIAL JUSTA AOS EMPREGADOS?
16.QUE BENEFÍCIOS SE PODE CONSEGUIR QUANDO SE ESTABELECE UMA ADMINISTRAÇÃO SALARIAL JUSTA?
PROF.ESP. ALCENISIO TÉCIO LEITE DE SÁ WWW.TECIOLEITE.BLOGSPOT.COM
postado por PROF. TÉCIO LEITE | 04:13 | 0 Comentários
Quinta-feira, 13 de Agosto de 2009
TURNOVER E A PARÁBOLA DO BATOM NO ESPELHO
Esp.Alcenisio Técio Leite de Sá
Muito já se escreveu sobre as causas e malefícios da rotatividade de colaboradores de uma organização - turn over, para os mais íntimos. Vou tentar um novo caminho, convidando-os a analisar a seguinte parábola:
“Numa escola ocorria uma situação inusitada: uma turma de meninas de 12 anos que usava batom, todos os dias removia o excesso beijando o espelho do banheiro.O diretor andava bastante aborrecido porque o zelador tinha um trabalho enorme para limpar os espelhos. Houve muitas reuniões, esclarecimentos, e por dois meses, nada mudou. Um dia o diretor, decidido a resolver a questão de forma pouco ortodoxa, juntou as meninas e o zelador no banheiro, explicou pacientemente que era muito complicado limpar o espelho com todas aquelas marcas, etc, etc, etc. Depois de meia hora falando, o diretor irritou-se com os rostos de deboche típicas da idade e partiu para o plano B e, didaticamente, pediu ao zelador "para demonstrar a dificuldade do trabalho". O zelador imediatamente pegou um pano limpo, molhou no vaso sanitário e passou no espelho. Nunca mais apareceram marcas!!!!!”
Creio que alguns gestores ouvem sobre os problemas relativos ao turnover e desculpem o generalismo e a franqueza, agem como adolescentes.
As empresas não possuem espelhos para serem limpos mas, criam-se campanhas mirabolantes, desliga-se os líderes com os piores indicadores, investe-se em pesquisas de clima organizacional, mas tudo isto nada mais é do que a paciente limpeza diária dos espelhos em nossa parábola. Não resolve o problema.
Chegou a hora então de reunir todas as meninas, desculpe, todos os líderes e praticar uma profilaxia no modo de entender e encarar a baixa retenção de talentos seja ela provocada ou voluntária.
Minha experiência profissional foi construída no setor de atendimento ao cliente, setor onde esta rotatividade traz conseqüências no custo e na qualidade do serviço que é prestado. Muito do que se fala e principalmente se reclama com razão em relação à qualidade do atendimento, está relacionado com o baixo tempo de permanência dos profissionais nas empresas. É simples...Com a alta rotatividade e considerando um limite natural na capacidade de treinamento possível (tempo, quantidade de instrutores, salas, mesas, computadores, etc), estimo que 90 a 95% das horas de treinamento utilizadas em um setor de atendimento fica restrito a qualificação inicial de pessoas. Nestes treinamentos iniciais, as equipes tomam conhecimento com o conteúdo básico do produto ou serviço, suficiente apenas para realizarem um atendimento padrão e desligam-se antes de avançarem os estágios mais avançados que impedem que os treinamentos ocorram para desenvolvimento ou aprimoramento das equipes. Este aprimoramento elevaria sobremaneira a qualidade percebida pelos usuários e das questões de clareza na comunicação, qualidade, solução no primeiro contato, entre outros.
Chamo de “padrão” aquele atendimento que você está habituado – eu não... – onde o atendente não tem certeza do que deve ser feito, pede o famoso “um minutinho” para verificar os scripts ou pedir ajuda aos mais experientes, dá informações desencontradas e torna o atendimento em um terror já cantado em verso e proza. Imagine a sua casa construída por engenheiros com formação inicial ou ainda ser atendido por médicos recém chegados a residência médica. Isto não é um problema, desde que espere nada além do básico ou ter a sorte de encontrar um fenômeno de eficiência... que são raros... infelizmente.
Não vamos abordar em detalhes os custos e despesas envolvidos na rotatividade das equipes, mas considere que as principais são: as despesas de rescisão de contrato de trabalho; as despesas de novo recrutamento; despesas de seleção; despesas de treinamento inicial; de adaptação; e outras despesas variáveis (advogados, justiça do trabalho, etc.), perda de produtividade, de eficiência, qualidade, críticas ao modelo de gestão do líder - tudo bem se você não for o gestor de uma equipe com alta rotatividade, afinal não é bom fazer parte da estatística... E provocado!
Espero com estes argumentos, ter representado o papel da demonstração do faxineiro em nossa parábola...
Ok, ok... Por enquanto só levantamos os problemas! Mas eu gostaria de exercitar algumas reflexões iniciais.
Só se consegue melhorar, aquilo que se mede sistematicamente. Comece a analisar e controlar os seus indicadores de turn over. Há duas fórmulas matemáticas reconhecidas pelo mercado. Se você atua em um segmento com baixa sazonalidade, isto é, onde o volume de pessoas não varia demasiadamente no decorrer do ano, o cálculo mais adequado é:
Fórmula: (Número de Demissões + Número de Admissões) / 2 / Número de Funcionários ativos (no último dia do mês anterior). O resultado é expresso em porcentual de turnover.
Se sua equipe têm grandes variações no número de pessoas durante o ano ( call centers, lojas, hotéis, por exemplo ) onde há períodos no ano com crescimento e reduções característicos, a fórmula mais adequada será calcular a taxa de desligamento, cuja fórmula sugerida é:
Fórmula: Número de Demissões / Número de Funcionários ativos (no último dia do mês anterior). Além do cálculo da taxa de desligamentos temos uma grande vertente que levanta que precisamos calcular o turnover utilizando apenas as substituições. Sendo assim, implica na retirada de desligamentos e admissões oriundos de ampliação ou redução de quadro.
Cálculo do Turnover considerando substituições:
Fórmula: (Número de Demissões que serão substituídos + Número de Admissões para substituição) / 2 / (Número de Funcionários ativos no último dia do mês anterior)
O assunto é fascinante...
Considere que a retenção de colaboradores, assim como o desempenho dos negócios e a qualidade no atendimento está relacionada diretamente ao nível de satisfação, motivação, confiança e admiração dos colaboradores, que depende do nível e transparência das relações de compromisso e dos vínculos construídos.
www.tecioleite.blogspot.com
postado por PROF. TÉCIO LEITE | 03:34 | 0 Comentários
Terça-feira, 4 de Agosto de 2009
GESTÃO COM PESSOAS NA EMPRESA CLASSE MUNDIAL
Administrador e Prof.Esp. Alcenisio Técio Leite de Sá
O que distingue um bom gestor de pessoas neste novo milênio ?. Este profissional, segundo diversos autores, deve investir na própria carreira, tem que ter franca habilidade no manuseio e na administração de pessoas com vistas a trabalhar em equipe, ser flexível, idôneo, ter confiança, autocontrole, bom humor, empenho, etc.
Estas exigências, a bem da verdade, não são só dirigidas aos profissionais de Gestão de Pessoas, muito pelo contrário, são demandas feitas a todos os profissionais que pretendam ter uma carreira sólida e pouco sujeita a contratempos.
A competitividade trouxe vários desafios para todos os profissionais de uma maneira geral. Porém, para o profissional de Gestão de Pessoas cabem alguns desafios um tanto diferenciados e específicos que devem ser ressaltados:
Assegurar um ambiente de trabalho seguro e motivador;
Investir em educação e gestão do conhecimento;
Conseguir trazer para a organização os profissionais mais talentosos, bem como retê-los;
Administrar uma estrutura de benefícios compatível com a realidade da organização e/ou do mercado que opera;
Cuidar da cultura organizacional, da ética, dos valores, do endomarketing, etc.
Se você acha isto muito, quero colocar um outro ingrediente que deve ser levado em consideração e ser motivo de atenção redobrada: A subjetividade.
Segundo Faye (1991) citado por Davel e Vergara (2001), subjetividade é o que permanece subjacente no ser humano. É o que está em seu interior. É a singularidade e a espontaneidade do eu. Portanto é tudo que constitui a individualidade humana.
Assim, o subjetivo é o espaço do trabalhador enquanto experiência humana, bem como é o espaço do simbólico e da cultura. Estes processos simbólicos são impossíveis de serem compreendidos por processos padronizados e/ou objetivos. A subjetividade é expressa pelo trabalhador através de seus pensamentos, condutas, emoções e ações no ambiente empresarial e, os gestores de uma maneira geral, negligenciam as questões subjetivas, bem como dão maior ênfase a questões objetivas na gestão de pessoas.
Do lado oposto à subjetividade, portanto, encontramos a objetividade que é uma tentativa de encontrar formas de administrar o capital humano das empresas visando à maximização dos benefícios econômicos através de uma tentativa de alinhar a performance dos empregados com os objetivos da organização.
Assim, no início da chamada Administração de RH (ARH), supunha-se poder influenciar o comportamento dos trabalhadores com vistas a otimizar o funcionamento eficaz e eficiente da firma, através de uma padronização de posturas e comportamentos.
A história moderna da área de Gestão de Pessoas confirma essas tentativas, na medida em que desenvolveram técnicas e métodos com este fim, tais como:
Descrição de cargos e salários;
Gestão participativa por objetivos;
Avaliação de desempenho;
Estrutura de cargos e salários;
Etc.
Estas ações são via de regra, com o objetivo de fornecer às empresas (e aos trabalhadores) maior estabilidade e aumentar a produtividade.
Para finalizar, nós gestores temos que ter a consciência que gerir pessoas não é só “cuidar” de técnicas, métodos e instrumentos racionais de trabalho e de controle. Gerir pessoas é entender que o homem é um ser dotado de desejos, pulsão, expectativas, tem alma e se comunica por meio de palavras e comportamentos.
Gerir pessoas é entender que o homem é dotado de vida interior e experiências através de sua vida social, religiosa e psíquica, entre outras, bem como é o resultado de “marcas” singulares em sua formação criando crenças e valores compartilhados na dimensão cultural que vão construir a experiência histórica coletiva dos grupos organizacionais.
Referências:
DAVEL, Eduardo e VERGARA, Sylvia. (Organizadores) Gestão com Pessoas e Subjetividade. Editora Atlas.São Paulo, 2001.
REY, Fernando G. Pesquisa Qualitativa e Subjetividade: Os processos de construção da informação. Editora Thomson. São Paulo, 2005.
postado por PROF. TÉCIO LEITE | 05:12 | 0 Comentários
A MODERNA GESTÃO DE PESSOAS
Prof. Esp. Alcenisio Técio Leite de Sá
INTRODUÇÃO
O tema que percorre esta apostila é o de gestão de pessoas nos nossos dias, a sua importância estratégica, na atualidade e impacto na excelência e qualidade total das organizações. De certa forma, o tema dominante, embora não exclusivo, deste livro reside num alerta para a necessidade de encarar a gestão das pessoas como a questão central da sociedade do conhecimento.
Esta nova dimensão estratégica da gestão de pessoas vem acentuar mais significativamente o que tem constituído o núcleo central desta função - a relação entre a organização e os seus colaboradores. Por isso, a gestão de recursos humanos deve envolver todas as ações, destinadas a assegurar a negociação e a gestão dos equilíbrios precários que permanentemente emergem entre os atores sociais com interesses opostos e, por vezes, irredutíveis.
A apostila está dividida em dez grandes capítulos: recursos humanos, hoje; colocar a vantagem competitiva nas pessoas; a formação ao serviço do desenvolvimento; gestão estratégica; planeamento; estrutura organizacional; para uma cultura de serviço; novas competências; implicações do novo serviço público na gestão das pessoas; nada muda se as pessoas não mudarem.
Dedico esta apostila a meus alunos e ex alunos da UVA,UEMA,ISEC, Fundação Bradesco e do CE “Coelho Neto”.
Ao Professor Dr. Raimundo Medeiros Lobato , não sei como poderei agradecer. De regresso à UEMA, 12 anos após ter concluído a minha Licenciatura Plena em Administração, Direito e Economia ,para iniciar a especialização, foi sobretudo com ele que mantive o diálogo intelectual e foi ele quem sempre me incentivou a manter a chama acesa no sentido de ir mais longe na pesquisa. Por isso, pedi ao Professor Lobato que me concedesse o privilégio de citá-lo neste trabalho.
Prefácio
A gestão de pessoas evoluiu em certa medida ao longo do século XX em articulação estreita com a teoria e comportamento organizacionais, partilhando os pontos altos e baixos da evolução destas ciências dedicadas aos estudos das organizações.
Fruto desta articulação, as pessoas que trabalham nas organizações têm sido encaradas de diversas e opostas maneiras. Assim, de engrenagem sujeita ao determinismo cego de uma máquina, passaram a ser cidadãos, parceiros, ativo, fator estratégico das organizações, numa palavra pessoas com braços, coração e cabeça.
Na análise aos últimos cinquenta anos, constata-se que a expressão gestão de recursos humanos tem sofrido diversas evoluções semânticas. Houve tempo em que designou gestão de pessoal, de recursos humanos e atualmente enfatiza a expressão gestão das pessoas. Apesar das diferenças de significado que cada uma das três expressões possa veicular, hoje, concorda-se que a gestão das pessoas representa uma componente fundamental de qualquer estratégia organizacional.
A importância reconhecida a esta função da gestão provocou o aparecimento de novas concepções acerca do contributo das pessoas para a prossecução dos objectivos das organizações. Tais concepções exigem, por um lado, maior aprofundamento e integração entre a gestão estratégica da organização e a gestão de pessoas e, por outro, obrigam a que cada gestor operacional seja o gestor de pessoas da sua equipa de trabalho. Neste caso, o departamento de gestão de pessoas desempenha uma espécie de função de staff daqueles gestores.
Apesar destas diferenças de concepção, a gestão pessoas no essencial continua a dizer respeito às decisões e ações relacionadas com a articulação entre a organização e os seus empregados.
Tenho dedicado minha ida profissional à gestão de recursos humanos e do ponto de vista académico tenho investigado e ensinado nas áreas disciplinares da Administração,comportamento e da teoria das organizações, quer sejam públicas ou privadas.
1. GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS PÓS-MODERNA
A modernidade cuja presença tem sido tão central nas nossas ideias e nas nossas práticas de gestão desde há mais de dois séculos tem, actualmente, sido posta em causa e rejeitada.
A ideia de modernidade, na sua forma mais ambiciosa, foi a afirmação de que o homem é aquilo que faz, devendo, portanto existir uma correspondência cada vez mais estreita entre a produção - tornada mais eficaz pela ciência, pela tecnologia ou pela administração -, a organização da sociedade regulamentada pela lei.
Esta correspondência entre uma cultura científica e uma sociedade organizada de indivíduos livres assenta no triunfo da razão. Só ela estabelece uma correspondência entre a acção humana e a ordem do mundo.
É a razão que anima a ciência e as suas aplicações, é também ela que comanda a adaptação da vida social às necessidades individuais ou colectivas; é ela, por fim, que substitui o arbitrário e a violência pelo Estado de direito e pelo mercado. A humanidade, agindo segundo as suas leis, avança simultaneamente em direcção à abundância, à liberdade e à felicidade.
A ideia de modernidade está estreitamente associada á ideia de racionalização. A modernidade é assim a história dos progressos da razão Nesta concepção a sociedade aparece como uma ordem, uma arquitectura assentes no cálculo. Outras vezes, faz da razão um instrumento ao serviço do interesse e do prazer dos indivíduos.
A RACIONALIDADE BUROCRÁTICA
Segundo Weber, o advento da modernidade testemunhava a invasão da esmagadora maioria das esferas da vida pela “disciplina da burocracia. Esta invasão decorreu da irresistível expansão da burocracia durante o século XIX. A difusão da burocracia tornou-se irresistível devido à sua “superioridade puramente técnica, por comparação com as restantes formas de organização” mas em muitos aspectos Weber encarava-a com cepticismo. Apesar da efectiva superioridade técnica relativamente às restantes formas de gestão, a burocracia não deixava de ser um produto humano.
Todavia, segundo o autor, a dimensão humana da burocracia estava fatalmente comprometida pelo seu funcionamento técnico. Apesar de a burocracia eficiente ser uma criação humana, o homem rapidamente perdia o seu controlo. O trecho, que passamos a citar, de um discurso proferido por Weber no final da sua vida sugere, que esta criação humana acabaria por revoltar-se e por devorar a humanidade, da qual era produto:
Na atualidade, o cálculo racional está presente em qualquer actividade. Através dele, a actuação de cada trabalhador individual é medida matematicamente, cada homem torna-se uma roda dentada da máquina e, consciente disto, tem por principal desejo vir a tornar-se uma roda dentada maior… é horrível pensar que o mundo poderá, um dia, ser preenchido por estas pequenas rodas dentadas, pequenos homens agarrados a pequenos postos de trabalho e sequiosos dos maiores… esta paixão pela burocracia é suficiente para levar uma pessoa ao desespero.
Na sua análise, Weber quase considera a burocracia como a criação científica que se revoltou contra os seus criadores humanos e que acabou por devorá-los. O cálculo racional tornou-se uma máquina monstruosa. Todos os significados da humanidade, as “relações que nos são importantes pelas suas ligações aos nossos valores” são devorados e desnaturalizados por este triunfo do engenho humano. Apenas sobrevivem “rodas dentadas” num desespero crónico.
No centro desta capacidade modernista encontramos um princípio racionalista unificador, que intervinha na racionalização de diferentes áreas institucionais, como o mercado, a tecnologia, a lei e o Estado, estando presente em vários processos gerais, como a crescente despersonalização das relações sociais _ sobretudo no trabalho _, a crescente importância da especialização na vida moderna e a intelectualização paralela de todos os campos de conhecimento, mais precisamente, da cultura, da ciência e da religião.
A crescente diferenciação das esferas de existência e dos fenómenos nelas ocorridos era o principal mecanismo de transmissão deste princípio. Estas transformações eram atribuídas à modernidade, devido à crescente infiltração do cálculo racional em todas as esferas da vida.
Esta infiltração gerou um fenómeno que Weber designou por “des-encantamento” ou “desencantamento” do mundo. Com estes termos, pretendia o autor dar conta de um processo que arredava o encantamento da vida e da crença quotidianas.
PAPEL DOS QUADROS
Segundo Weber, fora do ciclo dos líderes carismáticos, os “cesaristas”, estes indivíduos eram raríssimos. Recordamos que a maioria dos restantes indivíduos estava aprisionada no colete-de-forças que é, precisamente, o repositório instrumental e obediente da racionalidade. A prisão de muitos, no aparelho organizacional da modernidade, era condição necessária para a racionalidade e para a liberdade de acção de poucos, possibilitadas através da instrumentalidade da burocracia.
Para além de uma prisão, o colete-de-forças também é um princípio. Enquanto princípio, “liberta-nos” para sermos modernos. Isto porque as incertezas da modernidade desencantada só podiam ser combatidas através da intencionalidade e da precisão que caracterizam os objectivos organizacionais. As incertezas já não são explicadas pelo encantado mas invisível, pelo percebido mas desconhecido, pelos controladores mas incontroláveis destinos das divindades, dos demónios e dos diabos _ baluartes das crenças individuais que combatiam as incertezas de uma época encantada. Na visão de Weber, só os falsos profetas poderiam avançar um cenário diferente. O cálculo racional limitaria a incerteza num mundo que em princípio, era controlável.
Apesar de as grandes organizações económicas implicarem o desenvolvimento de uma maior especialização no interior da burocracia, tal não conduziria a um maior individualismo.
Na modernidade, a disciplina racional atravessaria todas as relações de autoridade. O advento do perito profissional restringiria grandemente o desenvolvimento de qualquer tipo de individualismo.
Segundo Weber, os “especialistas sem espírito”, enquanto novo tipo de perito organizacional, constituem, em conjunto com as rodas dentadas burocráticas, a futura trajectória organizacional da modernidade. Os passos a dar eram claros: seriam necessários servos organizacionais encarregues de subordinar a identidade a normas e a funções impessoais e objectivas. O trabalho era a sentença dos prisioneiros de um mecanismo e de uma cadeia de vastos comandos.
Trabalhar significava estar organizado racionalmente, obedecer às prescrições, emitidas do topo para a base, e satisfazer as exigências funcionais de um sistema determinado por normas objectivas e calculáveis, tendo em vista um desempenho óptimo.
No próximo artigo falaremos sobre a reacção pós-moderna que faz apelo ao pluralismo de visões e organizações.
A ORGANIZAÇÃO PÓS-MODERNA
Durante os anos 80 houve uma crescente percepção de que as formas organizacionais que tinham dominado as sociedades modernas desde a segunda metade do século XIX já não eram adequadas para as condições económicas, tecnológicas e sociais existentes nas últimas décadas do século XX.
Especialmente a burocracia racional com ênfase para a disciplina e controlo hierárquicos, e uma divisão altamente especializada da mão de obra, é cada vez mais vista como uma forma organizacional fora de moda e obsoleta para lidar com as pressões e problemas que se apresentam às sociedades do final do século XX.
Em vez disso, estas exigem formas organizacionais que quebrem a lógica de burocratização e a sua vocação intrínseca para o controlo centralizado e processos de trabalho altamente diferenciados. Em vez do ênfase primordial que a racionalidade burocrática dá à hierarquia e especialização, as formas organizacionais “pós-modernas” e “pós-burocráticas” são assumidas como tendo sido fundadas numa lógica de desenvolvimento que empurra na direcção de redes descentralizadas e flexíveis nas quais as tarefas ao nível das lojas e escritórios serão “re-profissionalizadas”.
Uma forma de organização laboral flexível e com base na confiança irá requerer uma força de trabalho altamente especializada que funcione no âmbito de estruturas e práticas administrativas que invertam a tendência “modernista” no sentido de uma maior especialização e intensificação da vigilância e controlo burocrático.
MODERNISMO E PÓS-MODERNISMO
Enquanto que a organização modernista era rígida, a organização pós-moderna é flexível. Enquanto que o consumo modernista era baseado nas formas em massa, o consumo pós-modernista baseia-se em nichos. Enquanto a organização modernista se baseava em determinismo tecnológico, a organização pós-modernista baseia-se em escolhas tecnológicas tornadas possíveis através de equipamento microelectrónico “des-dedicado”. Enquanto a organização modernista e seus empregos eram altamente diferenciados, demarcados e sem necessidade de competências específicas, a organização pós –modernista e seus empregos são des-diferenciados, des-demarcados e exigem competências múltiplas.
As relações de emprego como relações fundamentais das organizações sobre as quais foi construído todo o discurso do determinismo da dimensão como uma variável contingencial, dá cada vez mais lugar a formas de relacionamento mais complexas e fragmentárias, tais como subcontratação e trabalho em redes.
Esta descrição fornece um resumo geral bastante útil das mudanças nas formas organizacionais que se pensava serem mais “características” das sociedades pós-modernas e o conjunto de mudanças económicas, tecnológicas, sociais e culturais interrelacionadas que lhes deram origem.
Estas podem resumir-se como tendo dado origem a uma mudança definitiva da burocracia centralizada que se baseia num controlo disciplinar imposto e rígido e numa especialização pormenorizada relativamente às estruturas de rede baseadas em forças de trabalho com competências múltiplas, divisões informais do trabalho, relações de trabalho de alta confiança, processos de tomada de decisão participativos e tecnologias de informação avançadas. Assim, as estruturas organizacionais que dirigiram o desenvolvimento sócio-económico, político e cultural das sociedades modernas desde meados do século XIX são consideradas como fragmentando-se em várias redes, vagamente mantidas juntas através de fortes culturas e tecnologias de informação, no seio de comunidades locais solidárias ou regiões industriais.
AS GRANDES MUDANÇAS
Foram muitas as mudanças provocadas por esta alteração ou metamorfose da burocracia de metal para uma “rede de ouro”.
Primeiro, a quebra dos mercados de massas implicando o consumo regularizado de bens padronizados e a sua substituição gradual por mercados mais especializados ou “à medida do cliente” exigindo produtos de alta qualidade.
Segundo, o desenvolvimento de tecnologia microelectrónica avançada e os sistemas mais flexíveis e descentralizados de produção e prestação de serviços que isto tornou possível.
Terceiro, o avanço dos processos de trabalho e padrões quebrando a concepção de empregos demarcados e sem exigência de competências e a sua substituição com formas de organização de trabalho “polivalentes” ou com exigência de competências múltiplas.
Quarto, o afastamento de unidades de larga escala empregando grande número de pessoas com contratos permanentes para unidades muito mais pequenas nas quais os subcontratos e redes de trabalho em casa se revestem de grande importância.
O impacto cumulativo destas mudanças parece reflectir-se numa dinâmica subjacente de fragmentação ou “desorganização” que transforma as estruturas hierárquicas e práticas disciplinares típicas da burocracia racional em acordos mais descentralizados, auto-reguladores, difundidos e flexíveis.
As fundações cognitivas e culturais dessas novas formas organizacionais são vistas como sendo muito diferentes daquelas em que a burocracia racional se desenvolveu.
As primeiras apoiam-se em formas de pensar e modos de cálculo que rejeitam o ênfase primordial na eficácia e eficiência a curto prazo enraizadas no próprio tecido institucional das segundas. Em vez de se apoiarem numa forma de racionalidade instrumental ou técnica dedicada à ordem, estabilidade e controlo rígido sobre um ambiente rebelde, as organizações pós-modernas estimulam a proliferação e livre uso de racionalidades discursivas através das quais as múltiplas “realidades organizacionais” são construídas por diferentes grupos.
Isto parece ser muito mais conducente à institucionalização parcial e temporária de formas de pensar e agir – “rotinas” cognitivas e comportamentais – que facilitam um ênfase às considerações de longo prazo que se relacionam com o problema de gerir sistemas de alta complexidade num mundo incerto e ambíguo.
Se as organizações modernas são construídas à volta de uma cultura de repressão e controlo, as suas parceiras pós-modernas são pensadas para gerar uma cultura de expressão e envolvimento na qual a autonomia, a participação e o desacordo são abertamente encorajados.
Neste sentido, as organizações pós-modernas são vistas como dependendo de culturas muito mais “emocionais” no sentido em que elas facilitam o desenvolvimento pessoal dos indivíduos no seio das colectividades baseado na confiança, e o relativamente alto nível de assunção de riscos que isto envolve.
Para além disso, recusam-se a pôr à disposição as rotinas ritualizadas e regras formalizadas que os “burocratas” podem esconder por trás e manipular para reprimir a tensão emocional e o conflito político. De facto, a cultura da organização pós-moderna parece ser tal que celebra, e mesmo se regala, com a dissolução e a morte dos regimes normativos e práticas disciplinares associadas com a burocracia racional.
O NOVO MODELO PÓS-RACIONAL
Este novo modelo reconhece a subjectividade e criatividade negada aos empregados pela organização racional do trabalho.
A pressão da concorrência interna sobre as empresas, a insistência em produtos de qualidade, e a crescente segmentação dos mercados obriga a que as organizações se tornem mais flexíveis do que sob os modelos racionais modernos.
Este novo modelo “pós-racional” de organização constitui um objectivo racionalmente adaptado aos valores da criatividade, auto-expressão e participação apresenta um novo tipo de racionalidade da acção humana com a organização, um modelo que gira à volta da tentativa de enquadrar pessoas, estruturas e criatividade humana.
No final dos anos 80, esta visão do desenvolvimento organizacional pós-moderno tinha-se tornado quase uma nova convenção no campo da análise organizacional que se apresentava sob o título de “Pós-Fordismo” ou “especialização flexível”.
Hoje, grande parte dos sociólogos das organizações concorda que a trajectória do desenvolvimento institucional nas avançadas sociedades industriais ou capitalistas está inexoravelmente a empurrar na direcção de um mundo organizacional “pós-burocrático”.
Este diz-se ser baseado no surgimento de estruturas e práticas organizacionais que quebram com os sistemas altamente centralizados e racionalizados que dominam o crescimento institucional desde o início do século XX para a frente. No seu lugar estes autores antecipam o surgimento de formas organizacionais que significam uma mudança irreversível no sentido de novas formas de organizar que implicam uma “redefinição histórica dos mercados, tecnologias e hierarquias industriais”.
2. DIFERENTES PERSPECTIVAS DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
O PROBLEMA
A gestão de recursos humanos é, em geral, aceite como um tema central no estudo das organizações. Todavia, o conhecimento disponível acerca da influência das boas ou más práticas de gestão de recursos humanos sobre a produtividade e a eficácia organizacional é muito escasso. A gestão de recursos humanos, pela sua dimensão prática (ciência-prática), lembra frequentemente um receituário de boas práticas. Embora recorra à teoria e ao comportamento organizacionais, a necessidade de resolver problemas muito concretos, amarra-a de tal forma ao quotidiano que apenas sobressaem os aspectos instrumentais de receituário.
Falta realmente um teoria geral explicativa do papel das pessoas na eficácia organizacional e no desempenho das empresas. Em termos científicos, o conceito de gestão de recursos humanos, descendente do conceito de gestão de pessoal está ainda longe de constituir um campo de conhecimento estabilizado e genericamente aceite na literatura científica. Todavia, nem por isso deixa de ser útil.
O facto da gestão de recursos humanos, do ponto de vista teórico, recorrer à teoria e ao comportamento organizacionais acarreta como consequência que se possa estabelecer diferenças significativas entre os diversos autores que têm abordado este tema. Confrontamo-nos com a existência de uma multiplicidade de abordagens teóricas que resultam da adopção de diferentes abordagens científicas e também do tipo de abordagem ao tema feita pelos autores.
Na gestão de recursos humanos encontramos conceituações psicológicas, sociológicas, económicas, jurídicas e até oriundas da ciência política o que lhe confere um carácter ecléctico, não dispondo, deste modo, de uma base de conhecimentos muito consistente. Todavia, este eclectismo não enfraquece a sua posição actual onde todos, em geral reconhecem à gestão de recursos humanos um papel estratégico. Este eclectismo, fica-se a dever, do meu ponto de vista, ao caráter extremamente variado e complexo dos problemas que constituem a agenda de investigação e de trabalho do pesquisador e do gestor de recursos humanos.
Por outro lado, há autores que encaram a gestão de recursos humanos pelo lado micro (tendo por base a análise do comportamento individual), meso e marco ( acentua a importância do todo organizacional) e, naturalmente, este enfoque não deixa de pesar no resultado final.
TRÊS TENDÊNCIAS
Deste ponto de vista parece que há fundamentalmente três tendências atualmente: Mudança do nível mico para o macro; tendência para abranger novas dimensões; tendência para produzir uma ciência prática com investigação útil.
Com a mudança de enfoque do nível micro para o macro acentua-se a integração funcional da gestão de recursos humanos e a sua natureza sistémica de um sistema geral integrado noutro mais vasto. Esta mudança de centro de atenção permite explicar a relação entre as características organizacionais e as práticas de gestão, com recursos a dados qualitativos e quantitativos. Assim, tem surgido diversos estudos acerca do impacto das diversas técnicas de gestão de recursos humanos sobre o desempenho global da organização.
O alargamento das dimensões associa-se á importância crescente do papel estratégico da gestão de recursos humanos e da cultura organizacional. Com este alargamento, as políticas de gestão de recursos humanos encontram-se integradas na estratégia geral da organização e a gestão de recursos humanos é avaliada pelo contributo que tenha dado para o sucesso da estratégia da organização.
A terceira tendência baseia-se no pressuposto de que a ciência e a prática da gestão de recursos humanos devem ser analisadas em conjunto, por forma a que haja uma integração efectiva entre teoria, acção e investigação.
As três tendências marcam a natureza da gestão de recursos humanos. É que a gestão de recursos humanos situa-se no espaço criado entre a organização, entendida como um processo tendencialmente harmónico e consensual e as relações potencialmente conflituosas entre grupos de actores sociais. Esta contradição pressiona a resolução de conflitos de interesses, percepcionados como disfuncionais pelos actores.
Deste ponto de vista, as diversas técnicas de gestão de recursos humanos visam assegurar que, a conformidade das pessoas aos objectivos considerados legítimos da organização. Todavia, as divergências de perspectiva e de actuação não é meramente um fenómeno passageiro, mas permanente e irredutível dos processos organizacionais, nenhuma das técnicas por si só assegura a estabilização almejada.
A estabilidade é sempre provisória, resultando do equilíbrio instável de forças entre os diferentes grupos e do impacto do contexto mais geral na organização, nomeadamente cultural, político, social e económico. É, do meu ponto de vista, na manutenção de um equilíbrio instável e precário que a função recursos humanos tem procurado cimentar a sua legitimidade e a demonstração da sua importância organizacional.
A gestão de recursos humanos encontra-se, assim, dependente de processo imprevisíveis e impossíveis de estabilizar de forma definitiva, sendo a sua dimensão política tão importante como a sua competência técnica.
Pelo que fica dito, pode-se concluir que a gestão de recursos humanos não pode ser entregue a penas aos profissionais desta área. Todo o gestor é também gestor de recursos humanos e, em face disto, o que o profissional da área tem a fazer é ser o consultor deste gestor operacional seu colega. É que a gestão de recursos humanos lida com a intervenção no processo político organizacional, com os fundamentos da própria organização, a sua raiz. Deste modo, a dimensão técnica da gestão de recursos humanos fundamenta-se numa dimensão política.
3. NOVAS DIMENSÕES DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
O PASSADO
O gestor de recursos humanos é cada vez mais chamado a intervir em áreas organizacionais que até aos anos setenta lhe estavam vedadas. Até, então, dificilmente um gestor de recursos humanos teria hipótese de vir a desempenhar a função de topo de qualquer organização. A gestão de recursos humanos era encarada como algo acessório às práticas e aos processos de gestão.
A gestão de recursos humanos era vista como um custo o que equivalia a entender as pessoas como um meio – a mão-de-obra – que importa ser gerido ao mais baixo custo e com o máximo rendimento. Nesta fase, a gestão de recursos humanos foi designada por gestão de pessoal. A definição e as práticas de gestão de recursos humanos estavam marcadas pelos aspectos jurídico-administrativos. Por isso, durante décadas o perfil de formação do director de pessoal era o militar ou o jurista.
O PRESENTE
Atualmente, os recursos humanos constituem o recursos estratégico das organizações, dada a sua criatividade, inovação e ao potencial que representam, características que assinalam a diferença em face de outros recursos organizacionais como, por exemplo, o capital. Esta características colocam os recursos humanos como um activo organizacional que como tal necessita de ser valorizado através de investimento em formação.
O fato das pessoas estarem a ser vistas, progressivamente, como a vantagem competitiva das organizações obriga a que a gestão de recursos humanos seja chamada a ter um papel activo sobre áreas da gestão onde nunca tinha penetrado. O gestor de recursos humanos ao ter como competência nova a gestão do simbólico e do intangível – a cultura -, passou a ser mais solicitado a intervir na gestão estratégica, nomeadamente ao nível das políticas e filosofia de gestão.
As questões ligadas à competitividade estão a influenciar de forma intensa a operacionalização das práticas de gestão de recursos humanos que vêm progressivamente incluindo nos seus modelos as componentes estratégica e cultural dos recursos humanos.
A gestão de recursos humanos no essencial ainda hoje integra as seguintes técnicas: recrutamento e seleção, formação e desenvolvimento, gestão do sistema de recompensas, relações de trabalho, higiene e segurança, análise de funções, a gestão do desempenho, planeamento e gestão de carreiras, a comunicação interna, a gestão administrativa.
O FUTURO
A abordagem sistémica é, do meu ponto de vista, a base para o desenvolvimento da gestão de recursos humanos. É, de facto, no contexto da metáfora orgânica que a gestão de recursos humanos ganhou a projecção que actualmente desfruta. A gestão de recursos humanos é encarada como um sistema global, fazendo parte de um sistema mais amplo, no qual a envolvente, a estratégia e a cultura organizacionais constituem os principais condicionantes ao seu futuro.
As dimensões que tenderão a integrar a gestão de recursos humanos serão as seguintes:
O mercado interno de emprego. Enquadra as ações de planeamento qualitativo e quantitativo de recursos humanos, a gestão de carreira, a gestão e avaliação de desempenho, os perfis profissionais e a análise e descrição de funções, e negociação colectiva
Estratégia de gestão de recursos humanos. Integra-se neste ponto a gestão das pessoas como fator estratégico de competitividade. Assim ações destinadas à comunicação interna, gestão da cultura organizacional, a construção de organizações que aprendem, entre outras, têm aqui a sua expressão.
Formação e desenvolvimento. A valorização das pessoas através da formação, a formação vista como um investimento e não um custo, a implicação entre formação e produtividade têm todo o cabimento nesta dimensão
Manutenção de recursos humanos. Política salarial, benefícios ação social. Higiene e segurança entre outras técnicas de gestão de recursos humanos destinadas a manter o efetivo associam-se nesta dimensão.
A ênfase colocada nas novas dimensões da gestão de recursos humanos, parece-me que se fica a dever fundamentalmente a três fatores:
Fator social. A gestão do emprego, na perspectiva das teorias institucionalistas, representa um fator de elevado peso para o funcionamento social, nas dimensões individual e relacional.
Fator político. A conflitualidade entre patrões e empregados, embora se tenha alterado com a sociedade da informação e do conhecimento, nem por isso deixou de existir. Ela apresenta novas características, exigindo a revisão de posturas de parte a parte.
Cultura organizacional. Este é cada vez mais crítico em ambientes de feroz competição, em que as empresas se diferenciam pelo “modo como se fazem as coisas aqui”.
Há um fator que, embora já hoje possua certo peso, este tenderá a aumentar substancialmente no futuro próximo. Por um lado, trata-se da dimensão internacionalização da gestão de recursos humanos. Esta começa a ser reconhecida em ambientes de organizações internacionais, como o factor determinante do sucesso ou insucesso das actividades.
Por outro lado, o fator internacionalização leva a colocar a questão da existência de um modelo americano e europeu continental de gestão de recursos humanos. As poucas investigações empíricas sobre este ponto indicam que as práticas de gestão de recursos humanos apresentam acentuadas diferenças entre a Europa e os Estados Unidos da América. Há problemas de diferenças culturais que, não sei até que ponto, os contatos de cultura em presença não esbaterão a ritmo acelerado.
Todavia, não deixo de reconhecer que, em particular, as relações de trabalho possuem ainda um caráter local, na medida em que são definidas dentro de quadros culturais demarcados que determinam o que se designa por contratos sociais, ou seja, consensos básicos sobre o que constitui uma relação de trabalho e sobre as obrigações mútuas do contrato. Estes consensos abrangem noções culturais que condicional as práticas aceitáveis na gestão de recursos humanos e consequentemente podem impedir a aceleração da globalização de um modelo único de gestão de recursos humanos.
BIBLIOGRAFIA
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ARMSTRONG, Michael –Personnel and Bottom Line. Londres: Institute of Personnel Management, 1989.
BREWSTER, Chris; TYSON, Shaun – International Comparisons in Human Resources Management. London: Pitman 1991.
GUEST, D. E. – Human Resource Management and Industrial Relation. Journal of Management Studies, vol. 24, 5, 1987.
FERRIS G. R; BARNUN, D.T.; ROSEN, S. D. – Handbook of Human Resource Management. Cambridge Mass: Blackwell Publishers, 1995.
PFEFFER, J. – Competitive Advantage Through People. Boston: HBRP, 1994.
ROUSSEAU D.; TINSLEY, C. – Human Resources are Local: Society and social contracts in a global economy in ANDERSON, N. ; HERRIOT P. – International Handbook of Selection and Assessment. Chichester: John Willey, 1997.
STOREY, J. – Human Resource Management. London: Routledge, 1995.
TYSON, S. – Human Resource Strategy. London: Pitman, 1995.
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DICAS DE SUCESSO PARA UM TRABALHO CIENTÍFICO
Prof. Esp. Alcenisio Técio Leite de Sá
Já ouvi histórias de horror sobre trabalhos que foram perdidos em uma pane no computador. Para evitar surpresas nessa face crucial, é bom seguir algumas dicas úteis.
1.Grave seu trabalho com um novo nome. Use: seunome-2009-07-31a.doc, por exemplo. Isto identifica o aluno, a data e a versão do trabalho, evitando muitas confusões. Repare na forma do nome:
1.Seu nome, para não haver confusão com o trabalho de outros orientandos. Separe da data com traço.
2.Data no formato mais lógico: ano-mês-dia. Separe a data com traço, não com sublinhado, ponto ou barra.
3.Uma letra para a versão.
De hora em hora grave uma nova versão: a, b, c etc.
2.Use os estilos pré-determinados para formatar o texto de seu trabalho. Existe um estilo praticamente para qualquer coisa que for necessário, no modelo fornecido.
3.Não use a tecla ENTER para abrir espaço entre parágrafos, como no tempo da máquina de escrever. Computador não é máquina de escrever. Todos os estilos de parágrafo nos modelos fornecidosportal do servidor do estado do maranhão abaixo já têm o espaçamento certo nos atributos “Espaço acima do parágrafo” e “Espaço abaixo do parágrafo”. Se você usar ENTER, abrindo um parágrafo em branco, isto pode estragar outro recurso automático de formatação do editor de texto, que é o atributo “Manter com o próximo”. Todos os títulos têm este atributo, o que faz com que eles passem para a página seguinte, acompanhando o parágrafo correspondente e não fiquem sozinhos no final de uma página. Se você colocar parágrafos vazios, pode acontecer que um título fique no final de uma página junto com um parágrafo vazio.
4.Não use espaços para centralizar títulos ou textos. Editores de texto têm um comando especial que centraliza automaticamente os textos. Usando os modelos de TRABALHOS fornecidos aqui, dificilmente você precisará centralizar texto à mão, porque os estilos já estão todos formatados corretamente.
5.Não use parágrafos em branco com a tecla ENTER para formatar os títulos das capas. Eles já têm o espaçamento correto. Existe um estilo para cada elemento das capas.
6.Não use espaços ou tabulação para fazer a entrada de parágrafo. O estilo de texto “Normal” ou “Corpo de texto” já tem esta entrada automaticamente.
7.Não use programas pirateados para fazer seu Trabalho,use o OpenOffice que é livre (aberto e gratuito) e mais fácil que o MS Word. Exija de sua instituição que instale o OpenOffice nos computadores dos alunos. E lembre-se: não é o OpenOffice que não abre direito arquivos do Word; é o Word que faz arquivos fechados que não podem ser abertos facilmente. Livre-se do Word.
8.Use estilos.
9.Use estilos.
10.Faça o sumário (índice) automaticamente. Como você usou estilos para formatar todo o texto, agora você pode usar o recurso de geração de sumário automático do OpenOffice ou MS Word. O próprio programa calcula o número da página e gera o sumário, pegando o texto que está formatado com os estilos Título 1, Título 2 etc e colocando o número da página correto, os pontinhos etc.
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Terça-feira, 23 de Junho de 2009
MODELO DE ESCRITÓRIO NA ABORDAGEM DE TAYLOR-FORD
Prof. Esp. Alcenisio Técio Leite de Sá
I - Introdução.
Se fizermos um breve passeio pela história (e evolução histórica) dos escritórios, à luz de Braverman (1981), vamos conseguir entender um pouco mais e melhor do porque de nossas organizações ainda serem palcos da opressão que são hoje. Ainda, entenderemos com melhor acuidade a questão do sofrimento, bem como veremos que é uma falácia que na modernidade este sofrimento foi minimizado (ou eliminado) a partir dos novos processos que vieram a reboque da tecnologia e da informatização.
II - Os Escritórios da Era Taylor.
Para começar é bom lembrar que os modelos gerenciais da maioria dos escritórios da contemporaneidade, ao que tudo indica, ainda repetem o modelo taylorista-fordista cuja tônica e foco são os aspectos econômicos instrumentais, observávtutorialeis e quantificáveis desenvolvidos no século XIX.
Os escritórios como conhecemos hoje surgem nas últimas décadas do século XIX, no seio da Revolução Industrial. Hoje encontramos milhões de trabalhadores em escritórios, mas nem sempre foi assim. Os profissionais de escritórios, em seu início, tinham uma relação com seu patrão quase que feudal. Porém, estes profissionais eram muito mais que empregados. Eles eram tidos como um membro da família de seus chefes.
Os trabalhadores dos escritórios, há 150 anos atrás, tinham certo prestígio; e, sua função era confidencial e, frequentemente, o empregador discutia com seu funcionário do escritório os negócios e confiava em sua opinião e julgamento; não raro eram os casos, desse profissional, vir a ser um sócio ou casar-se com a filha do empregador. Assim, poder-se-ia dizer que tal profissional era respeitável e um digno membro da classe média da época.
Eram profissionais dotados de autoridade, salário, estabilidade no emprego e perspectivas de crescimento. Os funcionários dos escritórios, via de regra, eram: contadores, secretárias, estenógrafos, caixas, caixas de banco, arquivistas, telefonistas, mecanógrafos, serviço de pessoal, estafetas, recepcionistas, almoxarife, datilógrafos e semelhantes. (Braverman, 1981:251)
Os escritórios da primeira fase, o trabalhador, basicamente, funcionava (enquanto ferramenta de trabalho) com uma caneta tinteiro, papel, envelope, livros, etc. O objetivo principal do trabalhador, dessa fase, era manter em dia os registros e as condições financeiras e operacionais da empresa, assim como as relações com o mundo externo”. (Braverman, 1981:254)
Os processos eram simples e o aprendizado direto, bem como as promoções seguiam um curso natural e obedecia a um ritmo próprio de crescimento do empreendimento e da burocracia.
Na medida em que as empresas vão se transformando em corporações “as funções assumem formas especiais e se dividem entre departamentos diversos, setores e seções da empresa”. (Braverman, 1981:254)
TRANSFORMANDO CÉREBROS EM MÃOS E O SURGIMENTO DA GERÊNCIA CIENTÍFICA DE TAYLOR.
Com o desenvolvimento do capitalismo, os empreendimentos comerciais, industriais e outros foram crescendo junto, bem como se transformando. Diferentemente do comércio e da indústria, onde existe outro tipo de mão de obra, os bancos e as agências de crédito representaram, na época, um bom exemplo do surgimento e do crescimento dos funcionários que trabalhavam exclusivamente em escritórios.
Com a transformação e as mudanças nos processos de produção do modelo capitalista, onde o conceito de organização começa a imperar nas empresas, dá início ao surgimento nos escritório os primeiros gerentes científicos.
O gerente científico era o profissional praticante da gerência científica aplicada ao escritório, segundo os conceitos de Taylor.
Antes da implantação do conceito científico nos escritórios, os funcionários faziam seu próprio trabalho de acordo com os métodos tradicionais, julgamento independente e ligeira supervisão. No moderno conceito científico, o trabalho passa a ser (receber) diretrizes dadas pelo gerente, e seus métodos e tempo de duração passam a ser verificados e controlados com base no estudo de cada tarefa/função. (Braverman, 1981:260-261)
Ainda, o grau de lealdade que caracterizava o escritório da primeira fase, foi substituído por um distanciamento “de vínculos” e colocado em seu lugar à disciplina impessoal. A partir daí, a gerência começou a exercer o seu direito de controle, até então pouco utilizado ou esporadicamente exercido. (Braverman, 1981:259)
Com a mecanização dos escritórios, o que antes era feito de forma mental (trabalho mental) o trabalho passa a ser esvaziado. O princípio do esvaziamento, segundo Braverman (1981:268-269), se dá na medida em que o trabalho assume a forma de produto externo. Ou melhor, o trabalho deixa de ser cerebral e passa a ser (receber) símbolos lingüísticos, números, senhas e etc.
Na verdade, a esta altura o capitalismo via o trabalho (a oferta de trabalho) como uma mercadoria e, a partir daí o trabalho assalariado passa a ser comprado em larga escala no mercado de trabalho. Neste momento instaura-se um processo consciente de despersonalização do trabalhador, bem como das relações interpessoais e grupais, a ponto dos trabalhadores, a partir da lógica mecanicista serem vistos como recurso.
(...) o trabalho de pessoas instruídas ou mais bem pagas jamais deve ser “desperdiçado em assuntos que podem ser feitos para eles por pessoas menos instruídas. (...) os de pouca ou nenhuma instrução são superiores para o desempenho do trabalho rotineiro em primeiro lugar porque “podem ser comprados a preço baixo”, e em segundo porque imperturbados por coisas em demasia em seus cérebros, farão as rotinas correta e fielmente. (Babbage, 1963:195)
É errado pensar que o sofrimento, a alienação e o esvaziamento são emoções sentidas somente nas fábricas na chamada Revolução Industrial, pelos trabalhadores daquele período, bem como é errado pensar que o welfare state trouxe ao trabalhador qualidade de vida. Isto é uma balela!
A mecanização dos escritórios transformou (em sua segunda fase) o cérebro dos trabalhadores em mãos, por conta dos processos repetitivos e em série. O passo seguinte dessa transformação dos escritórios foi à eliminação total do ato de pensar.
OS ESCRITÓRIOS TAYLORIZADOS DA MODERNIDADE, CAPITALISMO E ALIENAÇÃO.
Quero quer que, até os dias de hoje (e até por depoimentos que tomo de profissionais de RH e outros), não conseguimos nos desprender desse modelo que desqualifica do trabalhador (sua inteligência, emoção, afetividade e criatividade) em prol de uma pseudo produção / produtividade e a reduz a simples extensão de uma máquina qualquer dos escritórios.
O trabalho, mesmo com toda a tecnologia e os avanços em diversas áreas, na contemporaneidade, sofre ainda do mal da alienação e da opressão, na medida em que os donos do capital só querem dos trabalhadores suas mãos. E, portanto, não estão preocupados com suas almas, emoções, expectativas, sonhos, etc.
Os profissionais de RH, bem como todos os gestores devem se conscientizar do aspecto subjetivo do trabalhador, bem como das questões mencionadas acima. Do contrário teremos empresas sem alma, emoção, criatividade, alegria e espontaneidade.
REFERÊNCIA:
BRAVERMAN, Harry. Trabalho e Capital Monopolista: A Degradação do Trabalho no Século XX. 3ª Edição. Jorge Zahar Editores. Rio de Janeiro, 1981.
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postado por PROF. TÉCIO LEITE | 16:06 | 0 Comentários
O NÃO FAZER - Breve análise de cada situação
1. INCORPORAÇÃO
A incorporação é o ato jurídico em que uma empresa assume o controle de outra mediante a compra da maioria de seu capital ou através de um processo de permuta de ações, na qual os acionistas da incorporada recebem em troca de suas ações uma quantidade de ações da incorporadora.
A incorporação é a forma mais usual de aquisição de controle acionário quando há intensão de unir atividades, esforços, agregar valor, ganhar escala, aumentar participação no mercado, reduzir custos, etc.
O que caracteriza a incorporação é que a empresa incorporada desaparece juridicamente, podendo, entretanto, juntar seu nome ao da incorporadora. Isto ocorre quando os dois nomes são fortes no mercado. Um exemplo recente foi o da aquisição da Crysler pela Daimler Benz, passando a denominar-se Daimler-Crysler.
O processo de incorporação de uma empresa passa necessariamente por uma etapa prévia com um levantamento da situação geral da empresa (due dilligence), como uma auditoria do balanço, uma análise dos riscos com passivos não registrados ou difíceis de quantificar, qualidade da gestão, contingências fiscais e comerciais, tecnologia, participação no mercado e capacidade de gerar resultados, situação tributária da incorporada e da incorporadora para exame de um planejamento tributário antes de formalizar o ato da incorporação, entre outros pontos.
A incorporação não deve ser confundida com a simples compra do controle acionário, pois neste caso um determinado investidor, que pode ser uma empresa ou uma pessoa física, simplesmente compra o controle acionário de uma empresa, assume o seu comando, pode trazer a empresa para o grupo de outras empresas, mas não há o instrumento jurídico da incorporação. Ou seja, a empresa comprada continua a existir só que outro controlador.
2. FUSÃO
A fusão é o instrumento jurídico adotado quando duas ou mais empresas se unificam, criando uma nova empresa. O que caracteriza a fusão é que as empresas fusionadas deixam juridicamente de existir.
Embora o termo fusão seja comumente utilizado para difundir a união de duas ou mais empresas, na prática, o instrumento jurídico da fusão não é utilizado, por ser muito mais complexo do que o da incorporação. Ademais é muito difícil de ocorrer que duas empresas tenham valores semelhantes, o que facilitaria uma fusão. Na prática o que ocorre é que o termo fusão é utilizado como o da união de duas ou mais empresas, mas juridicamente o que ocorre é uma incorporando a outra.
Nas ditas fusões o que ocorre frequentemente é que as gestões das duas empresas possam continuar a trabalhar juntas, compartindo cargos na administração. Isto ocorre quando há um relativo peso em ambas as partes ou quando a gestão da incorporada é eficaz e, portanto, deve ser aproveitada. Na maioria das vezes, todavia, a incorporadora impõe sua forma de administração.
Portanto, a fusão não é um instrumento jurídico recomendável.
3. CISÃO
A cisão é o instrumento jurídico adotado quando os sócios/acionistas de uma empresa não tem mais interesse em continuar a trabalhar juntos ou quando existem situações operacionais que recomendam uma separação de atividades para determinar um melhor foco nos negócios.
Geralmente numa empresa com poucos sócios a cisão vem sendo utilizada para resolver os problemas de conflitos entre os sócios ou problemas de sucessão.
Existem dois tipos de cisão:
a) a cisão parcial é quando parte do patrimônio da empresa é segregado(cindido), permanecendo a empresa funcionando com o restante;
b) a cisão total, onde todo o patrimônio é cindido entre os sócios, deixando a empresa de existir.
A cisão parcial é utilizada para várias situações entre as quais as mais usuais são:
a) quando um sócio não tem mais interesse em participar da sociedade;
b) quando da morte de um sócio e os remanescentes não aceitam os herdeiros como novos sócios;
c) quando parte das atividades da empresa deve ser separada, por conveniências operacionais;
d) para solucionar conflitos entre os sócios;
e) por objetivos de planejamento tributário;
f) com objetivos de vender parte do negócio.
A cisão total é uma medida jurídica extrema, utilizada em situações excepcionais, não apenas pela complexidade jurídica, como pelo fato de haver soluções alternativas mais simples e eficazes.
Uma cisão parcial clássica é quando os sócios de uma empresa procedem uma cisão, gerando uma nova empresa, onde todos vão participar da mesma forma de que participam na empresa cindida. Todavia, isto é uma situação onde não há conflitos e sim interêsses operacionais em cindir uma empresa. Na maioria das vezes, a cisão é utilizada para resolver conflitos e, portanto, a parte discordante é que sai da sociedade, levando sua parcela do patrimônio líquido da sociedade em forma de bens e direitos, podendo, em alguns casos, para facilitar a divisão, levar também alguns passivos.
O instrumento jurídico da cisão envolve necessariamente a constituição de uma nova empresa para receber os bens, direitos e obrigações cindidos. Ou seja, o sócio que sai da sociedade deve ter ou constituir uma empresa para receber os ativos e passivos cindidos.
A cisão requer algumas providências:
a) fixar uma data para proceder a cisão. Recomenda-se fixar uma data futura a data da decisão para que possam ser feitos os levantamentos adequados nas atividades da empresa, como levantamento de um balanço especial que difere de um balanço normal, preparar levantamentos de estoques, verificar situação da documentação do bens a ser cindidos para não haver problemas de registros posteriores, fazer levantamentos sobre indenizações de pessoal, e outros pontos. Não é recomendável utilizar balancetes já encerrados para ganhar tempo. Se der conflito no momento de chegar ao valor a ser cindido, vai dar problema. pela falta de consistência no números;
b) devem ser indicados peritos avaliadores. Se há bens imóveis, máquinas e outros bens do imobilizado os peritos devem ser engenheiros civil e mecânicos, se há terras rurais devem ser indicados engenheiros agrônomos. Para os dados contábeis são indicados contadores ou firmas de auditoria para proceder o levantamento do balanço especial e agregar os valores das demais avaliações. Uma dos principais pontos de discussão atualmente num processo de cisão (ou mesmo incorporação) é o valor do fundo de comércio (nome da empresa, marca institucional, marca de produtos, clientela, participação no mercado, capital intelectual, etc.). Normalmente os próprios contadores estão habilitados a proceder estes cálculos através de instrumentos técnicos reconhecidos mundialmente.
c) devem ser feitos, preliminarmente, a Justificativa e o Protocolo da Cisão, onde os sócios estabelecem as razões para proceder a cisão e no protocolo estabelecem as condições em que a mesma será feita, como por exemplo, como vão ser avaliados os ativos e passivos, podem estabelecer valores referenciais para os bens a serem cindidos, podem definir o valor do fundo de comércio de comum acordo, etc.
d) nas companhias o processo de assembléias gerais é mais complexo do que nas sociedades por quotas de responsabilidade limitada pois dependem de convocações e outras exigências da lei das sociedades por ações.
Sem que estas providências estejam efetuadas ou que as partes não tenham definido claramente as condições do Protocolo é recomendável não iniciar o processo.
Tanto a cisão parcial como total podem ser requeridas judicialmente por um dos sócios, ocasião em que o processo altera-se bastante, visto que a nomeação do perito avaliador é feita pelo juiz, cabendo as partes indicarem peritos assistentes, a data base é a indicada na petição do sócio retirante e certamente por envolverem advogados de parte a parte e ser um processo demorado o custo para as partes será bem maior.
REDUÇÃO DE CAPITAL COMO ALTERNATIVA
Atualmente há uma forma alternativa de equacionar o problema de conflitos pelo processo de redução do capital social, onde o s
ócio retirante pode receber bens e direitos da sociedade, na proporção de sua participação no capital. Este instrumento é muito utilizado quando não há conflitos entre os sócios, é simples de operacionalizar e juridicamente é um processo muito mais fácil de resolver. A legislação do imposto de renda permite que a redução do capital seja efetuada pelos valores contábeis, o que facilita em muito uma saída de sócio, especialmente quando não há conflitos entre os sócios. A vantagem da redução do capítal é que não há necessidade de constituir uma nova sociedade para transferir os bens, direitos e obrigações, sendo tudo recebido na pessoa física. Se esta, por exemplo, tem intenção de vender num futuro próximo um ou mais bens recebidos, a carga tributária na pessoa física é menor se vendido o bem na jurídica e depois distribuido o valor em dinheiro.
Também a redução de capital é utilizada quando um bem a ser vendido está na contabilidade da empresa por um valor muito baixo em relação ao seu valor de mercado e que portanto será o valor de venda. Neste caso é feita uma redução de capital e cada sócio fica com um percentual do bem, em nome das pessoas físicas (em condomínio) e a venda é feita pelas pessoas fisicas. Assim a carga tributária que na pessoa jurídica seria de 15%+10% de adicional, só é de 15% na pessoa física.
4. JOINT VENTURE
A Joint Venture é um instrumento jurídico que estabelece as regras de relacionamento entre duas ou mais empresas, sem interferir na estrutura societária, restringindo-se aos aspectos operacionais.
Normalmente é celebrada entre duas empresas visando a troca ou transferência de tecnologia, experiências e realização de operações de forma conjunta.
As visões positivas de uma joint-venture são:
a) não há participação societária, mas tão somente um relacionamento operacional, com prazo determinado, que pode ser prorrogado segundo vontade das partes;
b) a empresa menos desenvolvida recebe apoio da mais desenvolvida por aporte de tecnologia, conhecimento e acesso a novos mercados, etc.
c) obrigam a empresa a ajustar-se a uma nova realidade e adotar práticas de gestão mais eficazes;
d) ensinam a compartilhar conhecimentos e experiências.
As visões negativas são:
a) a empresa não tem cultura para conviver com terceiros no seu processo de administração;
b) o parceiro não é bem escolhido, criando risco de investimentos sem retorno;
c) abertura da empresa a terceiros sem uma garantia de continuidade;
d) a joint-venture não agrega nada de especial a empresa.
A celebração de uma joint-venture requer um amplo levantamento prévio das partes, conhecendo profundamente o processo que justifica a joint-venture, especialmente quando se trata de transferência de tecnologia. Todavia, a joint-venture dá a oportunidade das partes se conhecerem melhor antes de partir para uma etapa de participação societária.
Muitas vezes a joint-venture é feita sem nenhum intuito de participação societária futura.
Pontos de reflexão
1. Vender um negócio requer que o vendedor tenha uma noção exata de quanto vale sua empresa e sua parte na mesma;
2. Comprar negócio de outro exige cautela, prudência e intensa investigação sobre a cultura da empresa, riscos envolvidos, contingências existentes e cálculo do retorno do investimento;
3. A cisão é boa solução quando ainda há entendimento entre os sócios. Porém é uma solução alternativa quando o conflito já está instalado na sociedade.
A cisão é a operação pela qual a companhia transfere parcelas do seu patrimônio para uma ou mais sociedades, constituídas para esse fim ou já existentes, extinguindo-se a companhia cindida, se houver versão de todo o seu patrimônio, ou dividindo-se o seu capital, se parcial a cisão (art. 229 da Lei 6404/76).
A fusão é a operação pela qual se unem duas ou mais sociedades para formar sociedade nova, que lhes sucederá em todos os direitos e obrigações (art. 228 da Lei 6404/76). Note-se que, na fusão, todas as sociedades fusionadas se extinguem, para dar lugar á formação de uma nova sociedade com personalidade jurídica distinta daquelas.
A incorporação é a operação pela qual uma ou mais sociedades são absorvidas por outra, que lhes sucede em todos os direitos e obrigações (art. 227 da Lei 6404/76). Na incorporação a sociedade incorporada deixa de existir, mas a empresa incorporadora continuará com a sua personalidade jurídica.
VALOR DE CISÃO, FUSÃO OU INCORPORAÇÃO
O valor do acervo a ser tomado nas operações deverá ser definido pelo valor contábil ou de mercado (art. 21 da Lei 9.249/95).
A pessoa jurídica que tiver parte ou todo o seu patrimônio absorvido deverá levantar balanço específico para esse fim. O balanço deverá ser levantado até 30 dias antes do evento.
VALOR DE MERCADO – TRIBUTAÇÃO NO CASO DE OPÇÃO PELO LUCRO PRESUMIDO OU ARBITRADO
No caso de pessoa jurídica tributada com base no lucro presumido ou arbitrado, que optar pela avaliação a valor de mercado, a diferença entre este e o custo de aquisição, diminuído dos encargos de depreciação, amortização ou exaustão, será considerada ganho de capital, que deverá ser adicionada á base de cálculo do IRPJ e da CSL devidos no balanço que servirá para o evento (parágrafo 2º do art. 21 da Lei 9.249/95).
ENTREGA DA DECLARAÇÃO DIPJ
A pessoa jurídica deverá apresentar a declaração de rendimentos (DIPJ) correspondente ao período transcorrido durante o ano-calendário, em seu próprio nome, até o último dia útil do mês subsequente ao do evento.
LAUDO DE AVALIAÇÃO A VALOR DE MERCADO – DIFERIMENTO DA TRIBUTAÇÃO NO LUCRO REAL
Quando forem atribuídos, aos bens do ativo, valores superiores aos contábeis, esses aumentos de valores serão denominados reavaliação de bens. Essa diferença entre o valor da reavaliação e o valor contábil dos bens não será computada na apuração do Lucro Real, desde que baseados em Laudo de Avaliação e atendidos os critérios estabelecidos nos artigos 434 do Regulamento do IR.
O artigo 8º da Lei 6.404/76 admite a possibilidade de se avaliarem os ativos de uma companhia pelo seu valor de mercado, chamando isto de reavaliação.
Para detalhes sobre este assunto, verifique o tópico “Reavaliação de Bens”.
CISÃO
Cisão é a operação pela qual uma sociedade transfere parcelas do seu patrimônio para uma ou mais sociedades, constituídas para esse fim ou já existentes, extinguindo-se a sociedade cindida, se houver versão de todo seu patrimônio, ou dividindo-se o seu capital, se parcial a versão (art. 229 da Lei 6.404/76).
Os procedimentos legalmente previstos para cisão estão contemplados nos mesmos dispositivos que regulam a incorporação e a fusão, quais sejam, os artigos 223 a 234 da Lei 6.404/76.
É pacífico o entendimento de que a cisão, a exemplo da incorporação e da fusão, pode ocorrer com sociedades de qualquer tipo, não se restringindo às sociedades por ações, embora em qualquer caso deva ser observada a disciplina legal estabelecida na Lei das S/A.
FUSÃO
Fusão é a operação pela qual se unem duas ou mais sociedades para formar uma nova, que lhes sucede em todos os direitos e obrigações (art. 228 da Lei 6.404/76).
A diferença entre fusão e incorporação é que na incorporação desaparecem as sociedades incorporadas mas a incorporadora, uma sociedade preexistente, permanece com a sua vida normal, enquanto na fusão desaparecem todas as sociedades fusionadas e surge uma sociedade nova. Os procedimentos legalmente previstos para a fusão são os mesmos da incorporação, que estão contemplados nos artigos 223 a 234 da Lei 6.404/76 (Lei das S/A).
Na incorporação, o princípio é o mesmo que na fusão: os lançamentos contábeis objetivam baixar os saldos das contas das empresas/incorporadas, incorporando os mesmos á incorporadora.
CONTABILIZAÇÃO NA EMPRESA RESULTANTE DA FUSÃO (CIA. F) - CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO: PREÇOS DE MERCADO OU VALORES CONTÁBEIS
Se houvesse reavaliação do imobilizado, com base em laudo de avaliação, essas diferenças para mais dos Imobilizados terão o seguinte tratamento: seu acréscimo de valor será considerado como Reserva de Reavaliação (em termos de contrapartida contábil) para que se possa diferir a tributação do IR sobre tal acréscimo. Essa reserva será baixada e tributada nas condições normais de realização (depreciação, alienação etc.).
O RESULTADO DO EXERCÍCIO
Para uma contabilização adequada, partimos do princípio de que o resultado do exercício apurado individualmente pelas duas empresas extintas o foi de forma completa: com depreciações, provisões ajustadas, receitas e despesas alocadas por regime de competência etc.
Só que esses resultados contabilmente “morreram“ nas suas respectivas empresas. Inclusive deve, na data do evento, ter sido devidamente provisionado em cada uma delas os tributos incidentes sobre esses lucros, e essas provisões foram contabilizadas em cada uma das Cias. extintas. Mas as receitas e despesas de cada sociedade extinta não são transpostas à Cia. F.
A Cia. F terá, como resultado do exercício, apenas as receitas e despesas dela, Cia. F, ou seja, as existentes após a fusão. Seu resultado será composto pelo que ela, Cia. F, conseguir produzir a partir de sua criação, não se confundindo com as receitas e despesas das empresas que a antecederam.
Portanto, não se deve misturar as receitas e despesas das sociedades fusionadas com as da sociedade resultante da fusão. Obviamente não se impede, se houver interesse, que seja mencionada, em nota explicativa, a existência de lucros nas duas fusionadas, bem como seus montantes e composição.
COMPENSAÇÃO DE PREJUÍZOS NA INCORPORAÇÃO, FUSÃO E CISÃO
A pessoa jurídica sucessora por incorporação, fusão ou cisão não poderá compensar prejuízos fiscais da sucedida.
No caso de cisão parcial, a pessoa jurídica cindida poderá compensar os seus próprios prejuízos fiscais, proporcionalmente à parcela remanescente do patrimônio líquido (Decreto-lei 2.341/87, art. 33, parágrafo único).
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