QUALIDADE, PRODUTIVIDADE E PLANEJAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES

1- Qualidade e Produtividade nas Organizações
1.1 – Princípios De Deming
QUEM FOI DEMING
- W. Edwards Deming (O Pai Da Qualidade);
- Nasceu em 14 de outubro de 1900 em Sioux City, Iowa;
- Em 1921 licenciou-se em Física, na Universidade do Wyoming;
- Em 1928, doutorou-se em Matemática pela Yale University;
- Trabalhou no Census Bureau dos Estados Unidos, durante a Segunda Guerra Mundial;
- Em 1950, foi convidado para dirigir ações de formação em estatística e controle de qualidade no Japão;
- Em 1986, Reagan atribuiu-lhe a National Medal of Technology e nesse ano foi lançado o livro Out of Crisis, a obra que consolidou de vez a sua fama como o grande mestre da qualidade;
- Durante mais de 40 anos, Deming exerceu uma intensa atividade como consultor, escritor, formador e professor da Stern School of Business (Nova Iorque). Em sua homenagem foi criado o Edwards Demings Institute;
- Morreu em 1997, com 93 anos;
- Qualidade: "Mais do que uma questão gerencial, uma questão educacional".
Deming foi um pioneiro na divulgação de qualidade. Norte-americano, W. Edwards Deming participou do programa estratégico dos Estados Unidos na 2ª Grande Guerra, como estatístico. No fim dos anos 40, ele divulgou, no Japão, seus conceitos estatísticos voltados para a qualidade; assim sendo, o Dr. Deming ministrou curso sobre métodos de controle de qualidade. O solo foi fértil: depois de 20 anos, o Japão, após emergir do conflito da Grande Guerra com graves feridas, surgiu com produtos de qualidade e, hoje, inspirados pelas idéias dos dois norte-americanos (E. Deming e M. Juran, a convite dos japoneses) é campeão no ramo. Destarte, os princípios de Deming ajudaram o Japão a compartilhar suas descobertas técnicas cientificas, configurando, portanto, a era do progresso, a era do "saber, do fazer e do conhecer" com qualidade.

Deming e o Japão

O expansionismo econômico japonês na década de 70, especialmente nos setores eletrônicos e automobilístico, instigou o interesse ocidental em entender as razões do “milagre” japonês. Esse milagre era o professor americano William E. Deming. Desde então surgiu grande interesse em se conhecer a história do Dr. Deming e sua participação no renascimento da economia japonesa.
Edward Deming, um jovem engenheiro americano, foi um dos primeiros a se dar conta de que "erro" e "desperdício" caminham juntos. Já na década de 30, ele desenvolveu estudos sobre o elevado índice de rejeição de "relés" em uma fábrica da General Electric, nos Estados Unidos. Embora seus estudos não tenham alcançado grande repercussão na época, Deming afirmava que o controle de qualidade em cima do produto acabado era um "desperdício desnecessário", uma vez que era tarde demais para se fazer qualquer coisa quanto ao produto defeituoso que tinha sido produzido. Ao final da Segunda Guerra Mundial, é o mundo oriental que se encarrega de comprovar o acerto da abordagem de Deming. O Japão, derrotado, precisava encontrar um novo destino para seu parque industrial bélico, agora inoperante. O povo japonês, numa dinâmica típica de grupos que viram sua identidade ameaçada e frustradas suas esperanças de auto-afirmação, havia dado início a um processo de substituição de lideranças e de rejeição de antigos padrões de comportamento. Havia pressa de reconstrução e uma ênfase na economia de recursos.

Para dar suporte estratégico a essa reação, a liderança japonesa nomeou uma comissão de alto nível que percorreu o mundo para saber de empresários, políticos e demais forças sociais como era visto o Japão antes da guerra e qual deveria ser o modelo nacional que ele deveria seguir no pós-guerra. Essa comissão mostrou ao governo japonês a necessidade de perseguir dois objetivos básicos:
a) Utilização de tecnologia avançada: O mundo pós-guerra, às voltas com a urgência da reconstrução, passou a emprestar grande importância à tecnologia. Através dos subsídios colhidos pela comissão, o Japão percebeu que poderia ter pronto acesso à tecnologia desenvolvida nos Estados Unidos e a baixo custo;
b) Promoção da alta qualidade de produtos: o Japão era muito criticado, nos anos imediatamente subseqüentes à guerra, por produzir equipamentos e materiais de baixa qualidade.
Um outro mecanismo de consulta, paralelo, permitiu ao Japão conhecer as expectativas de consumidores em vários mercados mundiais. Os cidadãos japoneses que regressassem de qualquer parte do mundo eram entrevistados, em busca de informações sobre o que eles julgavam importante para ser incorporado ao sistema industrial japonês.
Essa prática, propiciou um fluxo contínuo de informações sobre a localização dos mercados que deveriam ser penetrados pelos produtos japoneses, bem como especificações do tipo de produtos adequados a cada um deles. Esse terreno era extremamente favorável à incorporação das idéias de Deming.
De fato, no meio da década de 50, Deming vai ao Japão expor suas idéias sobre o controle estatístico da qualidade e sensibiliza o governo e os órgãos técnicos japoneses. A adoção de suas premissas permite a eclosão do "fenômeno japonês", tão comentado nos dias de hoje por seus resultados assombrosos, e institui a moderna prática da qualidade. Para o Dr. Deming, a qualidade é definida conforme necessidades e exigências do consumidor, não bastando somente cumprir as especificações; é preciso utilizar os instrumento de controle estatístico de qualidade, em vez da mera inspeção de produtos. Ele também recomenda uma seleção criteriosa de fornecedores com que a empresa trabalha.

CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE

Os métodos clássicos de controle estatístico da qualidade são os gráficos de controle estatístico de produção, que consistem em registrar periodicamente, num cartão apenso à máquina, as variações ocorridas nas características das peças produzidas, de modo a tornar visível qualquer anomalia no processo.
A inspeção por meio de planos de aceitação por amostragem (que permite julgar a qualidade de lotes de peças através do exame de uma porcentagem do total da remessa, com uma probabilidade determinada de acerto na decisão), torna-se corriqueira nas empresas. Utiliza-se principalmente a sistemática dos planos de inspeção por amostragem da norma norte-americana Military Standar 105, que resultou nas normas brasileiras NBR 5425:1930. Empresas calculam a “capacidade” dos equipamentos, isto é, a sua capacidade de produzir qualidade. Outras desenvolvem programas de conscientização de qualidade, através de audiovisuais, cartazes, slogans, jornais internos, cartas circulares, museus de defeitos, álbuns de defeitos, palestras, cursos de treinamento e outros meios de comunicação com os funcionários. Criam-se laboratórios de metrologia, ensaios físicos, controle de areia de fundição, testes de fadiga e ensaios não destrutivos, dotados de aparelhos sofisticados, tais como espectrógrafos, capazes de analisar quantitativamente, em alguns segundos, as dezenas de metais presentes no aço. Aparelhos de Raio X, ultra-som, campos magnéticos e radiações atômicas, apesar do seu alto preço, multiplicam-se nas fábricas.

O MÉTODO DEMING DE ADMINISTRAÇÃO (a visão de um mundo melhor)
Deming centraliza sua filosofia nos recursos humanos da empresa e enfatiza que o homem é o componente mais importante na definição do destino da organização. Adepto da melhoria contínua, afirma que "a produtividade aumenta à medida que a qualidade melhora. Há menos trabalho e não há tanto desperdício. A melhora da qualidade transfere o desperdício de homens-hora e tempo-máquina para a fabricação de um bom produto e uma melhor prestação de serviços".

O QUE SÃO OS PRINCÍPIOS DE DEMING

Uma referência universal na prática da qualidade são os “14 passos de Deming para a melhoria da qualidade”. Em resumo:

01. Estabelecer constância de finalidade para melhorar o produto e serviço (Criar uma visão consistente de um produto ou serviço): Este ponto é fundamental para uma empresa que pensa no futuro. Para tanto, exige: Inovação, pesquisa e educação, constante aperfeiçoamento do produto e serviços e manutenção dos equipamentos e instalações. Este principio possibilita o planejamento adequado dos serviços e produtos dentro de uma nova ótica, ou seja, prever, ter uma visão holística, atender às necessidades dos clientes;
02. Adotar a nova filosofia (Assumir a liderança da empresa): Diz respeito às exigências no controle da produção. A qualidade não acontece por si só. Ela deve ser constituída no dia-a-dia da empresa. Através de uma nova filosofia, ela poderá redesenhar suas atividades e seus processos; simplificá-los, agilizá-los e torná-los mais eficazes, a fim de identificar e satisfazer as necessidades dos seus clientes;
03. Acabar com a dependência da inspeção em massa para garantir a qualidade (Terminar com as inspeções): Em toda empresa, a inspeção e o controle não produzem qualidade. Apenas verificam sua existência ou não. Desta forma, o que importa, é fazer com que as pessoas não precisem ser controladas e sim educadas para se tornarem capazes de monitorar a qualidade do que fazem. Não é necessário inspecionar o produto acabado, pois a qualidade não deriva da inspeção e sim da melhoria do processo produtivo. Uma forma melhor de evitar o problema seria criar campanhas educativas no sentido de sensibilizar o usuário para o fato. Fazer com que eles entendam os prejuízos e as conseqüências de tal atitude;
04. Cessar a prática de avaliar as transações apenas com base nos preços (Selecionar um fornecedor preferencial): É minimizar o custo total a longo prazo. Preocupar-se, apenas, com resultados a curto prazo poderá privá-las de uma estrutura necessária à produção de lucros duradouros. Elas devem entender que comprar pelo menor preço nem sempre significa economia. As escolhas devem recair, em cada caso, naquilo que melhor satisfazer às necessidades, interesse e exigências do usuário;
05. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviços (Melhorar continuamente o processo): A qualidade deve existir no produto já na etapa do projeto. Todo produto deve ser encarado como parte de um todo. O trabalho em equipe é essencial no processo produtivo, que deverá ser sempre expandido e aperfeiçoado. Instituir na melhoria contínua pessoas, fazê-las concentrar-se no fundamental, nas coisas vitais, para que elas possam entender os princípios básicos da qualidade e desenvolver habilidades necessária para implementá-las;
06. Instituir o treinamento e o retreinamento (Promover a aprendizagem no trabalho): Este princípio refere-se aos funcionários, para o treinamento da administração e dos funcionários novos. O treinamento deverá ser sempre instituído na empresa, a fim de evitar desperdícios de conhecimentos e de esforços. O treinamento é um instrumento de desenvolvimento pessoal. O desafio que esta função enfrenta é justamente o de conciliar as necessidades pessoais e profissionais do trabalhador com os objetivos declarados da organização. Devem treinar seus funcionários antes de lhes atribuir a responsabilidade de um cargo. O treinamento deve fazer com que eles compreendam as políticas da empresa e as necessidades de seus clientes;
07. Adotar e instituir a liderança (Encarar a liderança como algo que todos aprendam): A liderança é condição absolutamente necessária para o desenvolvimento da empresa, porque estimula a revalorização. Os gerentes dessas instituições devem: Ajudar as pessoas, máquinas e dispositivos a realizarem um trabalho melhor, gerar uma estrutura flexível, e adotar uma administração participativa para obter um novo nível de relação com os clientes;
08. Afastar o medo, de modo a que todos possam trabalhar eficazmente na empresa (Evitar liderar criando medo): o desperdício causado pelo medo é enorme. A sua eliminação ou minimização deve ser um dos primeiros caminhos a ser obedecido, porque ele afeta nove dos demais pontos de Deming. O medo impede as pessoas de servir aos interesses da empresa. O medo assume várias facetas degeneradoras, gera timidez e ansiedade;
09. Romper as barreiras entre os diversos setores de pessoal (Trabalhar em equipes): Esse ponto tem uma ligação intima com o ponto oito. É também uma condição necessária para melhoria da qualidade; embora não seja suficiente para controlá-la em toda a empresa. Incentivar o trabalho em equipe é uma necessidade crucial na organização. Devem assimilar este princípio no sentido de criar um espírito de cooperação, participação e responsabilidade solidária. A equipe deve conhecer a função, a importância e os problemas de todos setores; fazer com que todos entendam que a cooperação é benéfica a cada um;
10. Eliminar slogan (propaganda comercial), exortações (estimular, animar) e metas para os empregados (Eliminar a imposição de metas): Os slogans, cartazes e as exortações não ajudam a melhorar o trabalho; ao contrário, provocam frustrações, criam hábito de ansiedade e ressentimento entre as pessoas. Palavras não produzem qualidade nem induzem as pessoas a praticá-la;
11. Suprimir as cotas numéricas (Abandonar a gestão por objetivos com base em indicadores quantitativos): Deve-se definir, ao invés de cotas, o que é e o que não é aceitável em termos de qualidade. Pois, definições de cotas numéricas sufocam a auto-realização. A qualidade não se intensifica, necessariamente, com a quantidade. Está pode até comprometê-la e impedi-la. Não devem agir apenas em função do calendário, das horas de trabalho e nem, tão pouco, devem ser pressionados por números, mas, pela responsabilidade de produzir algo de que possam se orgulhar em fazer;
12. Remover as barreiras ao orgulho da execução (Não classificar o desempenho dos empregados por ranking): Os empregados muitas vezes sabem o que está errado dentro da empresa, mas não podem mudar a situação. É preciso que os administradores escutem as suas sugestões e opiniões e ofereçam subsídios para que se interpõem à se envolver mais efetivamente no desenvolvimento da empresa. As barreiras que se interponham à realização profissional podem causar sérios danos na redução de custos e melhoria da qualidade;
13. Instituir um sólido programa de formação e auto-desenvolvimento (Criar um programa de formação para os empregados): As pessoas necessitam de uma nova formação e a administração deve sempre submetê-las a um novo aprendizado. Os administradores devem-se conscientizar da real importância e do potencial de um programa de formação e retreinamento para o desenvolvimento organizacional. À medida que passam a trilhar a estrada da melhoria contínua, precisam investir no seu patrimônio mais importante: As pessoas. Estimular o estudo e a busca do aperfeiçoamento continuado. A atualização permanente é uma questão de responsabilidade profissional. Este princípio se aplica tanto aos gerentes quanto aos funcionários destas instituições. Somente, ela é capaz de criar a nova cultura organizacional, que é o pressuposto básico da filosofia da qualidade;
14. Agir no sentido de concretizar a transformação (Imponha a mudança como tarefa de todos os trabalhadores): Todos na organização devem ter uma idéia precisa de como melhorar a qualidade. A administração deve engajar todos a assumir e enfrentar os princípios adotados pelo Dr. Deming para realizar a transformação. A transformação é tarefa de todos.
VANTAGENS DO MÉTODO DE DEMING
A aplicação desta filosofia pode trazer muitas vantagens tais como:
- Melhoria no ambiente de trabalho;
- Na qualificação dos empregados;
- No grau de comunicação interna;
- Nas relações de trabalho; e, enfim
- Pode acarretar lucros para todo o corpo social da organização.
2- Relação Cliente/Fornecedor
O QUE É RELAÇÃO CLIENTE/FORNECEDOR
A qualidade, quem estabelece é o cliente e será garantida pelo fornecedor através do conhecimento do mercado e a satisfação do cliente. Essa troca de informações (cliente/fornecedor) é um sistema eficaz, que integra esforços de desenvolvimento, manutenção e aprimoramento da qualidade para levar a produção e o serviço em qualquer nível econômico e que resultam em plena satisfação do consumidor.
Apesar da tecnologia ser indispensável para tornar as organizações mais competitivas e eficientes ela não é suficiente para garantir uma melhoria na qualidade, muitas vezes, as organizações necessitam de mudanças em seu modo de fazer a Tecnologia da Informação funcionar adequadamente, seja ajustando e modificando procedimentos ou repensando seus objetivos e suas relações com clientes e fornecedores e procedimentos de operação.
As normas de qualidade ISO 9000 tornaram-se uma definição internacionalmente aceita, de um sistema de garantia de qualidade. Muitas empresas estão a incluir fornecedores e clientes-chaves na melhoria da qualidade, no planejamento e nas atividades de controle. Foi o que aconteceu nos Estados Unidos, quando a Toyota estabeleceu parcerias com empresas japonesas no setor automobilístico. Outro exemplo destas parcerias é uma empresa química de filmes de plástico que descreve como funcionou a parceria com o transformador e com a empresa de produção de alimentos que utiliza embalagens plásticas por forma a melhorar a embalagem e a reduzir custos. Em dois anos, e conjuntamente, reduziram cerca de 30% dos custos totais. Há poucos anos, o pessoal das diferentes empresas nem sequer estava autorizado a freqüentar as fábricas uns dos outros devido a processos de proprietários. Atualmente, os membros das equipes possuem cartões de identificação para as empresas que lhes permite trabalhar durante a noite ou fins-de-semana, se for necessário, para efetuar uma mudança nos processos.
O CLIENTE EM PRIMEIRO LUGAR
O moderno enfoque da qualidade concebe que o ponto de partida para a concepção de um produto ou serviço com qualidade é o cliente, levando-se assim em consideração suas necessidades e interesses. A execução deste primeiro passo é então a transformação da necessidade desses clientes em especificações, técnicas de produtos e serviços, que se chama QFD (Quality Function Deployment).
Esta visão é revolucionária quando comparada com outros enfoques da TGA, que se concentravam na eficiência de recursos produtivos, relações humanas ou no desempenho da empresa. A longa história de evolução que transformou o controle da qualidade moderna administrativa na qualidade total, tem 3 períodos, filosofias, ou “eras” principais:
- A Era da Inspeção;
- A Era do Controle Estatístico;
- A Era da Qualidade Total.
A Busca da satisfação do cliente exige um planejamento estratégico na implantação de novos produtos e no aperfeiçoamento dos produtos já existentes. Os clientes são a razão da empresa existir. Portanto, tudo deve ser feito para satisfazer os seus interesses. O primeiro passo é conhecer os desejos e anseios dos clientes, saber identificar as suas necessidades, para o produto. Estando sempre atentos aos fatores que garantem a sua satisfação. Por isso, quanto mais estreita for sua relação com o cliente, melhor será o resultado conquistado e com sua parceria. Ambos facilitam e melhoram todo o processo. É fundamental superar as expectativas, buscar sempre algo diferente que vai encantá-lo. Afinal, é sua habilidade para satisfazer o cliente que faz o sucesso da organização. Colocar o cliente em 1O. lugar é revolucionário e é a receita para o sucesso de um determinado produto. É medida a eficiência dos recursos produtivos, em relação humanas ou no desempenho da empresa.

1.3- Principais Ferramentas Da Qualidade
5S
O Programa “5S” e um pré-requisito para qualquer programa de Gestão da Qualidade Total. O 5S foca o ambiente de trabalho da organização, simplifica o ambiente de trabalho e reduz o desperdício, melhorando os aspectos de qualidade e segurança. Não há esperança de eficiência ou melhora de qualidade em um ambiente sujo e desorganizado onde impera a má administração do tempo e o desperdício. O Programa 5S é originário do Japão e refere-se na realidade a 5 letras iniciais de palavras Japonesas:
Japonês Significado aproximado
Seiri Descartar
Seiton Organizar
Seiso Limpar
Seiketsu Saudável e seguro
Shitsuke Autodisciplina

O que são os 5S
a) Seiri: Classificar, mantendo somente o necessário na área de trabalho, manter em um local distante, itens com uso menos freqüente e descartar em definitivo itens desnecessários. O Seiri luta contra o hábito de manter objetos ao seu lado somente porque serão úteis algum dia. O Seiri ajuda a manter a área de trabalho arrumada, melhora a busca e eficiência no retorno de informações e geralmente amplia espaço no local de trabalho;
b) Seiton: Arranjo sistemático para o mais eficiente retorno. Um bom exemplo do Seiton é um painel de ferramentas. Efetivar o Seiton significa, identificar locais, desenhar mapas de localização, indexar arquivos físicos e virtuais de forma que todos os funcionários tenham e conheçam a forma de acesso, ou seja, é necessário que todos tenham as ferramentas às mãos. "Um lugar para tudo e tudo em seu devido lugar";
c) Seiso: Limpar. Após o primeiro processo de limpeza, quando implementado o 5S, a permanência da limpeza diária é necessária para manter o desenvolvimento do programa. A limpeza facilita a localização imediata de irregularidades no ambiente; fator o qual passaria sem ser notado antes da implantação. A limpeza regular é uma espécie de inspeção;
d) Seiketsu: Padronizar. Está é a ordem. Manter a saúde funcional. Uma vez que os primeiros três S foram implantados, este é o momento da padronização, ou seja, manter as boas práticas de trabalho na área. Sem isto, a situação cairá em um processo de abandono e os velhos hábitos retornarão. É importante um processo simples de padronização para desenvolver a estrutura e dar suporte a ela. É importante permitir que os funcionários juntem-se ao desenvolvimento dos processos de padronização. É comum e providencial adotar neste momento atividades que aprimorem aspectos de saúde e qualidade de vida para o corpo de funcionários. Os três primeiros S são executados em ordem. O período de duração de cada um pode ser definido pela Equipe de coordenação do 5S. O Seiketsu ajuda a transformar o procedimento padrão em uma coisa natural, ou seja, um novo e salutar hábito de comportamento;
e) Shitsuke: Finalmente, manter vivos os 4 S. Isto é necessário para manter o corpo funcional em educação constante visando a manter os processos padronizados. Mostrar a melhora dos resultados através de gráficos, promover e agregar novas idéias, assegurará que o processo mantenha-se vivo, expandindo-se para outros pontos da empresa. O efeito da melhora contínua, proporcionará menor desperdício, melhor qualidade e ganhos expressivos na administração do tempo.
Sugestões Para O 5S
O princípio do 5S é gradual e necessariamente nesta ordem. 5S é para todos, ou seja, é impossível pensar no Programa 5S sendo aplicado pela equipe operacional sem que a equipe gerencial participe ou apoie. O 5S mostra a eficiência na condução do tempo, transformando a área física de trabalho e o comportamento de todos os níveis hierárquicos da empresa. Realmente nada disto parece novidade ou tão complicado, no entanto, tente aplicar os conceitos do 5S em sua vida pessoal (em sua casa). Serão encontradas dificuldades e principalmente relutância em mudar. Neste caso, chame a resistência para participar e opinar. Depois do sucesso, nunca deixe de manter o processo vivo.
Implementando O 5S
Como um pré-requisito para os métodos industriais Japoneses, implementar o 5S é sempre um projeto fundamental para o início de um processo de Gestão da Qualidade Total:
1. Treinar a Equipe Gerencial: O primeiro treinamento pode ser dado para os Gerentes e Coordenadores. Treinar equipes de base passa a ser uma segunda etapa que pode ser multiplicada pelos Gerentes e Coordenadores de Equipes. Este é o momento ideal para memorizar o status inicial e coletar todas as idéias de melhoria. Tirar fotos para manter na memória a situação original, coletando cada vez mais fotos conforme o processo for sendo conduzido, produz um excelente álbum do antes e depois;
2. O efetivo início do 5S: Gerentes e Coordenadores repassam os ensinamentos e técnicas do 5S para suas equipes. Primeiras explicações, primeiras idéias de melhoria, enriquecimento com novas idéias provenientes das equipes e o planejamento para ação. Cada área pode ser dividida em setores de atuação onde membros da equipe atuarão e funcionarão como Facilitadores do Programa. Durante 5 meses, sendo executado um S por mês, cada área deverá transformar idéias em realidade. O progresso e o cumprimento das regras podem ser monitoradas por uma equipe denominada "Patrulha do 5S".
Patrulha do 5S: Alguns Gerentes ou pessoas da Equipe são eleitos e responsáveis pelo processo de Avaliação/auditoria das atividades e seu cumprimento. utilizam um Check-List baseado em regras estabelecidas previamente. No final, os pontos checados são verificados, discutidos e expostos em quadro de avisos no formato de gráficos de desempenho;
3. O 5S tornando-se uma tarefa diária: Quando o 5S passa a ser uma atividade entendida e regular, ela está pronta para ser transformada em um trabalho diário. Anualmente metas devem ser traçadas, planejadas e cumpridas.
Algumas Dificuldades do 5S
A condição essencial para o sucesso do programa é o comprometimento da Gerência e não só dos funcionários. É importante pressionar para que comportamentos ruins, embora naturais, não arruinem as primeiras conquistas do Programa. Faça com que os críticos e menos interessados participem do programa.
Nova Versão
Em 1986, quando se imaginava que os 5S estivesses totalmente esgotados em suas aplicações, um grupo de consultores especializados em Qualidade e Produtividade, escreveu um livro aprimorando ainda mais essa técnica: "Os Novos 5 S".
A diferença de abordagem, responsável pela melhoria dos 5S, está concentrada nos 3º e 5º S – Seisso e Shitsuke. Seisso, 3º passo dos 5S, passou a ter significado de limpeza com inspeção, para verificar e garantir a funcionalidade. Assim, não basta estar limpo. É preciso que tudo esteja em condições de ser utilizado a qualquer momento. Em relação ao 5º passo, Shitsuke, a disciplina passa a ter uma interpretação diferente, mais autônoma e livre – educação e formação ética e moral. O ambiente onde convivo é partilhado por outros. Portanto, toda e qualquer mudança deve ocorrer tendo como princípio o bom senso. Assim, com esta nova conotação, os Novos 5 S preconizam a eliminação dos problemas na origem, não nos efeitos. O que se busca não é atenuar o efeito, mas eliminar a causa. Não se trata de limpar sempre, mas evitar que se suje. desta forma, pode-se dizer que os 3 primeiros S têm em sua aplicação o sentido operacional, ficando os dois últimos com a função de sustentar o que foi desenvolvido pelos primeiros.
Com a proposta de propiciar a melhoria no ambiente de trabalho e na vida de um modo geral, os conceitos dos Novos 5S podem atuar diretamente no resgate da dignidade do servidor como profissional e cidadão participante do processo de mudança da comunidade onde vive.
JUST-in-time
O Just-in-time (JIT) surgiu no Japão, nos meados da década de 70, sendo sua idéia básica e seu desenvolvimento creditados à Toyota Motor Company, a qual buscava um sistema de administração que pudesse coordenar a produção com a demanda específica de diferentes modelos e cores de veículos com o mínimo atraso. O sistema de "puxar" a produção a partir da demanda, produzindo em cada somente os itens necessários, nas quantidades necessárias e no momento necessário, ficou conhecido no Ocidente como sistema Kanban. Este nome é dado aos cartões utilizados para autorizar a produção e a movimentação de itens, ao longo do processo produtivo.
Contudo, o JIT é muito mais do que uma técnica ou um conjunto de técnicas de administração da produção, sendo considerado como uma completa "filosofia, a qual inclui aspectos de administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos. Embora haja quem diga que o sucesso do sistema de administração JIT esteja calcado nas características culturais do povo japonês, mais e mais gerentes e acadêmicos têm-se convencido de que esta filosofia é composta de práticas gerências que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo. Algumas expressões são geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia Just-in-time:
- Produção em estoque;
- Eliminação de desperdícios;
- Manufatura de fluxo contínuo;
- Esforço contínuo na resolução de problemas;
- Melhoria contínua dos processos.

Objetivos do Just-in-time
O sistema JIT tem como objetivo fundamental a melhoria contínua do processo produtivo. A perseguição destes objetivos dá-se, através de um mecanismo de redução dos estoques, os quais tendem a camuflar problemas. Os estoques tem sido utilizado para evitar descontinuidades do processo produtivo, diante de problemas de produção que podem ser classificados principalmente em três grandes grupos:
•Problemas de qualidade: Quando alguns estágios do processo de produção apresentam problemas de qualidade, gerando refugo de forma incerta, o estoque, colocado entre estágios e os posteriores, permite que estes últimos possam trabalhar continuamente, sem sofrer com as interrupções que ocorrem em estágios anteriores. Dessa forma, o estoque gera independência entre os estágios do processo produtivo;
•Problemas de quebra de máquina: Quando uma máquina pára por problemas de manutenção, os estágios posteriores do processo que são "alimentados" por esta máquina teriam que parar, caso não houvesse estoque suficiente para que o fluxo de produção continuasse, até que a máquina fosse reparada e entrasse em produção normal novamente. Nesta situação o estoque também gera independência entre os estágios do processo produtivo;
•Problemas de preparação de máquina: Quando uma máquina processa operações em mais de um componente ou item, é necessário preparar a máquina a cada mudança de componente a ser processado. Esta preparação representa custos referentes ao período inoperante do equipamento, à mão-de-obra requerida na operação, entre outros. Quanto maiores estes custos, maior tenderá ser o lote executado, para que estes custos sejam rateados por uma quantidade maior de peças, reduzindo por conseqüência, o custo por unidade produzida. Lotes grandes de produção geram estoques, pois a produção é executada antecipadamente à demanda, sendo consumida por esta em períodos subsequentes.
MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (TPM ou MPT)
A TPM - Manutenção Produtiva Total é uma prática gerencial japonesa implementada com sucesso em diversas empresas do mundo. O TPM busca a maximização da performance operacional da unidade industrial com a participação de todos os funcionários. Como resultado de sua implementação, temos uma drástica redução de quebras em equipamentos, de pequenas paradas, dos índices de não qualidade e de reclamações de clientes, do nível de estoques, de acidentes do trabalho, custos e retrabalhos. Conseguimos um grande aumento de produtividade e disponibilidade das instalações industriais.
KAIZEN (melhoria contínua)
Kaizen significa melhoramento. Mais ainda, Kaizen significa contínuo melhoramento, envolvendo todos, inclusive gerentes e operários. A filosofia do Kaizen afirma que o nosso modo de vida - seja no trabalho, na sociedade ou em casa - merece ser constantemente melhorado. A essência das práticas mais "exclusivamente japonesas" de administração - sejam elas o melhoramento da produtividade, as atividades de TQC (Controle Total da Qualidade), os ”Círculos de CQ” - Controle de Qualidade (a participação dos operários em pequenos grupos, para a solução de problemas de qualidade e produtividade), ou as relações com a mão-de-obra - pode ser reduzida a uma palavra: Kaizen. O uso do termo Kaizen no lugar de palavras como produtividade, TQC, ZD (Zero Defeitos) e o sistema de sugestões apresenta um quadro muito mais claro do que tem estado acontecendo na indústria japonesa. Kaizen é um conceito de guarda-chuva, que abrange a maioria das práticas "exclusivamente japonesas" que recentemente atingiram tal fama mundial.
O recado da estratégia do Kaizen é que nenhum dia deve passar sem que algum tipo de melhoramento tenha sido feito em algum lugar da empresa. Podemos observar abaixo o conteúdo do conceito citado acima como “guarda-chuva”:
- Orientação para o consumidor;
- TQC (Controle Total da Qualidade);
- Robótica;
- Círculos de CQ;
- Sistema de sugestões;
- Automação;
- Disciplina no local de trabalho;
- MPT (Manutenção Produtiva Total);
- Kanban;
- Melhoramento da Qualidade;
- Just-in-Time;
- Zero defeitos;
- Atividades em grupos pequenos;
- Relações cooperativas entre administração e mão-de-obra;
- Melhoramento da produtividade;
- Desenvolvimento de novos produtos.

Kaizen Como Resolução De Problemas
Uma vez identificados, os problemas devem ser resolvidos. Assim, o Kaizen também é um processo de resolução de problemas. De fato, o Kaizen exige o uso de várias ferramentas de resolução de problemas. O melhoramento atinge novas alturas com cada problema que é resolvido. No entanto, para consolidar o novo nível, o melhoramento deve ser padronizado. Assim, o Kaizen também exige a padronização. Termos como CQ (Controle de Qualidade), CEQ (Controle Estatístico da Qualidade), círculos de CQ e TQC (ou CWQC) freqüentemente aparecem em conjunto com o Kaizen.

A Prática Do Kaizen
Um programa bem planejado de Kaizen pode ser dividido em três segmentos, dependendo da complexidade e do nível do Kaizen:
1. Kaizen orientado para a administração: O primeiro pilar do Kaizen é o Kaizen orientado para a administração. Ele é o pilar crucial, já que o Kaizen orientado para a administração se concentra nas mais importantes questões logísticas e estratégicas e oferece o incentivo para manter o progresso e o moral. O Kaizen é tarefa de todos, o gerente deve envolver-se no melhoramento do seu próprio serviço. A administração japonesa, geralmente acredita que o gerente deve dedicar pelo menos 50% do seu tempo ao melhoramento. Os tipos de projetos de Kaizen estudados pela administração exigem experiência sofisticada em resolução de problemas, bem como conhecimento profissional e de engenharia, embora as simples Sete Ferramentas Estatísticas possam ser suficientes às vezes. Eles são claramente uma tarefa da administração e com freqüência envolvem pessoas de diferentes departamentos, que trabalham juntas nos problemas multifuncionais como equipes de projeto;
2. Kaizen orientado para o grupo: O Kaizen no trabalho em grupo, como enfoque permanente, é representado pelos círculos de CQ, pelos grupos de JK (Jishu Kanri ou administração voluntária) e por outras atividades em grupos pequenos, que usam várias ferramentas estatísticas para resolver os problemas. O enfoque permanente exige o ciclo PDCA total e também que os membros da equipe identifiquem as áreas com problemas e as causas, analisem-nas, implantem e testem novas contramedidas e criem novos padrões e/ou procedimentos. No enfoque permanente, os membros passam pelos processos de resolução de problemas e tomada de decisões. É por isso que dizem que o ciclo PDCA possui o seu próprio ciclo PDCA no estágio "Executar". As atividades dos círculos de CQ e dos outros grupos estão confinadas aos problemas que surgem nas suas próprias áreas de trabalho, mas o moral é melhorado através das atividades de Kaizen, pois todos dominam a arte de resolver os problemas imediatos.
Quando o trabalho em grupo é um enfoque temporário, as sugestões são oferecidas por grupos de empregados ad hoc, formados para resolver tarefas específicas. Embora os membros desses grupos ad hoc sejam freqüentemente treinados no uso de ferramentas estatísticas e analíticas, os grupos debandam quando o seu objetivo é alcançado. Tanto no Kaizen orientado para a pessoa quanto no Kaizen orientado para o grupo, é essencial que a administração entenda adequadamente a função dos operários no Kaizen e que use todas as oportunidades para apoiá-la;
3. Kaizen orientado para a pessoa: O Kaizen orientado para a pessoa se manifesta na forma de sugestões. O sistema de sugestões é um meio para colocar em prática o Kaizen orientado para a pessoa e para realizar o princípio de que a pessoa deve trabalhar com mais empenho. O melhoramento orientado para a pessoa tem oportunidades quase infinitas. Por exemplo, nos escritórios que utilizam telefones com extensão, um funcionário poderia sugerir a colocação da mesma cor de aparelhos em todas as extensões do mesmo número, para conveniência. Muitos dos mecanismos a prova de falhas são instalados nas máquinas como resultado das sugestões dos operários. O ponto de partida do Kaizen é a adoção, por parte do operário, de uma atitude positiva em relação à mudança e ao melhoramento da maneira como ele trabalha. Se um operário que realiza o seu serviço sentado ao lado de uma máquina mudar o seu comportamento e ficar em pé ao lado dela, isso é um melhoramento, pois ele adquire flexibilidade e pode operar mais de uma máquina.
Quando Taiichi Ohno, o executivo que iniciou o Kanban e o "Just-inTime" na Toyota, se tornou conselheiro da Toyota Shokki (fábrica de tecidos para automóveis), ele descobriu que as operárias estavam realizando sentadas às máquinas de costura. Ele imediatamente inaugurou um projeto de melhoramento e projetou características especiais para cada máquina de costura, de forma que ela parece automaticamente assim que a operação fosse completada. Depois, foi estabelecido um ciclo para cada operária, de forma que ela pudesse trabalhar em várias máquinas de costura em um ciclo. Isto significou que o comportamento das operárias teve de ser alterado para que elas ficassem em pé ao lado das máquinas e passassem de uma máquina para a seguinte junto com o fluxo de trabalho.
Atualmente, cada operária cuida de doze máquinas, andando de uma máquina para a seguinte, trajando um agasalho esportivo. Nas empresas do grupo Toyota, cada operário pode estar cuidando de até oitenta máquinas diferentes em um ciclo. Essas designações múltiplas de serviços são possíveis porque a administração foi bem sucedida na mudança do comportamento dos operários. Kaizen orientado para pessoa é freqüentemente visto como incentivador do moral e a administração nem sempre exige o retorno econômico imediato de cada sugestão. A atenção e a receptividade da administração são essenciais se os operários devem se tornar "operários pensantes", se procurando por maneiras melhores de realizar o seu serviço.
Sistemas De Sugestões Do Kaizen
Sistema de sugestões é uma parte integrante do Kaizen orientado para a pessoa. A alta administração deve implantar um plano bem projetado para assegurar que o sistema de sugestões seja dinâmico. É fato bem conhecido que os conceitos iniciais do controle estatístico da qualidade e as suas implicações administrativas foram levados ao Japão por pioneiros como Deming e Juran nos anos pós-guerra. É menos conhecido o fato de que o sistema de sugestões foi levado ao Japão aproximadamente na mesma época pelo TWI (Treinamento Dentro das Indústrias) e pela Força Aérea Americana. Além disso, muitos executivos japoneses que visitaram os Estados Unidos logo após a guerra tomaram conhecimento do sistema de sugestões e o iniciaram nas suas empresas.
AUDITORIA DO SISTEMA DA QUALIDADE
Consiste numa visita de inspeção as instalações do fornecedor, baseando-se numa lista de perguntas e critérios (“Manual de Inspeção”). Esta inspeção visa escolher novos fornecedores e avaliar os antigos para decidir se ainda têm condições de continuar com tal. No princípio da implantação da garantia da qualidade, esses manuais serviam como orientadores para alguns fornecedores que eram selecionados e avisados de que dentro de mais algum tempo seriam avaliados com base nos critérios constantes no manual; isto possibilitava que o possível fornecedor, se enquadrasse nas exigências determinadas. Quando aprovados se tornam credenciados a qualificados. Possíveis perguntas a serem feitas por um auditor:
•Seu fornecedor dispõe de um órgão responsável pelo controle de qualidade?
•Seu fornecedor possui condições para efetuar o controle de materiais recebidos de seus próprios fornecedores?
•Há técnica estatísticas e fichas corretamente preenchidas?
•Há plano de controle e registros realizados em seus produtos?
•Há instrumentos necessários ao controle da qualidade, bem como instalações para sua utilização?
•Há métodos para manuseio, embalagem, armazenamento e expedição de materiais, assim como adequação das embalagens?
•Há metas e objetivos para a qualidade aprovados pela diretoria?
O QUE É ISO ?
Com a integração de normas de qualidade de 111 países, surgiu em 1987 a ISO 9000, um conjunto de normas para a gestão de qualidade que regulamentam as relações fornecedores – compradores. A inspeção das normas ISO é feita por auditorias internacionais contratadas, que fornecem os certificados de conformidade, contudo a ISO não credencia pessoas nem organizações para agir em seu nome, o que leva tais empresas a agirem por conta própria:
-ISO: International Organization for Standartization – criada em 1947 é uma organização não-governamental privada e sem fins lucrativos, sediada em Genebra, responsável pela elaboração e aplicação de padrões internacionais de qualidade;
-ABNT: Associação Brasileira de Normas Técnicas – é a organização nacional de normalização que representa o Brasil.
.ISO 9000: Estabelecem orientações e recomendações para escolha e uso das normas;
.ISO 9001: Refere-se à qualidade em projetos, desenvolvimento, produção, instalações e assistência técnica;
.ISO 9002: Engloba qualidade do produto em produção e instalações;
.ISO 9003: Cobre a qualidade do produto em inspeção e ensaios finais;
. ISO 9004: É um guia para uso da empresa com o objetivo de desenvolver um sistema d qualidade.
Vantagens e Desvantagens do ISO
Há vantagens e desvantagens ao desenvolver-se um sistema de qualidade e tê-lo certificado, tais como as que seguem:
a) Possíveis vantagens
• Abre novos mercados;
• É potencial para um desperdício menor;
• Fortalece os controles do processo;
• Aumenta os lucros através de maior eficiência;
• Reduz gastos com garantias;
• Prova que a empresa tem uma estrutura de gerenciamento de qualidade.
a)Desvantagens potenciais:

• Aumenta o tempo gasto no desenvolvimento do sistema;
• bter e manter a certificação são atividades caras;
• Pode tornar os sistemas rígidos, inflexíveis e muito burocráticos, com conseqüente perda de flexibilidade e velocidade de mudanças;
•Requer bastante tempo para se qualificar e conseguir a certificação;
•Pode ser difícil implementar a norma em algumas empresas;
•Requer comprometimento a longo prazo;
•A prática do GQT (Gerenciamento da Qualidade Total) em uma pequena empresa pode gerar problemas de relacionamento.
ISO 14000: Recentemente foram criadas as ISO 14000, uma série de normas para proteção do meio ambiente e gerenciamento ambiental, em que o meio ambiente está incluso em todas as decisões empresariais. Esta série visa alcançar os seguintes objetivos:

•Promover uma abordagem comum a nível internacional no que diz respeito à gestão ambiental e na medição dos seus efeitos;
•Aumentar a capacidade das empresas de alcançarem uma performance ambiental e na medição dos seus efeitos;
•Facilitar o comércio, eliminando as barreiras dos imperativos ecológicos;
•Melhorar continuamente.
As partes interessadas são aqueles preocupados ou afetados com o desempenho ambiental da organização, como acionistas, as comunidades locais, clientes e fornecedores, grupos de interesse ambiental e o público em geral. Um dos requisitos da ISO 14000 é a política ambiental que cria diretrizes para o comprometimento dos envolvidos neste sistema de gestão ambiental, deve estar relacionado com a organização e com os impactos ambientais que ela gera, isto é, qualquer modificação no meio ambiente, boa ou não. Desse modo, deve-se atentar a outro requisito: Aspectos Ambientais; estes referem-se aos geradores de impactos ambientais, que devem ser identificados, monitorados por meio de indicadores e levados à avaliação de sua significância a fim de se priorizar a atuação do sistema de gestão ambiental. Este processo é periódico e como dito, leva à melhoria contínua da qualidade.
MOTIVAÇÃO RUMO À QUALIDADE TOTAL
A efetiva implantação da Qualidade Total, na maior parte das vezes, esbarra na dificuldade de mobilização dos colaboradores, sendo importante haver um roteiro programado, tendo a motivação como principal coluna de sustentação, visando o envolvimento e o comprometimento de todos na empresa. Isto é necessário porque de um lado há o empresário, em busca de lucros, e do outro, os indivíduos em busca de auto-realização através de objetivos pessoais, que nem sempre estão vinculados às propostas organizacionais, e que não fazem as mesmas coisas pelos mesmos motivos.
Embora a retribuição salarial represente um período de satisfação, é certo que esse período é curto se o aumento for uma medida isolada de motivação; por outro lado, a estabilidade, outro fator motivacional, nem sempre avalia que os empregados que desfrutam deste privilégio somente se esforçam para continuar no emprego por não cometer faltas graves, mas não oferecem o melhor de sua dedicação ao trabalho.
Geralmente a motivação implica três aspectos:
1.Fazer esforço para realizar algo;
2.Manter o esforço até alcançar o objetivo;
3.Administrar o tempo disponível para o desenvolvimento do esforço.
Portanto, como motivar e envolver gradativamente os colaboradores, assegurando satisfação ao grupo, contribuindo para a mobilidade para a Qualidade Total? Isto é possível através de cinco etapas:
1.Pudando o estilo dos gerentes: Adequar ocupantes dos cargos de gerência ao perfil exigido pela competitividade do mercado, fazendo-os desempenhar os papéis de treinador, facilitador e provedor de recursos. Isto significa que os gerentes devem agir com urgência diante de mudanças no mercado; precisam unir esforços conjuntos; possuir uma visão estratégica; inspirar confiança e estar interligado ao sucesso da empresa, prevendo inclusive um eventual substituto;
2.Definindo clientes internos: Identificar clientes internos em determinadas áreas da empresa, mediante análise das atividades desenvolvidas por todos os colaboradores. De maneira esquemática pode-se identificar fornecedores, clientes, produtos e serviços de uma seção e respectivos responsáveis de modo a escolher o cliente interno que seja considerado o mais adequado;
3.Feedback: Aplicar um método que assegure periódicos feedback aos colaboradores, valorizando suas ações e propiciando orientações adequadas;
4.Equipes de solução de problemas: Propiciar um projeto de energização dos colaboradores, voltado para a Qualidade Total. Nessa etapa, o gerente precisa aprender a praticar seu novo papel de solucionador de problemas, não por detalhar “como fazer”, mas como subsidiar a formação de Equipes de Solução de Problemas que tenham em mente as expectativas da empresa. Ciente da situação e de seu poder de atuar, colaboradores sentem-se estimulados a aceitar a responsabilidade pelos resultados;
5.Garantias internas: Estimular o comprometimento dos colaboradores com a Qualidade Total de suas tarefas, criando condições para que este comprometimento seja reconhecido pelos clientes internos. Os requisitos a serem seguidos envolve consenso dos colaboradores quanto à sua implementação; escolha de bens e serviços fornecidos de modo a estabelecer prazos que atendam às necessidades dos clientes internos e até mesmo estabelecimento de uma garantia interna.
Evidentemente que não se esgotam aqui as inúmeras possibilidades motivacionais que podem ser desenvolvidas como apoio às implementações da Qualidade Total.
QUALIDADE GLOBAL
A Qualidade Global, a exemplo da Qualidade Total, não é mérito de ninguém e ao mesmo tempo é mérito de todos. São utilizados conceitos e técnicas tão antigas quanto as de Inácio de Loyola, que desenvolveu técnicas para orações espirituais. Conceitos já abordados por Stephen Covey, baseados em princípios:

-Técnicas de meditação e relaxamento, já utilizadas há séculos pela medicina chinesa e a medicina védica;
-Também são utilizados recursos mais modernos como os desenvolvidos por Richard Bandler em PNL (Programação Neurolingüística) e DHE (Design Human Engineering);
- Conceitos de Inteligência Emocional e lógico;
-Os conceitos e ferramentas da Qualidade Total.
Se existe algum mérito nesse trabalho, ele fica restrito ao fato da percepção de que técnicas, conceitos e ferramentas, que aparentemente não tinham conexão, passam a integrar uma metodologia, aberta por excelência, multi-dimensionada e com um único propósito. Utilizar todas as ferramentas possíveis para melhoramento e refinamento do Ser Humano. Não para uma Empresa, Município, Estado ou País mas a caminho de uma melhoria da HUMANIDADE.
QUALIDADE PESSOAL
Tão importante quanto cumprir eficazmente os requisitos esperados dos bens e serviços de uma empresa, é o alto nível de qualidade das pessoas que os produzem. Qualidade pessoal é a atitude dos indivíduos em respeito à meta proposta. Contribui para melhorias nos departamentos nos quais estes indivíduos trabalham; departamentos com altos níveis criam produtos e serviços com qualidade superior; a qualidade em todas as áreas gera uma “cultura de qualidade”. Clientes satisfeitos proporcionam melhores resultados financeiros, melhor imagem e um futuro promissor; o orgulho diante das conquistas da empresa cria um bem-estar geral que favorece o espírito de equipe e um alto nível de Qualidade Pessoal. Esse comprometimento motiva os funcionários a darem sempre o melhor de si mesmo. Para que os funcionários dêem o melhor de si, é necessário então que haja motivação e cabe à direção conscientizar o funcionário de seu bom trabalho e que a empresa não será a única beneficiada.
a) Qualidade Pessoal - A Base Para A Excelência
O futuro de uma empresa ou organização depende de sua capacidade para satisfazer os requisitos de qualidade que o mercado solicita. A mesma deve produzir e entregar bens e serviços que satisfaçam as demandas e expectativas de clientes e usuários. É difícil imaginar que uma empresa cumpra eficientemente os requisitos esperados se seus bens e serviços não são produzidos e entregues por pessoas dotadas de um alto nível de qualidade. Também é difícil imaginar ao mundo em geral mostrando-se satisfeito com o desempenho global de um departamento, empresa ou organização sem que cada um de seus indivíduos entregue um alto nível de qualidade.
Tradicionalmente, muitos especialistas tem se concentrado na qualidade de produtos e na qualidade da produção de uma empresa. Contudo, segundo o que tenho percebido, se presta muito pouca atenção às pessoas, cujos esforços são essenciais, tanto para a qualidade de produtos como de serviços. Os esforços e as atuações individuais determinam a percepção que o cliente tem do serviço, o que lhe converte em quase um sinônimo de qualidade pessoal. O melhor ponto de partida para o desenvolvimento da qualidade de uma empresa ou organização é a atuação e a atitude dos indivíduos com respeito à meta proposta.
b)Reação Em Cadeia Da Qualidade Pessoal
A qualidade pessoal inicia uma reação em cadeia de sucessivas melhoras da qualidade, ou seja, um processo de desenvolvimento da qualidade. Elevados níveis de qualidade pessoal contribuem para melhorar os níveis dos departamentos nos quais esses indivíduos trabalham. Departamentos com altos níveis criam produtos e serviços de qualidade superior. A qualidade em todas essas áreas conduzem a uma "cultura da qualidade", a qual influi sobre a empresa em seu conjunto. Em uma empresa de qualidade se respira bem-estar e seus clientes se mostram satisfeitos, o que se traduz em melhores resultados financeiros, uma melhor imagem e um futuro brilhante. O sentimento de orgulho que nasce graças às conquistas da empresa cria um sentido de bem-estar geral e fortalece o desenvolvimento de um ambiente criativo, o espírito de equipe e uma alto nível de qualidade pessoal. Dessa forma, continua e se fortalece um circuito positivo de desenvolvimento. Se todos em uma empresa estivessem sempre profundamente comprometidos, o futuro seria brilhante.

Porém, diversas investigações realizadas em diferentes empresas revelaram que nem todos os empregados estão motivados para dar sempre o melhor de si mesmo. Um importante estudo realizado nos Estados Unidos com funcionários de diversas empresas, conduzido pela "Public Agenda Forum" (Washington, 1997), obteve resultados alarmantes como:

-Menos de 25% dos funcionários responderam "sim" quando se perguntou: Você sempre dá o melhor de si mesmo?
-A metade dos pesquisados declarou que fazia o esforço mínimo indispensável para manter seu emprego;
-Quase 75% dos funcionários admitiram que poderiam ser mais eficientes se lhe fosse proposto.
Nessa pesquisa, os funcionários disseram que os motivos do seu desempenho pouco satisfatório era o fato de que não se sentiam motivados para aplicar o esforço que eles sabiam que eram capazes de realizar. Todavia, os Estados Unidos não são um caso isolado; estas descobertas são válidas para a maioria dos países Latino-americanos.
a)A Motivação Para A Qualidade Pessoal
A tarefa mais importante da gestão empresarial é de motivar as pessoas; é o recurso mais valioso que possui uma organização para que seus funcionários possam dar o melhor de si mesmos. É dever da direção inspirar a todos e a cada um dos seus funcionários para que logrem um padrão de qualidade pessoal. Os funcionários devem ser conscientes de que se realizam um bom trabalho a empresa não será a única beneficiada. Os benefícios para o indivíduo serão ainda maiores. Para que uma organização mobilize a energia e faça subir a criatividade e a iniciativa de seus funcionários é necessário que se crie uma cultura comum disposta a aceitar as mudanças. A mudança é uma parte vital da evolução de uma organização. As mudanças permitem que as empresas cresçam e prosperem. Se elas permanecem estáticas é muito provável que não sobrevivam no mercado.

Muitas empresas executaram mudanças drásticas mediante um programa de treinamento ou capacitação. Esses programas podem ser bons mas não devem simplesmente fornecer métodos e ferramentas para a implantação da mudança, eles devem também inspirar as pessoas a desenvolver uma atitude positiva frente à mudança. A habilidade de uma empresa para unir seus esforços educativos, sua estratégia e sua visão global determinam em última instância se o investimento efetuado em capacitação e treinamento é produtivo ou uma mera perda de tempo e energia.
O investimento eficaz em capacitação e treinamento gera:
a) Aumento de Produtividade: Significa alcançar metas e melhores resultados por meio do bom uso de todos os recursos. Os programas de produtividade devem englobar a eficácia e a eficiência tanto pessoal como da empresa;
b) Melhora do Relacionamento: Significa estabelecer um vínculo e uma boa comunicação entre os indivíduos e a organização. Os programas de relacionamento devem lidar necessariamente com o fator humano. Devem ter como meta inspirar e motivar às pessoas para que surja o melhor delas e devem criar um ambiente de trabalho agradável, tanto do ponto de vista psicológico como social;
c) Desenvolvimento da Qualidade: Significa ajudar aos indivíduos a satisfazerem às demandas e expectativas de qualidade, tanto internas como externas. Os programas de qualidade devem incluir todos os níveis: Qualidade pessoal, qualidade departamental, qualidade de produto, qualidade de serviço e qualidade global da empresa.
Três áreas que constituem os fatores fundamentais em qualquer processo de mudança. Não são meros títulos; são campos que sempre geram grandes retornos para as empresas. Todas as organizações necessitam se desenvolver nesses três planos para poder sobreviver e crescer. Essas três áreas são universais, formam uma parte importante da vida das pessoas, independentemente da sua cultura, ramo de atividade ou ideologia. Estão intimamente relacionadas e coexistem em um estado de sustentação mútua. Em realidade, cada uma delas pressupõe às demais. De que serve ser eficiente e produtivo se a qualidade dos produtos e serviços oferecidos não alcança o nível requerido? De que serve a qualidade se o serviço é ruim? Como se pode oferecer um bom serviço se a produção é ineficiente e as entregas não se realizam de acordo com os prazos estabelecidos?
Um processo eficiente de gestão pela qualidade total envolve essas três áreas e tem seu ponto de partida no desenvolvimento do indivíduo; isto significa que o desenvolvimento da empresa se produz mediante o desenvolvimento pessoal.

Ao focalizar simultaneamente essas três áreas podem-se realizar mudanças quantitativas que são imediatamente visíveis. Uma forma eficiente de alcançar disposição para as mudanças é o "treinamento de ponta-a-ponta", que contribui para alcançar uma mudança de atitude comprometendo a todos a assumir responsabilidades e desempenhar uma papel ativo na melhora das operações, na entrega de serviços e na melhora dos resultados do negócio. Nas grandes empresas as mudanças culturais podem ser feitas, e devem ser feitas sem sacrificar a base da organização. Existe uma grande diferença entre "melhora" e "mudança cultural". As melhoras se desenvolvem como mudanças moderadas dentro de um esquema já existente, enquanto que a mudança cultural implica na transformação do próprio esquema.

2–Planejamento Organizacional
2.1-Planejamento Estratégico, Tático e Operacional
TIPOS DE PLANEJAMENTO
Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, pode-se distinguir três tipos de planejamento: Planejamento estratégico, planejamento tático; e planejamento operacional.
a) Planejamento estratégico: O planejamento estratégico é conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente.
O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito à formulação de objetivos quanto á seleção dos cursos de ação a serem seguidos para a sua consecução, levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada. Também considera as premissas básicas que a empresa, como um todo, deve respeitar para que o processo estratégico tenha coerência e sustentação decisória;
b) Planejamento tático: O planejamento tático tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico.
O planejamento tático é desenvolvido a níveis organizacionais inferiores, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia predeterminada bem como as políticas orientativas para o processo decisório da empresa;
c) Planejamento operacional: O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação tem-se basicamente, os planos de ação ou planos operacionais. Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático:
• Os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação;
• Os procedimentos básicos a serem adotados;
• Os produtos ou resultados finais esperados;
• Os prazos estabelecidos; e
• Os responsáveis pela sua execução e implantação.

DIFERENÇAS BÁSICAS ENTRE OS TRÊS TIPOS DE PLANEJAMENTO
Diferenças do Planejamento estratégico em relação ao planejamento tático:
•De prazo mais longo, pois o planejamento estratégico considera um conjunto de planejamentos táticos e a sua soma deve provocar um período de tempo maior para a sua conclusão;
•De amplitude maior, pois considera a empresa como um todo, enquanto o planejamento tático considera apenas uma parte dela;
•De risco maior, pela sua maior amplitude e maior prazo de execução em relação ao planejamento tático;
•Relacionado às atividades-fins e meios da empresa enquanto o planejamento tático é mais relacionado às atividades-meios; e
•De flexibilidade menor, por considerar a empresa como um todo, bem como sua situação e posição em seu ambiente.
As mesmas diferenças entre esses dois tipos de planejamento citados anteriormente são os relacionados com o planejamento tático em relação ao planejamento operacional.
De forma resumida, o planejamento estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com maneiras e ações para alcançá-los que afetam a empresa como um todo, enquanto o planejamento tático relaciona-se a objetivos de curto prazo e com maneiras e ações, que, geralmente, afetam somente uma parte da empresa.
O planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente, uma vez que o estabelecimento de objetivos a longo prazo, bem como o seu alcance, resulta numa situação nebulosa, pois não existem ações mais imediatas que operacionalizem o planejamento estratégico. A falta desses aspectos é suprida através do desenvolvimento e implantação dos planejamentos táticos e operacionais de forma integrada.
AS DECISÕES DE CURTO PRAZO NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Por definição, uma definição estratégica é toda aquela que resulta numa nova maneira de distribuir ou utilizar os recursos básicos da empresa. Segue-se que nem toda decisão estratégica é de longo prazo, embora seja, necessariamente, de longo alcance. De qualquer maneira, são decisões que se distinguem das de nível tático, ou operacional, e envolvem a participação direta dos escalões superiores da empresa.
São muitos os críticos que culpam este excessivo apego dos administradores americanos aos resultados de curto prazo, pela perda de “visão estratégica” e redução geral da capacidade de competição e inovação das indústrias americanas tradicionais – aquelas não ligadas à tecnologia. O pior é que não há perspectivas de mudança da atual situação. Os executivos principais das empresas sentem-se pressionados a buscar lucros rápidos, por duas razões:
1. Seu tempo médio de permanência nos cargos é de apenas cinco anos e;
2. Os acionistas exigem dividendos, de tal forma que uma das estratégias mais populares entre os americanos é aquela que procura conciliar os objetivos de longo prazo.
a) Estrutura de Planejamento Estratégico
As grandes unidades constituintes de que a maioria das empresas que introduzem sistema de planejamento estratégico se apoiam são as chamadas “UEN’s” (Unidades Estratégicas de Negócios). Quando isto ocorre, as decisões estratégicas são tomadas em apenas dois níveis: Corporativo e divisional.
b) “Fator Humano” Na Implementação de Sistemas De Planejamento Estratégico

As mais espetaculares histórias de sucesso das organizações têm sempre por detrás um pequeno grupo de direção, de qualidade excepcional. E este grupo, por sua vez, tem sempre um líder carismático que o motiva e o mantém coeso.
De modo geral, o conflito entre o curto e o longo prazos, no seio das organizações mais complexas ou diversificadas, se traduz em permutas, ou trocas, entre os prazos citados, efetuadas pelos gerentes de linha, ou operacionais.
c) Porque Uma Empresa Se Dispõe A Investir Em Planejamento Estratégico
As razões básicas que levam uma empresa a incorrer nos pesados investimentos (em tempo e dinheiro) necessários para implantar e manter um sistema de planejamento estratégico, como tudo que se decide numa empresa privada, também esta decisão é tomada a partir de cuidadosa análise de custo/benefício. E os dois benefícios que mais parecem pesar na balança são os seguintes:
1.À medida que uma empresa cresce em tamanho e complexidade, cresce também o número de decisões e ações, que devem ser tomadas no dia-a-dia, tendo relevância estratégica e de longo prazo; e
2.À medida que cresce e se torna complexa, aumenta o risco de se perder o seu elemento mais precioso: O “espírito empreendedor”, que é muito forte no começo, mas tende a acabar, quando as decisões passam a ser tomadas por executivos de carreira, sem motivação e a coragem do fundador.

d) As Quatro Fases Do Planejamento Estratégico A Nível Corporativo
1.Planejamento financeiro básico
- Controle das operações;
- Orçamento anual; e
- Enfoque funcional.
Função: Atingir metas do orçamento;
2.Planejamento baseado em previsões e projeções
- Planeja-se para crescer com maior eficiência;
- Análise ambiental (cenários)
- Projeções plurianuais; e
- Alocações de recursos estáticos.
Função: Prever o futuro;
3.Planejamento voltado para o mercado
- Respostas mais eficazes aos desafios do mercado e dos concorrentes;
- Análise profunda da situação e avaliação perfeita da concorrência;
- Avaliação de alternativas estratégicas e alocação dinâmica de recursos.
Função: Pensar estrategicamente.
O propósito do planejamento estratégico é moldar e remoldar os negócios e produtos da empresa com objetivo de crescimento e lucro

4. Gerenciamento Estratégico
- Combinam-se todas as reservas para criar vantagens competitivas;
- Roteiro de planejamento enfatiza fatores estratégicos;
- Processos de planejamento são flexíveis e não inibem a criatividade dos gerentes; e
- As expectativas da empresa e o clima geral criado servem de estímulo ao sistema.
Função: Criar o futuro.

e) Duas Premissas Essenciais Para O Êxito De Um Planejamento Estratégico
Não pense o leitor que bastaria aos executivos americanos preparar belos planos estratégicos para recuperar o atraso que levam aos japoneses. Foi necessário, duas condições essenciais para alcançar esse objetivo, uma prévia e outra posterior ao plano propriamente dito:

•“Visão estratégica” ou “missão da empresa”: Trata-se da noção clara dos destinos da empresa, desenvolvida em resposta às três perguntas que Peter Drucker foi o primeiro a formular:

1.Onde estamos – o que somos?
2.Onde queremos chegar – o que desejamos vir a ser?
3.O que é preciso fazer para chegar lá?
Mesmo aqui entre nós, no Brasil, mesmo tendo grandes horrores a longos prazos, há bons exemplos de empresas que basearam seu êxito na perseverança com que souberam perseguir a visão de um gênio. A Companhia Vale do Rio Doce é um exemplo de aderência a uma meta desse tipo: Transformar-se na maior exportadora individual de minério de ferro do mundo.
•“Postura estratégica”: Essencial ao atendimento da segunda premissa (posterior à preparação do plano) que é a transposição do planejamento estratégico para o gerenciamento estratégico.
f)Algumas Sugestões Para O Planejador Estratégico No Brasil
Sempre foi muito difícil fazer planejamento estratégico no Brasil. Com taxas altíssimas de inflação e condições mundiais estáveis, as previsões dos economistas e planejadores não podem ser melhores do que das cartomantes. Daqui para a frente, mesmo sem chegarmos à tão decantada normalidade, cremos que teremos a nosso favor uma economia mais estável e previsível, sem as loucuras do início dos anos oitenta. Isto posto, segue a nossa visão dos principais fatores que afetarão o mundo dos negócios até o fim do século:
1.Agilidade, rapidez de decisões e ausência de complacência serão qualidades indispensáveis nos próximos anos, pois o futuro será nebuloso e as flutuações na economia serão maiores e mais rápidas;
2.Não creia cegamente nas expectativas dos especialistas. Seja sempre cauteloso;
3.Prepare-se para conviver com uma economia onde haverá, ao mesmo tempo, índices altos de emprego e desemprego;
4.Os gastos do consumidor não cairão, mas os padrões de consumo serão outros;
5.Nossa sociedade entrará na década de mudanças mais rápidas em toda a nossa história, puxadas pela urbanização e conscientização crescentes;
6. A inflação será crônica. Assim, aumentar a produtividade será a única maneira de combater a inflação.

g) Planejamento Estratégico No Brasil Para A Próxima Década
Ninguém ignora os duros problemas e dificuldades encontradas pela indústria brasileira. Mas a verdade é que muitas empresas foram apanhadas de surpresa por pura imprevidência, enquanto outras souberam ajustar-se com mais rapidez e tiraram partido da situação. A lição deve ser aproveitada para o futuro. Sim, porque se há uma coisa que podemos prever com segurança é que o futuro nos reserva outras mudanças e flutuações. Só uma empresa dotada de um bom sistema de planejamento estratégico pode:
1. Antecipar-se aos concorrentes, nas mudanças bruscas de mercado;
2. Desenvolver estratégias de competição adequadas a essas novas circunstâncias, com tempo suficiente para garantir o sucesso.

PLANEJAMENTO DE PERÍODO E PLANEJAMENTO DE PROJETO

Outra forma mais comum de classificar diferentes tipos de planejamento baseia-se na distinção entre período e projeto:

- No período, a intenção é usar a segmentação essencial à elaboração de planos e orçamentos de curto e longo prazo. O exemplo é o de um orçamento de período anual, ou seja, de curto prazo, embora as atividades nele refletidas sejam estratégicas, integrativas e operacionais. O planejamento de período obedece ao esquema convencional segundo o acompanhamos nossas próprias atividades, e corresponde à freqüência ou periodicidade com que usualmente a empresa divulga dados financeiros e contábeis ao público, declara seus rendimentos tributáveis e permite, com o uso de critérios convencionalmente aceitáveis, abarcar todas as atividades da organização dentro de um mesmo esquema de planejamento;

- Há certos empreendimentos que, por sua importância relativa e sua duração, justificam um tratamento separados das demais atividades da empresa; neste caso, poderíamos citar a construção de uma nova fábrica e o lançamento de um novo produto. A principal razão, a nosso ver, seria que a administração da empresa reconhece, em face da importância do empreendimento para o volume total de operações, que, além da necessidade de dirigí-lo sem solução de continuidade de um ano para outro, ele justifica a designação de recursos humanos, físicos e financeiros especiais – além de uma estrutura organizacional própria. Assim, todo o esquema de planejamento e toda confecção de estimativas, no caso do planejamento por projeto, são feitos não em função de períodos de tempo, mas considerando as etapas necessárias até a conclusão do empreendimento em bases satisfatórias.

É verdade que num caso especial, os dois tipos de planejamento – por período e por projeto – podem confundir-se. Esse é o caso que o projeto é uma empresa inteira, o que envolveria, nas tarefas de planejamento e controle, abarcar a totalidade das operações da organização. Apesar dessa possibilidade de coincidência entre os dois tipos, esperamos que perceba facilmente as diferenças conceituais existentes e, em especial, suas aplicações para a preparação de orçamentos e para o acompanhamento de sua execução.


E-Mail: tecioleite@bol.com.br Cel(98) 8849-1570