FERRAMENTAS GERENCIAIS DA QUALIDADE TOTAL

a) Brainstorming
b) Cartas de controle
c) Diagrama de causa e efeito
d) Lista de verificação
e) Diagrama de Pareto
f) Plano de ação 5W2H

DEFINIÇÃO

As ferramentas da qualidade são as técnicas utilizadas nos processos de Gestão da Qualidade, principalmente a partir da década de 50, com base em conceitos e práticas existentes, aplicando fortemente a Estatística.As ferramentas da qualidade são gerenciais e permitem análises de fatos e tomada de decisão com base em dados, dando a certeza de que a decisão é realmente a mais indicada.

a) Brainstorming

A técnica do Brainstorming (tempestade de idéias) é um processo de grupo em que os indivíduos emitem idéias de forma livre, sem críticas, no menor espaço de tempo possível. Os grupos, geralmente, são formados por 5 a 12 integrantes, sendo a participação voluntária.O propósito do Brainstorming é lançar e detalhar idéias com certo enfoque, originais, em uma atmosfera sem inibições. Busca-se diversidade de opiniões a partir de um processo de criatividade grupal. Adicionalmente, é uma ferramenta para o desenvolvimento de equipes.

O Brainstorming apresenta as seguintes características:

- capacidade de auto-expressão
- liberação da criatividade
- capacidade de aceitar e conviver com diferenças
- ausência de julgamento prévio
- registro de idéias
- capacidade de síntese
- delimitação de tempo
- ausência de hierarquia durante o processo

O Brainstorming tem as seguintes fases:

- clareza e objetividade na apresentação dos assuntos
- geração e documentação das idéias
- análise e seleção das idéias
b) Cartas de controle

É um tipo de gráfico para monitorar a variação de um processo, identificando as causas comuns (intrínsecas ao processo) e especiais (aleatórias).

As causas comuns estão relacionadas ao funcionamento do próprio sistema (ex.: projeto e equipamentos). Por sua vez, as causas especiais refletem ocorrências fora dos limites de controle (ex.: falha humana e matéria prima não conforme).

Exemplo de cartas de controle

limite sup. de especificação
limite sup. de controle
Média
limite inf. de controle
limite inf. de especificação

c) Diagrama de causa e efeito

Também conhecido como diagrama de Ishikawa, é uma representação gráfica das possíveis causas que levam a um efeito (defeito/falha).

As causas são agrupadas por categorias e semelhanças: materiais, equipamentos, pessoas e processos.

Etapas:
- discussão do assunto
- descrição do efeito
- levantamento das possíveis causas
- análise do diagrama e coleta de dados

MATERIAIS EQUIPAMENTOS

>insumos >falta de manutenção
de baixa preventiva
qualidade
>uso inadequado do
>armazenamento equipamento
inadequado
Exames de
laboratório
com erros
>falta de padrões >desmotivação
documentados

>baixo nível de >treinamento
padronização inadequado

PROCESSOS PESSOAS

d) Lista de Verificação

É uma ferramenta que permite quantificar a freqüência com que certos eventos ocorrem, em um período de tempo. Serve para a construção do Diagrama de Pareto.

As etapas para a elaboração:
- estabelecer o que será verificado
- período em que os dados serão coletados
- utilizar um formulário de fácil manuseio
- dados confiáveis e consistentes

Ex.: reclamações dos clientes de uma pequena rede de varejo ao SAC, durante o mês de janeiro/2006.

itens no de reclamações (freq.)
a. Loja Leste 60
b. Loja Sul 50
c. Loja Oeste 40
d. Loja Norte 30
e. Loja Centro 20

total 200

e) Diagrama de Pareto

É um gráfico de barras construído a partir de coletas de dados utilizando-se uma lista de verificação. Pode ser empregado quando se deseja priorizar problemas relativos a um determinado assunto.

No eixo horizontal está a descrição dos eventos.
Nos eixos verticais direito e esquerdo, mostram, respectivamente, o número das ocorrências e o percentual.

Ex.: reclamações dos clientes de uma pequena rede de varejo ao SAC, durante o mês de janeiro/2006.
f) 5W2H (Plano de Ação)

Utilizado no mapeamento e padronização de processos, na elaboração de planos de ação e nos procedimentos associados a indicadores. Busca-se o fácil entendimento através da definição de responsabilidades, métodos, prazos, objetivos e recursos.

What:o quê How: como
Who: quem How much: quanto custa
When:quando
Where:onde
Why: por que

Ex.: falta de treinamento dos funcionários

o quê: dar treinamento ao pessoal do Depto Mkt
quem: Departamento de RH
quando: 25/02/2009
onde: sala de treinamento
por quê: capacitação para nova atividade
como: através de apostilas com casos práticos
custo: R$ 400 / funcionário (40 horas)

2. MÉTODOS DE GESTÃO
a) Círculos de Controle da Qualidade
b) Seis Sigma
c) Benchmarking
d) QFD
e) Housekeeping

Definição

Os métodos específicos de gestão representam um conjunto de práticas disponíveis para a gestão de empresas. Utilizam-se ferramentas de gerenciamento e técnicas aplicadas na condução de grupos.

Tais métodos são implantados pelas diversas áreas da organização na medida em que surgem necessidades específicas.

a) Círculos de Controle da Qualidade
Também conhecidos como times da qualidade. São formados por funcionários da base hierárquica da organização que se propõem voluntariamente e de forma autônoma, desenvolver trabalhos na busca de melhorias em seus setores de trabalho. Estas melhorias na qualidade podem ser no ambiente de trabalho, no aumento da produtividade, na redução de custos, etc.

Benefícios para as pessoas que participam:

> Aprendem a trabalhar em equipe
> Permitem o auto-desenvolvimento
> Os membros adquirem autoconfiança
> Incentivo à criatividade e inovação
> Solução dos problemas no posto de trabalho
> Melhoria nas condições de trabalho
> Maior satisfação no trabalho
> Melhoria na qualidade de vida

Benefícios para a empresa:

> Melhoria da qualidade do produto
> Melhor aproveitamento dos recursos disponíveis
> Redução de custos
> Racionalização do trabalho
> Aumento da produtividade
> Maior integração entre empregados
> Melhoria do ambiente de trabalho
Os grupos de um círculo de controle da qualidade

Os grupos têm de 4 a 8 funcionários, que deve ser oficializado pela empresa e com a autorização do supervisor/gerente da área. Na primeira reunião do grupo, são eleitos o líder e o secretário.

Os integrantes do grupo devem receber treinamento na utilização de ferramentas da qualidade como: brainstorming, diagrama de causa e efeito, lista de verificação, planos de ação, etc.
b) Seis Sigma

A estratégia Seis Sigma é uma extensão dos conceitos da Qualidade Total com foco na melhoria contínua dos processos, iniciando por aqueles que atingem o cliente diretamente. A estratégia Seis Sigma não é uma proposta inovadora, foi introduzida e popularizada pela Motorola.

Ela aproveita todas as iniciativas dos programas da qualidade que estão em andamento ou que já foram implementadas na empresa, harmonizando-as e estabelecendo metas desafiadoras de redução de desperdício. Assim, volta-se na busca da lucratividade.
No Brasil, seguindo essa tendência, registram-se
iniciativas na Brahma, Belgo Mineira, Gerdau, Maxion, Votorantim Cimentos, América Latina Logística, Líder Táxi Aéreo, Tupy Fundições, Fiat, Kodak e Mangels.

Embora os resultados divulgados sejam de grandes empresas, a filosofia que sustenta o Seis Sigma é a da melhoria contínua e pode ser aplicada em organizações
de todos os tamanhos, nos vários ramos de prestação
de serviços ou de manufatura, seja de capital público
ou privado.

A estratégia Seis Sigma considera a natureza do
negócio, seu tamanho, suas características específicas e
os aspectos culturais e sociais das pessoas que dele
participam. Nessa caracterização, são identificadas as
lacunas existentes entre as necessidades e desejos dos
clientes e as atuais capacidades produtivas. Para cada
empresa, são escolhidas as ferramentas da qualidade a
serem empregadas, sendo estabelecidas as metas e
quantificados os recursos necessários para atingi-las.

Procede-se dessa forma porque, por exemplo, um hospital tem uma projeção de resultados diferente
de uma siderúrgica ou de uma empresa de transporte aéreo.
A aplicação da estratégia exige diagnóstico e elaboração de um projeto personalizado para a implementação das melhorias. Para uma organização, a prioridade pode
ser a melhoria na logística, otimizando os processos de transporte, tempo de espera e dimensionamento de
estoques. Para outra organização, a prioridade pode
ser a melhoria nos processos de produção e nos relacionamentos com os clientes.

Ressalta-se que uma empresa que utiliza máquinas sofisticadas e fabrica produtos de altíssima precisão e sem defeitos não necessariamente representa uma organização Seis Sigma, se existirem processos ineficientes e pessoas descomprometidas.
Reduzir o desperdício

Uma preocupação permanente na estratégia Seis Sigma é a redução da quantidade de desperdício, que tecnicamente é denominada de “defeito”. No Seis Sigma, defeito é qualquer desvio de uma característica que gere insatisfação ao cliente (externo ou interno).

O fato de que um processo Seis Sigma equivale à
redução de defeitos em produtos ou serviços para um nível de 3,4 defeitos por milhão causa um bloqueio inicial às organizações, que julgam ser praticamente impossível.
Todavia, mesmo grandes empresas que adotaram a estratégia, como a GE e a Motorola, alcançaram esse nível em alguns de seus processos. A adoção do Seis Sigma direciona à busca permanente da melhoria nos demais processos.
Ciclo DMAIC

Na estratégia Seis Sigma o ciclo DMAIC representa a melhoria contínua dos processos.

D – Define (Definir)
M – Measure (Medir)
A – Analyze (Analisar)
l – Improve (Melhorar)
C – Control (Controlar)

Definir

Nesta etapa é necessário definir os pontos:

- as necessidades e desejos dos clientes;

- transformar as necessidades e desejos dos clientes
em especificações do processo, considerando a
disponibilidade de fornecimento de insumos, a
capacidade produtiva e o posicionamento do serviço
ou produto no mercado, tendo em conta as ofertas
dos concorrentes.
Medir

Nesta etapa é necessário medir com muita precisão
o desempenho de cada etapa do processo, identificando
os pontos críticos e passíveis de melhoria. Todas as
vezes que ocorrem defeitos no processo ocorrem gastos adicionais de recursos para repor o nível de produção: insumos, tempo e mão-de-obra para executar a atividade. Esses custos precisam ser mensurados.
Analisar

Analisar os resultados das medições possibilita a identificação das “lacunas”, ou seja, determinar o que falta nos processos para atender e encantar os clientes.

Para realizar as melhorias são elaborados projetos ou planos de ação acompanhados de cronogramas, dimensionamento de recursos necessários, custos e retorno do investimento.

Implementar melhorias

O sucesso da implementação das melhorias está relacionado com a forma de venda do plano às pessoas, que deve contemplar a demonstração das vantagens que a mudança vai trazer e, sempre que possível, aproveitar suas contribuições na operacionalização da estratégia.
Controlar

O estabelecimento de um sistema permanente de avaliação e controle é fundamental para garantia da qualidade alcançada e identificação de desvios ou novos problemas, os quais devem exigir ações corretivas e padronizações de procedimentos.

Os participantes do processo

Um dos pontos mais importantes para se implementar
o programa Seis Sigma é a capacitação de especialistas, assim, apresentam-se os seguintes participantes:

Green Belts: profissionais que participam das equipes lideradas pelos Black Belts na condução do Seis Sigma.

- Black Belts: são aqueles que atuam na condução do Seis Sigma, orientando os demais funcionários a praticar formas de trabalho mais eficientes.
Master Black Belts: profissionais que atuam em tempo integral como mentores dos Black Belts e assessoram os Champions.

- Champions: gestores que definem a direção que o Seis Sigma tomará e têm a responsabilidade de apoiar
os projetos e remover as barreiras ao desenvolvimento.

A idéia de se estabelecer um paralelo entre o “karate”
e a implementação do Seis Sigma surgiu porque ambas dependem de força, velocidade e determinação, bem como disciplina mental e treinamento sistemático e intensivo.
Objetivos:

- reduzir o número de defeitos, falhas e erros
- reduzir a variabilidade do processo
- melhorar os produtos
- diminuir o tempo de ciclo
- otimizar os estoques
- obter custos mais baixos
- melhorar a qualidade
- satisfazer os clientes
- aumentar a lucratividade
c) Benchmarking

Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para avaliar produtos, serviços e processos de trabalho de organizações que são reconhecidas como aquelas que utilizam as melhores práticas, com a finalidade de melhoria organizacional.

Na medida em que são realizadas comparações entre empresas, o hiato constatado entre elas sinaliza uma oportunidade de melhoria a ser explorada. Assim, é preciso identificar os referenciais de excelência, isto é, o benchmark, e realizar as devidas comparações com esses referenciais, ou seja, o benchmarking.
O benchmarking pode ser classificado em:

> Interno: quando se comparam atividades semelhantes dentro da própria organização. (comparar o processo vendas entre as lojas de uma mesma rede de varejo)

> Competitivo: quando se comparam empresas de um mesmo setor, concorrentes diretas ou não (comparar o processo vendas de redes de varejo concorrentes).

> Genérico: quando se comparam empresas de setores diversos, concorrentes diretas ou não, identificando as melhores práticas de gestão (comparar o processo de vendas de uma rede de varejo com o de um banco).
Objetivos

No Benchmarking, não se comparam as organizações como um todo e, sim, processos específicos. Assim, o principal objetivo é captar e aprender, identificando oportunidades e ameaças.

- busca-se melhores processos e práticas inovadoras
- aceleração dos ciclos e aprendizado e melhorias
- redução de prazos e custos
- consenso interno sobre as limitações e deficiências
- estabelecer referências para melhoria dos resultados
d) QFD – Quality Function Deployment

Neste método buscam-se as informações dos clientes para os projetos dos produtos. Os requisitos elegidos pelos clientes são refinados, de tal maneira que os produtos finais traduzam os atributos estabelecidos pelos próprios clientes.

Seus principais objetivos são: estabelecer a qualidade projetada e planejada; analisar e comparar com produtos da concorrência; otimizar o desenvolvimento dos produtos (tempo, alterações e custos); e aumentar
a satisfação dos clientes.
e) Housekeeping ou 5 S

É um método que busca a mobilização dos funcionários, através da implementação de mudanças no ambiente de trabalho, incluindo organização, limpeza e eliminação
de desperdícios. O objetivo principal é a mudança na maneira de pensar das pessoas, a fim de que procurem ter um comportamento melhor.

Seiri: organização/utilização/descarte
Seiton: arrumação/ordenação
Seisou: limpeza/higiene
Seiketsu: padronização
Shitsuke: disciplina

REFERÊNCIAS

> MARSHALL JR., Isnard. et al. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2004.

> SHIGUNOV NETO, Alexandre; CAMPOS, Letícia. Manual de Gestão da Qualidade aplicado aos cursos de graduação. Rio de Janeiro: Fundo de Cultura, 2004.

> VIEIRA FILHO, Geraldo. Gestão da Qualidade Total – Uma Abordagem Prática. Campinas: Alínea, 2003.

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