PROCESSO DECISÓRIO: DEFINIÇÃO E PRINCIPAIS ABORDAGENS

Prof. Esp. Alcenisio Técio Leite de Sá
1.DEFININDO O PROCESSO DECISÓRIO:
O Processo Decisório tem sido objeto de estudo de vários autores com abordagens bastante diferenciadas que vão desde as teorias clássicas da administração até áreas da psicologia. As explicações divergem com relação aos pressupostos considerados, com mais ênfase ora aos aspectos racionais do processo, ora aos aspectos organizacionais, ora aos aspectos políticos, e mais recentemente aos aspectos relacionados com o psicológico, e a intuição.
Pensando a administração sob uma perspectiva científica, a influência da Teoria Clássica da Administração, dominada principalmente pela racionalidade econômica, tem tratado do estudo da decisão através de ações prescritivas e normativas, estabelecendo regras e modelos para que o tomador de decisão faça uma escolha racional baseada no melhor curso de ação dentre as alternativas que se apresentam.
Para a Teoria Clássica, a tomada de decisão deverá ser baseada em um processo de seleção e escolha que conduza àquela alternativa que for considerada ótima para a organização.
Esta perspectiva vinha se afirmando até que, na década de 80, a Teoria Administrativa, influenciada pelas mudanças preconizadas pelo desenvolvimento da economia, passa a receber influência direta de estudiosos da administração que através de pesquisas sobre a prática gerencial vem produzindo uma grande quantidade de propostas alternativas, acompanhadas de inúmeros e inovadores relatos de experiências de grandes dirigentes (PETERS E WATERMAN,1983; IACOCCA, 1985; MORITA, 1986; SEMLER, 1988;e outros), de modo a provocar o aumento da eficácia empresarial, avançando além dos limites da teoria da racionalidade econômica.
A recente literatura administrativa tem se originado mais da análise e reflexão sobre a experiência profissional de dirigentes de grandes empresas, voltada para a visão da simplicidade e do intuitivo na gerência, desvinculando-se de sua origem acadêmica e da perspectiva da complexidade organizacional da racionalidade gerencial, cuja ênfase é dada aos modelos matemáticos de decisão.
A Teoria Contemporânea da Decisão Gerencial tem valorizado elementos como o senso comum, a simplicidade, o juízo das pessoas, a negociação política, além de aspectos comportamentais, presentes no processo decisório; o que não significa a total exclusão da racionalidade gerencial, apenas uma ampliação de conceitos.
Não há a pretensão de se esgotar os limites da abrangência deste assunto, principalmente porque se trata de uma temática cujo paradigma tem sido repensado em função das novas abordagens das Teorias Organizacionais que comportam noções e conceitos tais como: comportamento, mudança, processo, poder, complexidade, contexto, negociação e interconexão.
Herbert Simon, (SIMON, 1970), ainda nos anos 60, é um dos primeiros autores a inovar a Teoria Clássica da Organização, que considera os empregados como instrumentos.
Simon (1970), propõe contemplar a existência de novos elementos no processo decisório, onde a escolha de alternativas é permeada por um conjunto de ações e comportamentos que irão conduzir à opção mais satisfatória correspondente aos interesses do decisor, e não aquela que seja ótima para a organização.
O autor aponta que a seleção dos dados e informações que vão subsidiar a decisão sofrem uma série de influências, tanto do ambiente interno quanto externo da organização.
De uma maneira geral, a definição de processo decisório pode ser apresentada como uma sucessão de etapas que levam à tomada de decisão e garantem sua implementação. (CAMPOS, 1988).
Esta sucessão de etapas não se dá de maneira linear e formalizada. Ao contrário, há em seu bojo, diversos fatores que precisam ser considerados quando se pretende estudar a decisão.
Lindblon (LINDBLON,1981), em sua abordagem política da decisão afirma que, o processo decisório é extremamente complexo, sem princípio nem fim, cujos limites são incertos. Para seu estudo, é preciso antes de mais nada entender as características do participantes, os papéis que desempenham, a autoridade e os outros poderes que detém, como lidam uns com os outros e se controlam mutuamente.
Desta forma, um dos primeiros passos para compreender o processo de decisão organizacional é a "identificação qualitativa de comportamentos comunicativos de indivíduos engajados em processo de decisão". (BRAGA, 1987: 35)
O sistema de decisão política, segundo Lindblon (1981), tem um importante efeito sobre as aspirações, opiniões e atitudes que respondam às políticas. Seu funcionamento não é como de uma máquina que é alimentada com demandas para produzir decisões. É a própria máquina que fabrica necessidades e demandas. Modelando as aspirações dos cidadãos que formam parte da organização, ela põe alguns temas na agenda do debate político e rejeita outros; apresenta certas políticas aos cidadãos e aos formuladores de políticas e informa as opiniões que vão condicionar tais escolhas.
Para Lindblon (1981) "o processo decisório político não leva a soluções que possam ser julgadas com base em padrões de racionalidade; produz acordos, conciliações e ajustes, cuja avaliação com vistas à equidade, aceitabilidade, possibilidade de reexame e atendimento à variedade dos interesses em jogo é sempre inconclusiva." (LINDBLON, 1981: 110)
March e Simon (1970) na obra Teoria das Organizações, apontam a observação do Programa da Organização como fundamental para perceber os aspectos comportamentais da instituição, de seus empregados e dos tomadores de decisão.
É o programa da organização que determina como esta ordena e coordena suas estruturas, funções, hierarquia, os canais formais e informais de informação, contribuindo, desta forma, para o alcance de estabilidade no funcionamento das organizações.
Os autores ressaltam a Rede de Comunicações como um dos principais componentes do Programa responsável pelos "fluxos de informações que comunicam os estímulos e dados necessários à evocação e execução do programa." (MARCH E SIMON, 1970:232-233)
Esses canais de comunicação são, em parte, planejados de maneira deliberada e consciente no curso da programação, em outra parte, desenvolvidos para atender a determinadas necessidades de espécies diferentes de comunicações, e, por último, são criados para atender as funções sociais da comunicação. (MARCH E SIMON, 1970:234)
A estrutura dos canais de informação exercem grande influência sobre os processos decisórios.
Morgan (1996), em sua abordagem da metáfora das organizações como sistemas políticos, entra em contraste com a visão das organizações enquanto empreendimentos interligados e racionais que buscam um objetivo comum, caracterizando-as como uma rede de pessoas independentes com interesses divergentes que se juntam em função de oportunidades, onde o controle do processo decisório é visto como uma das fontes de poder na organização.
Simon, afirma que um sistema organizacional é um sistema de "coligações frouxas", onde o processo decisório é uma situação complexa, envolvendo muitos atores, na qual o sucesso a ser alcançado por uns pode significar a derrota de outros. (SIMON, 1964 citado por BRAGA, 1987: 38)
Há um pressuposto baseado na racionalidade econômica, que afirma que as ações possíveis do processo decisório, já são conhecidas a priori por quem decide. Simon contesta esta afirmativa e chama a atenção para o fato de que, na maioria das situações reais da vida os possíveis rumos da ação devem ser descobertos, designados ou sintetizados. Para ele há uma diferenciação entre os tipos de decisões agregadas, mais comuns em altos níveis hierárquicos, e as decisões do dia-a-dia tomadas geralmente nos níveis hierárquicos mais baixos.(SIMON 1964, citado por BRAGA,1987: 36-38)
O autor estabelece uma tipologia polarizada das decisões entre as chamadas decisões programadas, mais rotineiras, com procedimentos e normas já elaborados para sua execução; e as decisões não - programadas, que são pouco estruturadas, cheias de novidade, relevantes e de natureza complexa. Não existe um método predeterminado para lidar com elas.
Segundo Mintzberg (1976), os estudiosos do campo da administração tem dado mais atenção às decisões operacionais de rotina por serem mais acessíveis a uma descrição precisa e análise quantitativa, do que às decisões políticas descritas por Simon como não-programadas e que Mintzberg chama de decisões estratégicas desestruturadas. Como resultado, há pouca influência acadêmica/literária no trabalho dos níveis mais elevados das organizações e grande influência no trabalho dos níveis baixo e médio.
Ainda dentro desta perspectiva de análise, Mintzberg (1976) introduz a discussão acerca dos processos de decisão estratégica desestruturados que estão diretamente relacionados aos níveis mais elevados das organizações.
Para este autor, o processo de decisão estratégica é "caracterizado pela novidade, complexidade e por não ter fim, pelo fato da organização, em geral, começar com pouco conhecimento da situação de decisão que a espera ou o caminho para sua solução e por ter somente uma vaga idéia de qual essa solução possa ser, e como ela será avaliada quando for desenvolvida. Somente tateando um processo descontínuo, envolvendo muitas etapas difíceis e um punhado de fatores dinâmicos cobrindo um período considerável de tempo, é que a escolha final é feita." (MINTZBERG, 1976: )
Campos (1988), ressalta a existência de uma hierarquia decisória nas organizações, no sentido de que as decisões tomadas no primeiro nível condicionam as decisões tomadas ao nível imediatamente inferior.
A mesma autora entende as organizações como "um conjunto integrado de pontos decisórios" (CAMPOS, 1988: ) com níveis hierárquicos distintos:
no nível superior há o predomínio das decisões estratégicas que tratam das ligações entre a organização e o ambiente externo. O nível de incerteza é bastante alto. Os chamados métodos de julgamento são baseados na experiência, sensibilidade, intuição e criatividade;
no nível operacional as decisões tendem a ser mais rotineiras, repetitivas. Os problemas são mais estruturados, com um controle maior sobre as variáveis. As decisões são facilmente programáveis, com horizontes de tempo mais curtos. Este nível hierárquico situa-se na base das organizações;
no nível intermediário as decisões são de integração entre os níveis estratégico e operacional, articulando os horizontes de longo e curto prazos.
Para fins de uma primeira aproximação com o objeto de estudo, que aborda uma decisão tomada no nível superior de uma organização de saúde pública, cabem aqui algumas reflexões iniciais.
Em primeiro lugar, é importante ressaltar a parca existência de estudos que tratam da tomada de decisão nos níveis mais elevados das organizações. As decisões estratégicas desestruturadas, tornam-se, do ponto de vista de uma descrição mais precisa de seu processo, e da possibilidade de elaboração de uma análise quantitativa de seus resultados, menos acessíveis de serem realizadas.
A relevância das decisões estratégicas, que envolvem uma série de variáveis, principalmente àquelas relacionadas ao caráter financeiro e político da organização, somando-se ainda, a marca fragmentada de seu processo de escolha, são fatores determinantes que imprimem uma certa dificuldade em optar por um enfoque teórico que possa guiar a descrição analítica proposta por este trabalho.
Em segundo lugar, quando se trata de decisões estratégicas desestruturadas tomadas em organizações classificadas como burocracias profissionais; no caso das organizações públicas de saúde; encontram-se uma série de especificidades que estão relacionadas à própria estrutura destas organizações, altamente técnicas e, ao mesmo tempo, políticas.
Em terceiro lugar, deve-se considerar os desafios colocados frente à gestão das organizações de saúde pública, principalmente quando se trata de um sistema de saúde local, cujas decisões precisam ser tomadas em meio a uma realidade altamente complexa, permeada por uma série de problemas desestruturados, onde não basta ter um sistema de informações sistematizadas como preconizam os critérios da racionalidade. É necessário conciliar ainda os diversos interesses políticos, bem como, a questão do financiamento para que o sistema possa funcionar de maneira eficaz.
Na busca por um enfoque que permitisse analisar como se formulam as decisões tomadas no nível estratégico das organizações, optou-se pela Estrutura Básica da Tomada de Decisão de Mintzberg (1976). O autor propõe uma categorização das decisões que possibilita observá-las considerando o estímulo que as provocou e o processo usado para atingi-las.
Mintzberg (1976), define a estrutura básica da tomada de decisão dividida em três fases: 1)Identificação, 2)Desenvolvimento e 3)Seleção. Estas estão descritas em sete rotinas principais:
1)Fase de identificação: compreende duas rotinas nesta estrutura: Reconhecimento da Decisão, na qual oportunidades, problemas e crises são identificados e requerem uma atividade de decisão; e o Diagnóstico, onde a gerência procura compreender o estímulo inicial e definir o relacionamento causa-afeito para a situação de decisão.
Na rotina de reconhecimento da decisão, a maioria das decisões estratégicas não se apresenta a quem decide de maneira óbvia. Os problemas e oportunidades devem ser identificados em meio a uma multiplicidade de dados ambíguos e em grande parte verbais, que os que decidem sempre recebem. Os tipos de decisões nesta rotina podem ser classificados como: decisões de problemas, que requerem mais de um estímulo; geralmente quando os tomadores de decisão querem sentir a situação antes de tomar uma atitude; decisões de oportunidade, invocadas por um estímulo ou uma simples idéia e as decisões de crise, que são geralmente desencadeadas por um único estímulo, aparecendo de repente e requerem uma atenção imediata. As organizações tendem a reagir aos problemas e a se esquivar mais das incertezas do que a procurar oportunidades que ofereçam risco. O processo de decisão estratégica compreende tanto a exploração de oportunidades como a reação a problemas e crises.
Na rotina do diagnóstico, obtêm-se os canais de informação e a abertura de novos canais a fim de esclarecer e definir os assuntos envolvidos.
2)Fase de Desenvolvimento: nesta fase são consumidos uma grande quantidade de recursos destinados à decisão. Pode ser descrita em termos de duas rotinas básicas: a Procura, que é utilizada a fim de encontrar soluções já prontas e a Formulação, utilizada para desenvolver soluções especiais ou para modificar as já prontas.
3)Fase de Seleção: é considerada a última etapa no processo de decisão. Esta fase deve ser um processo de vários estágios, interativos, envolvendo investigações cada vez mais profundas das alternativas. Um processo de decisão pode envolver um grande número de etapas de seleção, muitas delas totalmente envolvidas pela fase de desenvolvimento, já que esta pode envolver a subdivisão de uma decisão em uma série de subdecisões, cada uma requerendo pelo menos uma etapa de seleção. Nesta fase estão envolvidas três rotinas: a de Seleção, Avaliação - Escolha e Autorização.
A Seleção é necessária quando se espera que seja gerado um maior número de alternativas prontas para serem cuidadosamente avaliadas, com maior preocupação em eliminar o que é impraticável do que determinar o que é apropriado. Parece achar alternativas que nunca foram usadas antes, inapropriadas, e reduzi-las a um menor número, de modo que possam ser guardadas e posteriormente manuseadas por tomadores de decisão que têm seu tempo limitado.
A Avaliação - Escolha, abrange três formas distintas: julgamento, negociação e análise. No julgamento, o indivíduo faz uma escolha por si só, baseado em procedimentos que ele não explica talvez e nem possa explicar. Na negociação a seleção é feita por um grupo de tomadores de decisão com sistemas de objetivos conflitantes, cada um exercendo o seu julgamento. Na análise é feita uma avaliação dos fatos, geralmente por tecnocratas, seguida por uma escolha feita pela gerência, por um julgamento ou negociação.
E, finalmente, a rotina da Autorização, quando o indivíduo que faz a escolha não tem autoridade para comprometer a organização a um curso de ação. A decisão deve seguir um grupo de aprovação fora da organização em si, mas que tenha autoridade para vetá-la ou legitimá-la (no caso de organizações privadas são os patrocinadores, nas organizações públicas é o Parlamento ou a Câmara de Vereadores).
Além das sete rotinas descritas acima, Mintzberg (1976), propõe três grupos de rotinas que apoiam as fases centrais do processo de decisão: Controle de decisão, Comunicação e Política
As rotinas de controle da decisão orientam o próprio processo de decisão. As rotinas de comunicação, fazem a entrada e saída de informação necessária para manter o processo de decisão e subdividem-se em: rotina de exploração, que é a procura de informações; rotina de investigação que significa uma procura mais concentrada, com pesquisa de informações com finalidades específicas, baseando-se em canais de comunicação informal e verbal; e a rotina de disseminação, pois quanto maior o número de pessoas envolvidas ou interessadas na decisão, mais tempo é dispensado pelos tomadores de decisão para comunicar e disseminar quanto ao seu progresso.
Finalmente a rotina política, que é um elemento chave na decisão estratégica, pois reflete a influência dos indivíduos que procuram satisfazer suas necessidades pessoais e institucionais através das decisões tomadas na organização. As rotinas políticas podem ou não pertencer à organização, mas esta certamente será afetada por seus resultados. Suas atividades políticas podem esclarecer os relacionamentos de influência na organização; podem também ajudar a trazer concordância geral e a mobilizar as forças existentes para a implantação das decisões.
Não há uma progressão contínua e sem distúrbios de uma rotina para outra; o processo é dinâmico funcionando em um sistema aberto, sujeito a interferências, retorno das informações ou finalizações súbitas.
Mintzberg (1976) chama a atenção para duas outras questões importantes do processo decisório referentes à demora de retorno das informações, fato já esperado, pois cada etapa do processo de decisão estratégica demanda tempo e requer uma reação; e a possíveis atrasos e acelerações de acordo com a ocasião. Os gerentes podem acelerar ou atrasar propositadamente um processo de decisão e aproveitar certas circunstâncias para esperar apoio ou melhores condições, ou para sincronizar o processo com uma outra atividade. Para usarem a surpresa, tentam escolher a ocasião para o início das etapas de decisão, a fim de facilitarem a sua execução.
É importante ressaltar que os fatores integrantes do processo decisório devem ser considerados como um conjunto indissociável, já que as relações existentes entre vários deles formam estruturas interagentes. É essa visão integrada que possibilita notar os efeitos que essas estruturas de relações causam, o sentido da decisão em análise.
2.PRINCIPAIS MODELOS DO PROCESSO DECISÓRIO.
Diante da proposta de estudar o processo decisório em organizações, parece adequado considerar a utilização de quatro grandes abordagens: a racional, a organizacional, a política, e por último, a abordagem intuitiva.
Estas quatro grandes áreas são as mais referenciadas na literatura sobre tomada de decisão "... oferecem subsídeos que auxiliam a compreensão da intrincada realidade decisória das organizações, apresentam também limitações a essa mesma apreensão. Cada um dos modelos, ao privilegiar determinado ângulo de análise, acaba sempre por obscurecer outros ângulos, talvez tão importantes quanto aquele enfocado." (LEMOS, 1997: 267)
Essa afirmação pretende deixar claro os limites da teoria frente à realidade concreta, considerando que a interpretação de uma situação decisória pode ser pertinente à medida em que se reconheça suas limitações, e não pretenda ser definitiva.
No modelo Racional, ou "modelo do ator único" (NIOCHE, 1993: 297), a organização confunde-se com um ator único, homogêneo, racional, consciente de si próprio e de seu contexto, dotado de objetivos e preferências relativamente estáveis, que existe e se justifica para atingir objetivos.
A decisão é provocada unicamente pela detecção de um problema. O processo decisório se constituirá de um fluxo de produção e análise de informação que, criteriosamente coletada e analisada, resultará em identificação e opção de alternativas para o alcance dos objetivos organizacionais. Este fluxo ocorrerá em um processo seqüencial onde os participantes contribuirão de maneira eficiente e desinteressada para o melhor desempenho organizacional. (MOTTA, 1996: 53)
De acordo com March e Simon (1970), o homem racional faz escolhas ótimas em um ambiente detalhadamente especificado e definido.
O processo decisório delineia-se da seguinte forma: quando o indivíduo precisa tomar uma decisão, já dispõe de um grupo de alternativas entre as quais fará sua escolha. Cada alternativa possui um conjunto de consequências que podem ser de três tipos: certeza, risco e incerteza. O indivíduo que vai decidir estabelece uma classificação das alternativas de acordo com as prováveis consequências em uma sequência preferencial. A alternativa escolhida é aquela que apresenta um conjunto de consequências de sua preferência. No caso da certeza, não há ambiguidade na escolha, nos casos de risco, será escolhida a alternativa de maior utilidade, e nos casos de incerteza, opta-se pela menos pior.
A racionalidade organizacional exerce um certo fascínio em uma perspectiva do senso comum, pois insinua a possibilidade de domínio de fatores não controláveis e eliminação de riscos e incertezas, se justificando como forma de diminuir os riscos no processo decisório.
As organizações tal qual como propõe H. Simon (1970), "... são sistemas de comportamento cooperativo, onde se espera que os seus membros orientem seu comportamento de acordo com certos fins que são considerados como objetivos da organização" (SIMON, 1970: 75)
Nesta perspectiva de análise, as organizações são comparadas a organismos. O comportamento dos indivíduos, neste sentido, deve se adequar aos meios que levam ao alcance dos fins; sempre com uma intenção de racionalidade. Trata-se de uma mono-racionalidade que exclui qualquer conflito sobre os objetivos e o modo de decidir. (NIOCHE, 1993)
O modelo racional propõe quatro etapas lógicas sucessivas para o processo de decisão:
1.diagnóstico do problema;
2.identificação e explicitação de todas as ações possíveis;
3.avaliação de cada eventualidade por critérios derivados dos objetivos ou das preferências;
4.escolha da solução que maximiza o resultado. (NIOCHE, 1993: 297)
Neste contexto podem até ser acrescentados outros elementos presentes na teoria econômica tais como probabilidades, avaliação do risco ou custo da informação. A essência do raciocínio, porém, mantêm-se a mesma.
March e Simon (1970) asseveram que a teoria clássica da administração assim como a teoria econômica clássica, deixam algumas lacunas na teoria da racionalidade por não levarem em conta aspectos subjetivos relativos à própria racionalidade:
"O ambiente organizacional e social em que se encontra o tomador de decisão determina quais as consequências que irá antever e quais as que não preverá; quais as alternativas que vai considerar e quais as que vai ignorar. Numa teoria de organização, essas variáveis não podem ser tratadas como fatores independentes inexplicados, mas tem que ser determinadas e previstas pela teoria." (MARCH E SIMON, 1970: 196)
Desta forma, os autores propõe a Teoria da Escolha Racional que incorpora duas características fundamentais:
"a) a escolha sempre é feita em função de um modelo da situação real, restrito, aproximado e simplificado. Esse modelo representa a definição da situação, por parte da pessoa que faz a escolha;
b) os elementos da definição da situação não são dados - isto é, não os tomamos por pressupostos de nossa teoria - mas constituem o produto de processos psicológicos e sociológicos que incluem as atividades da pessoa que faz a escolha e as de outros integrantes do ambiente."
(MARCH E SIMON, 1970: 196)
Este modelo ainda é o dominante nas Teorias Organizacionais, pois corresponde à imagem natural da ação para a cultura ocidental, permitindo formalizações elaboradas, o uso de instrumentos matemáticos e de análises quantitativas, permitindo uma esquematização rápida da realidade, favorecendo compreensões e antecipações a partir de dados menos acessíveis e em menor quantidade. Seu emprego é geralmente considerado possível, com poucos riscos, legítimo e em muitos casos imperativo. (NIOCHE, 1993: 301)
Por outro lado, o modelo racional, é na maior parte das vezes do tipo normativo, e não explicativo, negando a importância do próprio processo de decisão: reconhecimento de um problema, desenvolvimento e seleção, supondo que as mudanças observadas são resultados de escolhas voluntárias e livres de um decisor individual ou coletivo sem considerar os conflitos e estratégias dos indivíduos e dos grupos, partindo do princípio de que há uma relação direta entre a importância dada a uma decisão, quando esta é tomada, e a importância dos seus resultados. (NIOCHE, 1993: 302)
No modelo Organizacional, a organização é constituída de sub-unidades; cada uma com regras e procedimentos específicos, que condicionam sua percepção e orientam seu comportamento. O conjunto de sub-unidades responde a uma direção e suas relações são também definidas por regras e procedimentos, bem como seus objetivos são atribuídos pela direção. Os objetivos tendem a ser tratados como exigências da direção que tem de ser satisfeitas, mas sem abrir mão de seus próprios objetivos ou práticas.
Os procedimentos utilizados por este modelo, orientam a busca de solução até que seja encontrada uma primeira considerada satisfatória e aceitável pela direção. A solução é então adotada sem que se avance na procura de outras. É importante deixar claro que não se trata aqui de uma busca exaustiva de soluções e da escolha mais satisfatória entre elas, que caracterizam o modelo racional.
A mudança nestes casos é problemática e dificilmente controlável, pois a organização tende a reproduzir os mesmos comportamentos e, consequentemente afasta-se parcialmente de seu contexto, pois o processo organizacional reconduz as questões a um número limitado de problemas conhecidos, atribuindo-lhes um número restrito de soluções já experimentadas.
O autor cita dois exemplos de modelos organizacionais: a Teoria da Racionalidade Limitada e a Teoria Comportamental da Empresa, ambas oriundas da corrente de pensamento de Herbert Simon. (NIOCHE, 1993)
Na teoria da racionalidade limitada, faltam ao decisor conhecimentos. Ele apenas se recorda parcialmente das escolhas anteriores, e é difícil para ele antecipar os acontecimentos futuros. Diante de um problema ele não procura escolher a melhor solução, pois não dispõe de informação nem de capacidades intelectuais que lhe permita avaliar todas a soluções possíveis e as respectivas vantagens ou inconvenientes. Portanto, deve limitar-se com a primeira solução considerada satisfatória, quer seja ela uma solução antiga; já utilizada na resolução de problemas similares; ou nova, caso as antigas não se mostrem adequadas.
Para a teoria da racionalidade limitada, a organização determina amplamente o ambiente psicológico de seus membros. Os componentes do processo psicológico que precedem a decisão são: a aprendizagem, a memória, o hábito, os estímulos e a natureza desses estímulos. A organização proporciona estímulos de caráter geral e direções específicas que orientam o comportamento dos indivíduos no sentido desejado pela direção. Por outro lado, os estímulos e direções permitem a cada indivíduo prever o comportamento de outros membros da organização.
A organização pode influenciar os indivíduos de diversas maneiras: através da divisão do trabalho, definindo o modo como as tarefas devem ser executadas e os problemas resolvidos, pela autoridade, pela comunicação e pela identidade e lealdade. (NIOCHE, 1993: 304)
Os indivíduos então, aceitam tornar-se membros da organização, se esta corresponder direta ou indiretamente à satisfação de seus objetivos pessoais. Portanto, a organização é, neste caso, um sistema em equilíbrio, que oferece em contrapartida à lealdade de seus membros, vantagens financeiras, sociais ou ideológicas (status social, prestígio, poder).
A decisão é aqui apresentada como "literalmente" organizacional, pois o indivíduo ao mesmo tempo em que vê a sua racionalidade limitada e influenciada pela organização, se insere no contexto organizacional onde as decisões são interdependentes pela hierarquia e pelas condutas atuais que são resultados de decisões passadas, e que consequentemente vão limitar o horizonte de decisões futuras
Na teoria comportamental da empresa, a organização é vista como uma coligação de indivíduos que tem objetivos diferentes. Estes são tratados pelos indivíduos como obrigações a serem satisfeitas, enquanto que a organização deve fazer frente, de maneira permanente aos potenciais conflitos. Para resolvê-los os problemas são divididos e distribuídos à sub-partes, as quais dão o tratamento que acharem mais conveniente, respeitando contudo, o objetivo obrigatório.
Desta forma, a organização funciona com uma justaposição de racionalidades locais, definida em função de um nível de performance, sem qualquer otimização global, privilegiando a reação a curto prazo, para responder a problemas urgentes, em detrimento da antecipação a longo prazo, negociando com o contexto condições estáveis de atividade.(NIOCHE, 1993: 304-305)
O processo de decisão na teoria comportamental da empresa, pode ser resumido da seguinte forma: é desencadeado por um problema nascido da comparação entre a informação que vem do contexto e os objetivos; o problema é dividido em subproblemas, tratados por sub-partes da organização de acordo com os objetivos que lhe são atribuídos; cada sub-parte trata do problema de acordo com seus procedimentos habituais, desenvolvendo uma investigação para a solução apenas se os procedimentos forem considerados inadequados; a investigação pára assim que se encontra uma solução satisfatória; a solução global do problema é constituída pelo conjunto das soluções apresentadas pelas sub-partes, levando em conta a aceitação de soluções consideradas satisfatórias.
A contribuição fundamental do modelo organizacional é que ele coloca em evidência a importância do próprio processo de determinação das escolhas: o conteúdo das escolhas é afetado pela maneira como são feitas.
Para a abordagem política, a organização é vista como um conjunto de jogadores, que podem ser indivíduos ou grupos, dotados de interesses e objetivos próprios, controlando diferentes recursos como: autoridade, status, recursos, idéias e informações. A organização não tem objetivos claros a priori. Os indivíduos ou grupos conduzem estratégias particulares a partir de sua situação própria. (NIOCHE, 1993: 307)
As organizações na perspectiva política são encaradas como estruturas de poder. Os objetivos organizacionais são na verdade objetivos de indivíduos que têm poder suficiente para impor sua preferência a outros. Neste sentido, o processo decisório é um grande sistema de negociação "visto como um jogo em que uns ganham e outros perdem e assim uns apoiam e outros rejeitam" (MOTTA, 1996: 61)
Como a organização possui diferentes grupos de interesse, o processo decisório no nível estratégico, vai refletir uma constante negociação de interesses para manter, reforçar ou modificar a coalizão de poder.
Nesta lógica, as informações para as tomadas de decisões não são coletadas apenas para a solução racional dos problemas, mas também em função da necessidade de conhecer os diversos interesses da coalizão de poder.
São elementos do processo político o poder, a influência, as alianças e o conflito.
Fruto da teoria contemporânea da decisão gerencial, a abordagem intuitiva da tomada de decisão identifica como elementos principais a intuição, o senso comum, os instintos e percepções individuais, valorizando a prática e a experiência profissional dos gerentes; o que se aprende no dia-a-dia; como um importante recurso para a tomada de decisão.
Autores como Mintzberg (1976), Motta (1996), Vergara (1993), vem dando cada vez mais importância às decisões baseadas no intuitivo, à medida em que identificam o processo decisório como fragmentado, ao contrário da teoria racional.
Para a abordagem intuitiva, as interligações entre os problemas e soluções ocorrem de maneira assistemática e quase sempre ao acaso. Além disso, como argumenta Motta (1996) a diversificação do trabalho do dirigente moderno, em um ambiente de rápidas mudanças e surpresas constantes, tem colocado questões que não são mais passíveis de serem resolvidas através de métodos pré estabelecidos que descrevem a função gerencial como racional e programada no sentido da definição de objetivos e do controle de resultados.
No dia-a-dia do executivo, segundo Mintzberg (1976), as informações para a tomada de decisão não se mostram de forma clara e precisa. Estas aparecem em meio a uma confusão de tarefas onde os problemas acabam por ser mal estruturados, dificultando o uso somente de critérios racionais.
Os dirigentes têm a necessidade de aprender a tomar decisões num processo organizacional limitado e fragmentado, onde não funciona a racionalidade total. Frente à necessidade de respostas rápidas, o processo decisório se torna bem diferente daquele baseado na proposta racional. Desta forma, a intuição vem desempenhando um papel fundamental.
A construção científica desta abordagem tem como base a filosofia, psicologia, matemática e física, influenciando as novas teorias da administração e propondo o lançamento de uma nova teoria gerencial.
( MÖELLER et all, 1993)
Esta nova teoria sugere a necessidade de resgatar o homem em sua totalidade, e a organização é entendida como um ambiente holístico e não-mecanicista.
Sylvia Vergara (1993), faz uma comparação entre a sensação e a intuição. A sensação possível pelo órgão dos sentidos, permite perceber as fragmentações. E a intuição, possível pela consciência, permite perceber o todo.
A intuição é concebida como uma experiência interna, que não pode ser descrita por meio de palavras. O conhecimento, pela intuição se daria de forma imediata, onde o indivíduo sabe que chegou a uma descoberta, mas não pode explicar aos outros e a si mesmo como chegou a tal .
A autora baseia-se em teóricos como Kant, Descartes, Bergson e Jung para fazer um contraponto entre razão e intuição: "A razão passa pela sensação (embora nela não se esgote); depende do tempo-espaço definidos, privilegia a relação causa e efeito, é analítica, parcelada, produz e é produzida pela segmentação, vem do mundo externo; pertence-lhe a explicação e necessita de provas. Ao contrário, a intuição não passa pelos sentidos, independe de tempo e espaço definidos e de explicações causais; é sintética, holística, vem de dentro do indivíduo, prescinde de provas e não necessariamente é condicionada pelo mundo exterior, porque já está lá, no indivíduo. O intelecto produz o saber racional; a consciência (no sentido filosófico), ou o inconsciente (no sentido junguiano) produzem o saber intuitivo. Se a razão é condicionada ao que se pode designar como elementos do método científico, a intuição os transcende, parecendo Ter emancipação relativa (certa liberdade)." (VERGARA, 1993: 132)
Neste sentido, a tomada de decisão intuitiva é um insight que vem à mente do gerente fundamentado em sua experiência e prática profissionais, trazendo soluções para o enfrentamento de possíveis obstáculos que podem atrapalhar a tomada de decisão.
A recente literatura administrativa vem carregada de depoimentos de administradores que afirmam que suas decisões não tem sido baseada em dados objetivos, mas em algo que indicava uma direção e, de maneira inexplicável, uma certeza, segurança de que estava no caminho certo. (4)
Desta forma, a intuição do gerente, baseado no conhecimento e experiência do contexto pode levar também a decisões eficazes.
A aceitação destes pressupostos, não implica, em absoluto na anulação das demais vertentes da teoria da decisão.
O que se propõe hoje, é um maior equilíbrio entre todos os recursos disponíveis para a ação e a tomada de decisão gerencial. Esse equilíbrio, como assevera Paulo Motta, "não significa síntese entre posições opostas, mas a convivência com as contradições e os paradoxos da realidade organizacional." (MOTTA, 1996, 71)
Este é um dos grandes desafios colocados na atualidade no que se refere à gestão organizacional: ir além da objetividade, sem deixar de considerá-la, porém, valorizando o caráter subjetivo presente nas organizações, os diversos interesses que perpassam os relacionamentos interpessoais, os conflitos, produzir novas perspectivas e relações, criando espaços para novos valores e práticas na busca de novas bases para a decisão.
ai embasar todo o processo de negociação política interna, baseado em informações técnicas utilizadas também para fundamentar a busca de apoio dos demais participantes.
"Nós temos aqui, três linhas que são fundamentais. (...) primeiro, sem decisão política não se resolve nada. Segundo, nós aprendemos que financiamento é importante, mas não é tudo. E, terceiro, entendemos que a gestão tem que ser profissionalizada. E não se profissionaliza gestão sem informação, sem controle. Então, nós investimos muito em informação e em controle." (ator 10)

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