segunda-feira, 19 de janeiro de 2009

RECURSOS HUMANOS EM SAÚDE

Prof. Esp. Adm. Alcenisio Técio Leite de Sá
O objeto ou a razão de ser dos serviços de saúde, uma questão aparentemente simples, envolve intrincadas relações entre diferentes atores: usuários, profissionais, corporações, gestores, dirigentes políticos e segmentos empresariais. Esse argumento leva ao reconhecimento das organizações de saúde como espaços de realização de múltiplos interesses, que não devem reger-se por regras fixas ou rotinas burocráticas.
Um dos princípios que inspiraram o projeto do Sistema Único de Saúde, na década passada, foi a descentralização da gestão do sistema, como uma das alternativas para solucionar a ineficiência ou morosidade de ação dos gigantescos aparelhos centralizados na esfera federal.
No entanto, a concepção de co-administração democrática e de responsabilização dos agentes descentralizados do SUS tem sido bastante obstaculizada no âmbito da gestão do sistema.
Em relação a gestão no setor público permanecem ainda em vigor mecanismos tradicionais e processos rígidos de regulação do trabalho. Tais processos mostram-se ineficazes, tendo em vista os aspectos relacionados com o crescimento do porte e da complexidade das organizações de saúde, não apenas como conseqüência da incorporação tecnológica, mas também em função da evolução dos direitos sociais. Neste cenário a administração do trabalho enfrenta desafios na busca de seu ordenamento com efetividade e qualidade segundo os requisitos de interesse social.
Na prática, em que pese o dinamismo do avanço do SUS, particularmente quanto à diretriz da descentralização, verificam-se alguns vazios em termos de alternativas de solução para os problemas relativos aos aspectos da gestão do trabalho em saúde e da incorporação/reposição dos recursos humanos de modo compatível com as transformações do modelo de gestão setorial
O enfrentamento destas questões vem requerendo a adoção de práticas de gestão participativa e de flexibilização nas formas de remuneração do trabalho.
Neste contexto, os sistemas de incentivo do trabalho adquirem grande interesse numa abordagem atualizada da gestão de recursos humanos, principalmente, tendo em vista os desafios apresentados pela reforma setorial no campo da saúde.
Contudo, o uso de mecanismos de incentivo é de um tema polêmico sobre o qual não se chegou a uma posição consensual, existindo na literatura distintos posicionamentos quanto a sua efetividade enquanto instrumento de gestão do trabalho.
Na verdade, na maioria dos estudos sobre gestão de recursos humanos esta problemática é abordada de forma superficial e normativa. Os autores mais difundidos na área de administração de recursos humanos, como Aquino (1992), Toledo (1986 e 1992) e Chiavenato ( 1991 e 1997), tratam do tema de incentivos no capítulo das motivações, descolado da discussão acerca da organização do processo de trabalho e do planejamento das ações.
As abordagens mais relevantes sobre o assunto podem ser encontradas nos textos e artigos que analisam a implantação de incentivos e avaliação de desempenho em hospitais.

Com o advento da Gestão de Qualidade, na década de 60, ganhou força a discussão acerca da mudança do processo produtivo na perspectiva de garantir a satisfação do cliente. A adoção dos pressupostos da qualidade tem implicações no desenvolvimento do modelo gerencial, que passa a ter como suporte os princípios da gestão flexível.
Esta ruptura com os métodos tayloristas, responsáveis pela separação técnica e social entre as funções de planejamento e execução, tem repercussões na área da gestão de recursos humanos, que apontam para a ruptura com os esquemas centralizadores e rígidos de controle da força de trabalho.
Entretanto, os principais autores que tratam do tema como Deming (1990), Donabedian (1990 e 1992), Juran (1992) e Berwick (1989), não abordam aspectos específicos relativos à remuneração variável do trabalho.
Na área específica da administração em saúde cabe destacar os trabalhos de Ferrara & Paganini (1975), sobre formas de remuneração de profissionais de saúde. De acordo com esses autores "qualquer que seja o sistema de remuneração isto não assegura por si só o funcionamento eficiente das organizações sanitárias. Pode contribuir para seu melhor desenvolvimento, mas não é nada mais do que um aspecto desta organização, que inclui a definição de sua linha ideológica, política e técnica." Apesar da ampla abordagem sobre formas de remuneração no setor saúde, que incluem a capitação, os salários, os atos profissionais e a remuneração por programas de atenção específicos, os autores enfatizam o trabalho médico.
Outra linha de estudos sobre gestão de recursos humanos é a que vem sendo desenvolvida e estimulada pela Organização Panamericana de Saúde – OPAS, que culminou com a recente publicação de um livro sobre o tema (OPS,1996).
No capítulo sobre incentivos financeiros, Seixas (1996), realiza uma primeira aproximação a questão dos incentivos aos profissionais de saúde. O estudo, que abarca principalmente os aspectos relativos à remuneração dos médicos, baseou-se numa revisão bibliográfica acerca "da administração em saúde nos EUA, devido a carência de informações sobre o assunto na América Latina."
Apesar do caráter estratégico atribuído a problemática de recursos humanos, pouco se tem avançado no desenho de pesquisas que resgatem os esforços que vêm sendo desenvolvidos neste campo. Cabe destacar que os avanços concentraram-se, por um lado, nos estudos sobre dinâmica e mercado de trabalho e por outro, nos aspectos relativos a preparação.
Sem desmerecer a importância destas modalidades de investigação para o delineamento das políticas de recursos humanos, é imperativo ampliar estudos que apontem possibilidades de intervenção nesta área, tendo em vista os atuais problemas relativos à gestão do trabalho em saúde, que vêm se avolumando e impactando desfavoravelmente a consolidação do SUS,
Tal indicativo foi constatado em 1986, quando se realizou a I Conferência Nacional de Recursos Humanos, apontando a necessidade de uma política que regulasse salários, jornada e regime de trabalho, novas bases para a preparação de pessoal da saúde, redução da jornada semanal e melhoria das condições de trabalho (Brasil,1993a).
Entretanto, esta política de regulação não superou o âmbito das proposições, já que poucas destas medidas foram implementadas de forma sistemática no país. Tal fato pode ser constatado pela apreciação do documento sobre tipos de vínculo, remuneração e incentivos nas Secretarias Estaduais de Saúde - SES, resultado de um levantamento realizado em 1997 pelo Ministério da Saúde em parceria com o Conselho Nacional de Secretários Estaduais de Saúde - CONASS - e com a OPAS ( Brasil, 1997).
As informações fornecidas pelas SES permitem constatar a tendência a diversificação dos tipos de vínculo, com a identificação da coexistência de distintas alternativas que variam do Regime Jurídico Único, até a terceirização. Esta sobreposição de vínculos vem dificultando o desenvolvimento das ações e das práticas de gestão de recursos humanos na saúde.
Outro problema, detectado no referido levantamento, é a incipiência dos mecanismos de regulamentação da cedência de pessoal entre as três esferas de governo, acarretando dificuldades na autonomia de sua gestão.
Em relação aos incentivos e a remuneração, a situação parece ser ainda mais caótica. Ademais das dificuldades conceituais quanto a estes aspectos, é possível observar, na relação de dados fornecidos pela SES, significativa diversidade nas modalidades de remuneração e de incentivos adotados por essas instituições. Os tipos mais freqüentes de remuneração são: salário definido por cargo e função, pagamento por capitação livre, salário variável por produtividade, pagamento por procedimento, pagamento por resultado e formas mistas.
As formas de incentivos informadas sugerem a utilização de mecanismos de complementação salarial, em decorrência da baixa remuneração praticada pelas SES, não traduzindo uma relação direta entre a concessão do incentivo e a melhoria da qualidade dos serviços prestados.
Nas considerações finais do levantamento (Brasil, 1997), os autores apontam que:
"o quadro atual revela, portanto, uma situação de flexibilização pragmática das modalidades de vínculo e sistemas de remuneração e incentivo, como respostas as demandas do setor em cada Unidade Federada... o estudo não esgota as possibilidades e a necessidade de estudos nesta área, constituindo-se como uma primeira aproximação a problemática da regulação e da gestão de recursos humanos no SUS."
Um dos fatores responsáveis pela carência de trabalhos sobre iniciativas no campo da gestão de recursos humanos, é a pouca tradição dos serviços de saúde em produzir documentação e publicar material sobre as experiências desenvolvidas em seu âmbito. Com isso perdem-se muitas informações e possibilidades de divulgação e ampliação de conhecimentos que, sem dúvida, contribuiríam para enriquecer os debates sobre o tema.
Esta lacuna estimulou a elaboração deste artigo que aporta algumas considerações sobre os sistemas de incentivo do trabalho, destacando e identificando suas possibilidades como instrumentos de gestão de recursos humanos no SUS.
SISTEMAS DE INCENTIVO
Sistema de incentivo é um componente da estratégia de gestão que, aplicado a partir de uma remuneração básica, visa estimular a equipe de trabalho, otimizando os componentes do processo produtivo nos serviços de saúde e possibilitando o alcance dos objetivos organizacionais de acordo com os preceitos da qualidade.
Como se acha expresso nesta definição, o enfoque de incentivos aqui considerado levará em conta os incentivos financeiros que, entretanto, não são os únicos possíveis de serem adotados nas práticas de gestão de recursos humanos. Ademais deste aspecto, será enfatizado o estímulo à equipe e não ao trabalhador individualmente, buscando guardar coerência com o reconhecimento da natureza coletiva do processo de trabalho em saúde.
O capítulo das motivações para o trabalho, como mostra a ampla literatura sobre o tema, abarca questões que vão desde o estudo das necessidades individuais até os fatores relacionados a organização do processo de trabalho.
Esta delimitação é fundamental pois o termo "incentivo", tanto na linguagem comum como na técnica, tem um sentido um tanto impreciso, referindo-se a algo que motiva ou estimula alguém a fazer ou desejar alguma coisa.
A opção por um enfoque de incentivos que incorpore os mecanismos financeiros, justifica-se pelo fato de que a remuneração não representa apenas uma variável econômica, mas também é símbolo das recompensas psicológicas que os indivíduos buscam em seus ambientes de trabalho. De acordo com os distintos enfoques das teorias de motivação, o efeito motivador dos aspectos não monetários do trabalho, tais como reconhecimento pessoal, relacionamento com colegas e outros, conferem um tipo de satisfação com o trabalho quase sempre imprecisa e passageira.
Em contraste, a remuneração monetária é sentida como uma decisão real da organização no sentido da valorização de seus trabalhadores, atuando como um fator motivador mais preciso (Chiavenato, 1997).
A incorporação de conceitos do campo da administração na área de saúde vem se constituindo num desafio, tendo em vista as especificidades do trabalho nesse setor, já abordadas em tópico anterior, que requer um maior aprofundamento teórico, na medida em que o produto final em saúde não pode ser considerado do ponto de vista de sua rentabilidade financeira.
Contudo, no que se refere aos conceitos relativos as modalidades de remuneração do trabalho, é possível recorrer a abordagem da administração que aplica-se, com propriedade, ao caso da saúde. Assim sendo, o ponto de partida para a compreensão dos sistemas de incentivos na perspectiva de instrumento de gestão que aqui se coloca, é a sua forma de inserção em determinada modalidade de remuneração.
O termo compensação envolve a remuneração sob todas as suas formas possíveis. Engloba, portanto, todo o sistema de recompensas que o indivíduo recebe como retorno pela execução de tarefas organizacionais.
O salário representa o elemento mais importante da compensação financeira. A soma do salário direto e do indireto, que inclui férias, gratificações, adicionais, horas extraordinárias e o correspondente monetário dos serviços e benefícios sociais, constitui a remuneração ( Chiavenato, 1997).
A Organização Internacional do Trabalho reconhece dois tipos básicos de remuneração: por tempo, na qual o número de horas trabalhadas é o principal fator remunerado (como no assalariamento) e por resultado, na qual a remuneração varia de acordo com o tipo, quantidade e qualidade do produto ou do resultado (OIT, 1985).
Os incentivos são ganhos extras que visam motivar os trabalhadores para o alcance de determinadas metas ou reforço de determinados comportamentos. Representam, portanto, um mecanismo de gratificação do trabalho que se estabelece a partir de um patamar de remuneração, não sendo substitutívos do salário nem um mecanismo de compensação das defasagens salariais.
É importante esclarecer que a modalidade mais usual de incentivo adotada pelas organizações, inclusive no setor saúde, é a produtividade que traduz uma relação mensurável entre o produto e os recursos empregados na produção.
O Conselho Nacional de Saúde, em documento sobre o tema (Brasil,1990), definiu incentivo de produtividade como o mecanismo de gestão que estimula o prestador ou a equipe de prestação de serviços a aumentar sua produção por insumo, sem perda da qualidade.
No que se refere aos recursos humanos, a produtividade do trabalho é igual ao quociente da relação entre a produção e o tempo.
A produtividade depende, portanto, do esforço, dos insumos mas, principalmente, da motivação e do interesse do trabalhador.
Este esclarecimento é fundamental pois grande parte das críticas aos sistemas de incentivo, são, na verdade, dirigidas ao uso dos cálculos de produtividade como critérios de premiação.
De forma sucinta é possível identificar em Kohn (1991), uma síntese sobre os principais pontos negativos em relação aos incentivos. De acordo com este autor:
os incentivos têm um efeito temporário, promovendo mudanças comportamentais apenas quando presentes;
pagar não implica em obter melhores resultados;
o prêmio prejudica o relacionamento no trabalho pois estimula a competição entre os empregados;
os incentivos limitam o aparecimento de soluções criativas pois direcionam as ações ao mero cumprimento de metas;
o prêmio pode ter caráter punitivo por ser desmoralizante para aqueles que não alcançam os resultados esperados;
a implantação de incentivo requer a instituição de mecanismos de controle que acabam por limitar a motivação.
A função motivadora dos sistemas de incentivos também tem sido questionada nos paradigmas da administração flexível, que colocam em dúvida seu potencial para enfrentar as profundas transformações pelas quais vem passando o mundo do trabalho. O principal argumento contra a utilização deste mecanismo de gestão é de que a cumplicidade advinda com os incentivos apresenta caráter temporário não sendo capaz de mudar atitudes e comportamentos a médio e longo prazos.
Estas críticas procedem quando os sistemas de incentivo adotados tem por base, exclusivamente, o uso do critério de produtividade. Isto porque, apesar das afirmações de que no contexto da produção dos serviços de saúde a produtividade só pode ser aferida em função de sua utilidade estando associada a questão da qualidade e da oportunidade, este tem sido um mero exercício de retórica. Em geral, o que habitualmente se avalia é a produção, ou seja, o volume de ações e não sua pertinência ou qualidade.
Apesar de ser consensual a constatação de que é preciso aumentar a produtividade nos serviços de saúde, o tema vem sendo tratado de forma pouco pragmática e, algumas vezes, equivocada.
As dificuldades conceituais em relação ao termo produtividade têm permitido que sob esta denominação, sejam adotadas as mais distintas práticas de gestão e de implantação de mecanismos de incentivo que visam minimizar os efeitos desmotivadores dos baixos salários, particularmente para algumas categorias profissionais.
Em geral, nas práticas de gestão do trabalho em saúde, os sistemas de incentivos implantados visam, quando muito, garantir o aumento da eficiência e em poucos casos da eficácia. Para esclarecer esta questão é importante pontuar que de acordo com os princípios da administração clássica, as organizações são avaliadas sob o ponto de vista da eficácia e da eficiência. A primeira é uma medida normativa do alcance dos resultados e a segunda mede a utilização dos recursos.
Na abordagem econômica, a eficácia de uma organização se refere à sua capacidade de contemplar as necessidades da sociedade através do suprimento de produtos, sejam bens ou serviços. A eficiência está voltada para a aplicação dos métodos, a fim de que os recursos ( físicos, materiais e humanos) sejam aplicados da forma mais racional. Relaciona-se, portanto, com os meios e não com os fins, visando assegurar a otimização da utilização dos recursos. O alcance dos objetivos faz parte da esfera de competência da eficácia.
Assim, se um dirigente se preocupa mais com o uso dos recursos estará mais voltado para a eficiência. Porém, quando verifica se os objetivos estão sendo alcançados estará analisando a eficácia.
Contudo, o ideal é que a organização seja eficiente e eficaz. Quando ocorre está situação prevalece a efetividade, ou seja, a efetividade é o resultado da relação entre a eficácia e a eficiência, que tem como produto os atos úteis sobre os custos.
Apesar de parecer simples este conceito é bastante complexo na medida em que, permeando a definição de efetividade e também a de qualidade, está a noção de utilidade (atos úteis). Nem sempre se encontram suficientemente estabelecidos os critérios que determinam a utilidade das ações. Isto porque esta modalidade de avaliação não é imparcial, nem sequer dotada de uma suposta neutralidade técnica, mas depende da visão e das expectativas daqueles que participam da produção e do consumo em saúde.
Assim, para dar conta da complexidade da questão da qualidade, é preciso agregar aos pressupostos da administração clássica a dimensão estratégica do conceito, ampliada a partir dos estudos sobre gestão da qualidade.
Segundo Nogueira (1994), em versão adaptada do artigo de Donabedian (1990), a qualidade em saúde pode ser definida por sete atributos: eficácia, eficiência, efetividade, otimização, aceitabilidade, legitimidade e equidade.
Na definição de um modelo de atenção à saúde é importante levar em consideração os atributos supra-citados, tendo em vista que a gestão competente dos recursos alocados é parte essencial do processo de democratização do sistema. Para tanto, é necessário que os processos de administração dos recursos sejam transparentes e as determinações das políticas de saúde amplamente discutidas e aceitas pela equipe de trabalho.
A gestão, vista sob o ângulo da qualidade, refere-se à ação que torna viável e factível o melhor uso dos recursos para atingir os objetivos sociais perseguidos, mediante um processo contínuo de tomada de decisão, que se fundamenta na definição e análise de problemas e na alocação dos recursos correspondentes para sua superação e controle, de maneira que as decisões se convertam em ações efetivas.
Portanto, para além dos limites da produtividade, importa destacar a possibilidade de concepção de sistemas de incentivo que, pensados a partir da perspectiva do planejamento do sistema de saúde, sejam capazes de compatibilizar as expectativas dos trabalhadores, com a missão organizacional e com os pressupostos da qualidade do cuidado em saúde.
A compreensão acerca das características das instituições públicas de saúde é fundamental para a reorientação das práticas de planejamento. Uma dessas características é a presença de diferentes interesses na produção e no consumo de serviços de saúde. O setor saúde mobiliza gestores, usuários, profissionais, setores ligados ao comércio, a indústria, e ao empresariado, dentre outros.
No Brasil, a coexistência de distintas esferas de governo e prestadores de serviços que carregam consigo diferentes culturas institucionais, a organização de forças sociais que resistem a integração, as dificuldades técnicas e administrativas que surgem na reorganização do setor, levaram a construção de distintas realidades no sistema de saúde com a persistência de variados graus de desarticulação e desintegração.
Neste quadro, o planejamento no setor saúde adquire maior complexidade, principalmente quando se considera que seu objeto está constituído de forma simultânea por problemas de saúde da população, problemas de modelos organizativos e assistenciais, bem como por problemas de capacidade gerenciamento.
A gravidade da crise de inoperância dos serviços de saúde, frente ao aumento das demandas sociais e a inadequação dos modelos de gestão e planejamento adotados no setor, vêm gerando uma necessidade crescente de reformulação do processo de planejamento e profissionalização e qualificação das práticas gerenciais.
Uma das principais críticas ao processo de planejamento em saúde é o fato de que seus instrumentos são inadequados para orientar a execução e a tomada de decisão, transformando a elaboração de planos em mera formalidade, desarticulada dos problemas concretos da ação, tendo por base a oferta de recursos em detrimento das necessidades de saúde da população. Nestes casos, torna-se praticamente impossível a adoção de qualquer modalidade de incentivo ao trabalho que tenha por objetivo a motivação dos trabalhadores e a melhoria da qualidade dos serviços.
O enfoque desta questão, a partir de uma perspectiva estratégica, coloca em evidência a necessidade de promover profundas alterações no campo da gestão de recursos humanos.
Os modelos tradicionais de planejamento e gestão de recursos humanos não guardam correlação com a complexidade dos problemas existentes. O enfoque normativo da política de pessoal tem como pauta a montagem de um sistema administrativo, configurado por uma série de rotinas orientadas exclusivamente para o controle dos trabalhadores.
Essas questões precisam ser consideradas quando da implantação de um sistema de incentivos. Ademais da participação há que se articular a metodologia do incentivo com os processos de avaliação de desempenho.
De forma esquemática e considerando-se os aspectos relativos à gestão do trabalho no setor saúde, é possível identificar a necessidade de encadeamento das atividades:

A observação do esquema permite constatar que a avaliação de desempenho é parte integrante do processo de implantação de incentivos. Além disso, importa considerar que a avaliação de desempenho guarda estreita relação com os objetivos organizacionais e, portanto, com o planejamento. Os elementos norteadores da formulação de critérios para avaliar desempenho emergem da própria avaliação dos serviços, entendida enquanto um momento do processo de planejamento.
No entanto, não tem sido esta a perspectiva de implantação da avaliação de desempenho nos serviços de saúde. Por esta razão, esta modalidade de instrumento apresenta maior dificuldade de operacionalização nos serviços públicos de saúde. A maioria das tentativas de implantação de processos de avaliação de desempenho, vêm se pautando nos mesmos pressupostos, reconhecidamente responsáveis pelo seu fracasso (Toledo,1992), como por exemplo:
- desempenho de cada pessoa no cargo;
relação exclusiva com sistemas de premiação;
desconsideração das condições de trabalho;
uso de formulários demasiadamente centrados em aspectos da personalidade do indivíduo;
não integração da prática de avaliação de desempenho com outras atividades da área de desenvolvimento de recursos humanos;
não observação de fatores que dificultam a aceitação por parte dos trabalhadores dos processo de avaliação.
Assim, a avaliação de desempenho é comumente utilizada como um instrumento burocrático e os técnicos e dirigentes de recursos humanos não têm apresentado disposição suficiente para superar os entraves e recriar esta prática, superando a visão clássica de avaliação individual para avaliação da equipe frente aos objetivos organizacionais.
O uso inadequado deste instrumento de gestão de recursos humanos estimula a polêmica em torno de sua aplicabilidade e efetividade. O principal argumento dos autores que têm posição contrária, dentre os quais se destaca McGregor (1957), é de que a avaliação de desempenho é um julgamento superficial e unilateral da chefia a respeito do comportamento funcional do subordinado, que assume uma posição passiva e fatalista.
Por outro lado, Meyer et al (1973) defendem o uso da avaliação de desempenho como uma ferramenta cujo objetivo básico é a melhoria dos resultados dos "recursos humanos da organização".
Sem entrar no mérito da polêmica acerca do tema, importa discutir as possibilidades de uso da avaliação de desempenho frente as novas tendências de avaliar o resultado do trabalho de equipe e da organização.
Neste contexto, destacam-se os fatores:
Seleção de indicadores a partir das prioridades definidas no processo de planejamento;
Ênfase nos resultados, objetivos e metas, significando que os meios cedem lugar aos fins;
Identificação das expectativas dos trabalhadores em relação aos prêmios, possibilidades de promoção, apoio da direção e integração da equipe;
Organização de um sistema de informação ágil, flexível e de fácil acesso pelo conjunto dos trabalhadores;
Desburocratização e utilização de metodologias simplificadas;
Estabelecimento de canais de negociação com os trabalhadores;
Desenvolvimento de processos de capacitação para o trabalho em equipe.
É importante que estes pontos estejam interligados. A clareza dos objetivos dará a direção de todo o processo e a sua indefinição inviabilizará o alcance dos resultados almejados.
Na perspectiva de integrar objetivos organizacionais e pessoais é necessário vincular os resultados da avaliação de desempenho a sistemas de incentivo. Assim será possível transformar a avaliação de desempenho - antes burocratizada, rotineira, repetitiva e desarticulada das atividades finalísticas -, em um potente instrumento de gestão de recursos humanos e de avaliação do processo de planejamento organizacional.
E-Mail: tecioleite@gmail.com.br Cel;(98) 8849-1570

sexta-feira, 16 de janeiro de 2009

40 ANOS DO FAMIGERADO AI-5

Há exatos 40 anos,em 16 de janeiro de 1969 ,ocorreu uma das maiores agressões ao Judiciário brasileiro: a aposentadoria compulsória dos ministros do Supremo Tribunal Federal (STF) Victor Nunes Leal - então vice-presidente -, Hermes Lima e Evandro Lins e Silva. Em solidariedade aos cassados, renunciaram em seguida o então presidente, ministro Antônio Gonçalves de Oliveira - que tomara posse havia pouco mais de um mês -, e o decano da Corte, ministro Antônio Carlos Lafayette de Andrade.

Ano de celebrações como os 20 anos da Constituição federal, o centenário da morte do grande Machado de Assis e os 200 anos da chegada da família real ao Brasil, 2008 encerrou-se com a triste memória dos 40 anos da decretação do Ato Institucional nº 5 (de 13 de dezembro de 1968). Foi, decerto, uma das mais duras intervenções institucionais na História da República.

É o mesmo sábio Machado, entretanto, que nos ensina ser a História “pessoa entrada em anos, gorda, pachorrenta, meditativa, tarda em recolher documentos, mais ainda em os ler e decifrar”.

É, portanto, indispensável relembrar os fatos que pavimentaram a acidentada trajetória da democracia brasileira, a fim de que esse conhecimento impeça definitivamente o retorno de qualquer daqueles infortúnios, de sorte que nem o mais incipiente deles ressurja sequer como ameaça. Não me canso de repetir que, felizmente, a democracia em nosso país passou a ser um valor em si mesmo, do qual muitos brasileiros se ufanam.

Os atos institucionais foram o meio encontrado de quebrar as garantias, seguranças institucionais e a própria ordem constitucional para viabilizar o regime de exceção.

A investida contra o Judiciário não foi pequena. Ficou célebre, à época, o “caso das chaves”: a tentativa do regime de exceção de intimidar a Corte, que foi duramente respondida pelo então presidente da Casa, ministro Álvaro Moutinho Ribeiro da Costa, declarando ele que, sendo o Supremo o ápice do Poder Judiciário, não poderia submeter-se à ingerência do Poder Executivo. O presidente avisou, então, que, se desautorizado o tribunal, fecharia suas portas e entregaria as chaves ao porteiro do Palácio do Planalto.

A primeira intervenção do regime de exceção no STF foi o aumento, de 11 para 16, dos membros da Corte, fazendo-o mediante o Ato Institucional nº 2 (de 27 de outubro de 1965), que concretizou o estado de sítio, extinguiu os partidos políticos e ampliou a competência da Justiça Militar.

Tamanho acinte não foi bastante para obter a conivência do Supremo com os desmandos do regime. A Corte continuou atuante em garantir as liberdades individuais, inclusive dos perseguidos por ações políticas, presos de forma arbitrária, a maioria em total desabrigo dos mais básicos direitos humanos.

Nomeados, os novos ministros desfizeram-se, como devido, de qualquer matiz partidário. Investidos da função de julgar, cumpriram-na com fiel atenção aos princípios de Direito.

Veio então o Ato Institucional nº 5 (AI-5), que significou maior endurecimento do regime de exceção em vigor no Brasil desde 1964. Suspendeu-se a garantia de habeas-corpus, nos casos de crimes políticos, contra a segurança nacional, a ordem econômica e social e a economia popular. Excluíram-se ainda de qualquer apreciação judicial todos os atos praticados de acordo com o AI-5.

Desse modo, o AI-5 conferia poderes excepcionais ao Executivo, limitando tanto a atuação do Legislativo quanto do Judiciário, além de praticamente eliminar as liberdades individuais ainda existentes no Brasil.

Com base nesses atos que subverteram as instituições e as garantias fundamentais, atacou-se a independência do Judiciário, limitando a sua atuação e intimidando os seus membros.

Ao discursar após o episódio, o ministro Luiz Gallotti ressaltou que os três magistrados “foram aposentados pelo governo da revolução porque considerados incompatíveis com ela”. A tradução era linear: tornaram-se alvos pelo desassombro com que, enfrentando a truculência despótica, defenderam a liberdade como bem maior da existência humana.

Foram perdas irreparáveis. Ainda, aproveitou-se a oportunidade para retomar a composição original da Corte. A dor da revolta pela injustiça dos atos arbitrários que apanharam em pleno apogeu nomes que honraram a Casa e a magistratura brasileira esteia a convicção de que o período ditatorial suportado pelos brasileiros lhes serviu como antídoto contra o anátema odioso de regimes totalitários, alicerçados mais na ignorância, no despreparo do que em qualquer viés ideológico do povo.

Vem-nos do próprio Evandro Lins e Silva, inato prócer na defesa da liberdade, a advertência de que é preciso lembrar esse sombrio período da vida republicana pátria para esconjurá-lo: “Só com liberdade, só com o regime democrático, com a transparência de suas instituições, é possível desmascarar os impostores, apontar os defraudadores do erário, os torturadores, os ladrões públicos, como tem acontecido ultimamente.”

De tudo, fica-nos reforçada a certeza de que a independência do Judiciário não é privilégio dos magistrados, mas garantia dos jurisdicionados. Tenho frisado que, no Estado constitucional, a independência judicial é mais relevante do que o próprio catálogo de direitos fundamentais, pois Estados ditatoriais há com os mais amplos desses catálogos. Todavia, mesmo sem contar com rol formal desses direitos, mais retos são aqueles que respeitam o Estado de Direito, por conta da independência judicial.

Daí a importância de valorizarmos este elemento, pedra central da Constituição de 1988 e, portanto, de toda a democracia brasileira.

DESEMBARGADOR PEDE CORREIÇÃO SOBRE SUPOSTOS MAGISTRADOS CORRUPTOS

Na semana passada, o desembargador denunciou que 'nessas eleições teve juízes vendendo decisões'
O desembargador Antonio Fernando Bayma Araujo, decano do Tribunal de Justiça do Maranhão, disse ontem, em entrevista ao Jornal Pequeno, que é necessário que as instituições que representam o Judiciário maranhense (seccional da Ordem dos Advogados do Brasil, Tribunal Regional Eleitoral, Associação dos Magistrados e o Tribunal de Justiça) unam forças para "expurgar a banda podre" da magistratura no estado. Na semana passada, Bayma Araujo denunciou que "nessas eleições teve juízes vendendo decisões" e que "chegou-se até a presenciar publicamente a parte [político] dizer na cara do juiz: 'Devolva o meu dinheiro'". "Só com a união da parte boa da magistratura é possível expurgar a banda podre do Judiciário do estado", propôs Bayma ontem.
O pedido de união do desembargador Bayma Araujo foi uma espécie de resposta sensata ao presidente da Associação dos Magistrados do Maranhão (AMMA), Gervásio Protásio Santos, que, em nota, apesar de admitir que as denúncias envolvendo juízes maranhenses eram "sérias" e precisavam ser "muito bem apuradas", lançou farpas contra os desembargadores do TJ.
"Se há problemas no 1º grau da magistratura maranhense, no 2º grau a situação não é diferente", afirmou Protásio, que disse, ainda, que "acusações genéricas não contribuem para identificar e, eventualmente, punir o magistrado que estiver fazendo pouco caso da ética" e que "um bom começo para investigar aquilo que o desembargador Bayma está preconizando é o Tribunal de Justiça identificar o responsável ou responsáveis pela inclusão de servidores 'fantasmas' em sua folha de pagamento entre os anos de 1998 e 2001".
Para integrantes da 2ª instância do TJ consultados pelo JP, os comentários de Protásio revelaram um "maldisfarçado corporativismo". "Ele fez quase uma defesa dos juízes improbos", disse um desembargador.
José de Arimatéia e Luiz Gonzaga - Bayma Araujo esclareceu ao JP o que realmente ocorreu na sessão de quarta-feira, 7, no TJ. Segundo ele, os desembargadores presentes aceitaram, por unanimidade, sequer incluir os nomes dos juízes José de Arimatéia Correia Silva e Luiz Gonzaga Almeida Filho no sorteio dos juízes de 1ª instância designados para substituir os desembargadores nas ausências destes.
"Eu argumentei que não achava recomendável que eles [José de Arimatéia e Luiz Gonzaga] fossem incluídos no sorteio, uma vez que muitas histórias e insinuações suspeitas envolvendo esses magistrados foram espalhadas, de boca em boca, e não seria prudente a inclusão dos dois no sorteio. Todos os desembargadores concordaram comigo", declarou Bayma Araujo.
Correição - Na semana passada, o desembargador afirmou ao JP que ao menos quatro juízes estariam envolvidos no comércio de decisões instalado no Tribunal de Justiça do Maranhão. Ele sugeriu ao corregedor do TJ-MA, Jamil de Miranda Gedeon Neto, que realize uma correição urgente no órgão, a fim de apurar a conduta imprópria desses magistrados.
"O remédio para apurar irregularidades, quer no [âmbito] eleitoral quer na Justiça Comum, é a correição. É esse o instrumento legal. A correição é que aponta os indícios. Embora seja administrativa, ela indica onde está o foco. Baseado no foco da questão, você se aprofunda e vai buscar... Automaticamente no momento em que você pune isso gera o temor. Quando se pune, o temor entra em cena. Quando não se pune, isso gera a safadeza", declarou o desembargador.
Megbel Abdalla - No dia 2 de janeiro, Bayma Araujo evitou um assalto aos cofres municipais, proferindo uma sentença que neutralizou o que seria um novo escândalo no Poder Judiciário do Maranhão. Bayma cassou uma liminar do juiz da 4ª Vara da Fazenda Pública da Capital, Megbel Abdalla, que determinava que a Prefeitura de São Luís teria de efetuar o pagamento imediato de R$ 6,4 milhões à empresa Viatur - Turismo e Transporte Ltda., que venceu uma concorrência, mas não prestou nenhum serviço ao Município.
Blog censurado - O juiz Douglas Airton Ferreira Amorim, da 3ª Vara Cível de São Luís, censurou na sexta-feira, 9, matéria no blog de um jornalista de São Luís que tratava do escândalo no Judiciário maranhense.
A matéria revelava episódios suspeitos envolvendo os juízes José de Arimatéia Correia Silva e Luiz Gonzaga Almeida Filho, impedidos pelo TJ de serem incluídos no sorteio dos substitutos dos desembargadores em suas eventuais ausências.
O juiz Douglas Amorim atendeu pedido do juiz Luiz Gonzaga, atualmente membro do Tribunal Regional Eleitoral (TRE), que ingressou com "medida cautelar inominada, com pedido de liminar inaudita altera pars" (sem ouvir a outra parte), requerendo a censura do blog. Amorim determinou que a matéria fosse retirada do blog "no prazo máximo de uma hora", sob pena de multa diária de R$ 10 mil, no que foi atendido.
Denúncia de Bayma repercute na Folha Online
O portal do jornal Folha de S. Paulo (Folha Online) repercutiu ontem a denúncia do desembargador Antonio Fernando Bayma Araújo, sobre um suposto "comércio" de decisões no Judiciário maranhense. A Folha Online destaca o encaminhamento da denúncia, por parte do Tribunal Regional Eleitoral do Maranhão, ao corregedor do Tribunal Superior Eleitoral (TSE), ministro Félix Fischer. O assunto foi manchete da edição do Jornal Pequeno de sábado, 10. Veja a matéria da Folha Online:
"O TRE-MA (Tribunal Regional Eleitoral) do Maranhão divulgou nota informando que vai investigar as denúncias de suposta venda de sentenças por parte de juízes eleitorais. As denúncias foram feitas pelo desembargador do Tribunal de Justiça do Maranhão, Antonio Fernando Bayma Araujo.
O TRE-MA informou que encaminhou todo o material sobre as supostas irregularidades para o Corregedor Geral do TSE (Tribunal Superior Eleitoral), Félix Fischer.
'Considerando que o Tribunal Regional Eleitoral do Maranhão não possui competência para investigar os seus pares, dada a inexistência de previsão regimental e ausência de hierarquia entre seus membros, todas as matérias jornalísticas e documentos que possam auxiliar na apuração dos fatos já foram devidamente encaminhados ao ministro Félix Fischer', diz a nota.
Na nota, o TRE-MA informa que 'não é conivente com esse de tipo de acontecimento e reconhece que tanto a sociedade quanto o Poder Judiciário maranhense precisam de uma resposta rápida a todas essas denúncias'.
A seccional maranhense da OAB (Ordem dos Advogados do Brasil) informou que está ingressando com uma representação na Corregedoria do CNJ (Conselho Nacional de Justiça) pedindo a apuração das denúncias. A mesma representação foi protocolada na Procuradoria Regional da República, TJ-MA, Corregedoria do TRE, Corregedoria do TJ do Maranhão e na Superintendência da Polícia Federal."
O que disse Bayma Araujo
COMO SE SENTE EM RELAÇÃO AOS FATOS QUE TÊM OCORRIDO NO JUDICIÁRIO DO MARANHÃO?
Envergonhado. Envergonhado e devo dizer o seguinte: se isso está acontecendo é por causa da impunidade. A impunidade é que gera, que ativa essa iniciativa de transgredir a lei. O que você vê hoje não é só esses incidentes aí, por exemplo tocar fogo no Fórum, bagunçar o estado. Você também vê claramente que nessas eleições teve juízes vendendo decisões. Isso é público e notório, corre de boca em boca. Juízes tentando saquear empresários, muitas vezes com falsas ações, que não refletem a realidade da coisa. Tudo isso vai se somando, somando, somando, e chega-se ao ápice, como agora presenciamos. Vimos uma eleição conturbada, notadamente na parte das posses e diplomas. Sabia-se quem ia ser diplomado. Meia hora depois de um [prefeito] ser diplomado, vinha decisão do mesmo juiz [que autorizara a diplomação] voltando atrás. Chegou-se até a presenciar publicamente no [âmbito] eleitoral a parte dizer na cara do juiz: 'Devolva o meu dinheiro, devolva o meu dinheiro'. E o procurador regional eleitoral imediatamente interceder: 'Devolva o dinheiro, devolva o dinheiro'. E o dinheiro foi devolvido. Um escândalo jamais visto aqui! Só tenho a lamentar. Eu sentei na cadeira de corregedor, e lá a impunidade não imperou. Eu sentei na cadeira de presidente, e isso não aconteceu. E mais uma vez, agora, eu sentei como decano. E a caneta andou na mesma dosagem: pesada, dura, acima de tudo nos critérios da lei.
O QUE O SR. ACHA QUE DEVE SER FEITO?
Eu sugeri a correição ao corregedor [desembargador Jamil Gedeon] e ele alega que agora não pode fazer isso. O remédio da corregedoria para apurar irregularidades, quer no [âmbito] eleitoral quer na Justiça Comum, é a correição. É esse o instrumento legal. A correição é que aponta os indícios. Embora seja administrativa, ela indica onde está o foco. Baseado no foco da questão, você se aprofunda e vai buscar... E automaticamente no momento em que você pune isso gera o temor. Quando se pune, o temor entra em cena. Quando não se pune, isso gera a safadeza.

texto transcrito do Jornal Pequeno

A Reforma constitucional para reduzir a hipertrofia do Judiciário é inadiável.
Num regime republicano verdadeiro todos devem se submeter aos rigores da Lei, inclusive e principalmente aqueles que tem a missão da zelar pelo seu fiel cumprimento. Só nos regimes oligárquicos, tirânicos e aristocráticos se admite a existência de uma classe de cidadãos que, em razão de suas posses, poder ou origem familiar, estão acima da Lei.

A CF\88 adota formalmente o regime republicano. Todos cidadãos são contribuintes, todos os servidores, salvo algumas exceções, são empossados mediante eleições ou provas de concursos e títulos. Os vencimentos dos servidores são pagos pelo Estado, portanto, pelos contribuintes. O art. 5° , da CF\88, prescreve que todos são iguais perante a Lei. Porém, a constituição confere aos juizes tantos privilégios que eles se consideram acima da Lei.

Dentre os privilégios conferidos aos juizes podemos destacar os seguintes: vitaliciedade, que garante aos juizes aposentadorias gordas mesmo que eles usem seus cargos para cometer crimes; irredutibilidade de salários, que justificam a auto concessão de aumentos abusivos acima dos concedidos aos demais servidores do Poder Judiciário; poder para julgar os desmandos dos membros dos outros poderes e nunca ser julgados a não ser por seus colegas.

Em razão dos privilégios concedidos aos juizes, o Brasil é uma República ?sui generis?. Todos são iguais perante a Lei, mas os juizes são ?mais iguais?. Creio que é por esta razão alguns se comportam como se estivessem ?além do bem e do mal?. Este certamente é o caso do Juiz que desviou mais de 100 milhões de reais do TRT\SP (e daqueles que o deixaram numa confortável prisão familiar). Também é o caso dos que venderam sentenças (e talvez do que decidiu que eles devem responder os processos em liberdade).

Os abusos praticados por juizes tem se tornado corriqueiros. Pode-se até dizer que no Brasil o crime compensa, desde que se use toga. Já está mais do que na hora de reformar a CF\88 para remover os privilégios odiosos conferidos aos juizes. Caso isto não ocorra nunca poderemos sentir o orgulho de morar numa verdadeira república.

Os políticos corruptos do Executivo e do Legislativo podem ser julgados pelo Poder Judiciário. Podem, ainda, ser julgados politicamente pelos eleitores nas eleições. Os juizes corruptos nunca são eleitos, nem julgados pelos cidadãos ou pelos membros dos outros poderes. Pode-se concluir, portanto, que não há equilíbrio entre os três poderes. A hipertrofia do Judiciário é evidente e dela decorrem os abusos que temos visto.

Um juiz corrupto é muito mais perigoso para o regime republicano e democrático do que qualquer contraventor ou bandido comum. Os magistrados são remunerados como nababos e em contrapartida deveriam se dedicar a exercitar seu mister com a mais zelosa honestidade. Não é o que está a ocorrer justamente porque os malandros de toga se acreditam imunes e impunes.

Na Inglaterra vitoriana o Juiz corrupto perdia seu cargo e tinha o couro cabeludo removido (se sobrevivesse, o vergonhoso crânio liso e branco que continha seu cérebro corrompido ficaria à mostra). As penas corporais repugnam à nossa cultura jurídica atual, mas nem por isto devemos aceitar que os criminosos de toga sejam tratados melhor que os criminosos comuns.

É por isto que defendo uma ampla reforma constitucional para reduzir a hipertrofia do Poder Judiciário. O juiz corrupto deve ser tratado da mesma forma que qualquer outro servidor corrupto. Deve ser processado e julgado (mas não por seus iguais) e perder cargo, aposentadoria e liberdade. Os aumentos dos juizes devem ser iguais aos dos demais servidores.

EX PRESIDENTE DO TJ NA MIRA DO MINISTÉRIO PÚBLICO

Segundo o MPMA, o ex-presidente do TJ-MA, Galba Maranhão, que administrou o órgão em 2006 e 2007, comandou desvio de recursos na ordem de R$ 354 mil, por meio da contratação de funcionários fantasmas
Os promotores de Defesa do Patrimônio Público e da Probidade Administrativa, Marcos Valentim Pinheiro Paixão (8ª Promotoria) e João Leonardo Sousa Pires Leal (16ª Promotoria), ajuizaram nesta quinta-feira ação civil pública por ato de improbidade administrativa contra o ex-presidente do Tribunal de Justiça do Maranhão (TJ-MA) e desembargador aposentado Augusto Galba Falcão Maranhão, por irregularidades cometidas na folha de pagamento do órgão no período de sua gestão, entre julho de 2006 e abril de 2007. A ação agora tramita na 2ª Vara da Fazenda Pública de São Luís.
Galba e outras 12 pessoas, incluindo a esposa dele, Celina Ramos Maranhão, são acusados de causar prejuízo de mais de R$ 354 mil aos cofres públicos (em valores não atualizados), entre novembro de 2006 e fevereiro de 2007 por meio da utilização de cargos comissionados da Presidência do TJ-MA como forma de enriquecimento ilícito.
O desvio de recursos por meio da manipulação da folha de pagamento do TJ-MA é uma das principais irregularidades constatadas em sindicância realizada pelo próprio órgão. Os resultados foram encaminhados pelo presidente da instituição, Raimundo Freire Cutrim, ao Ministério Público para a adoção das medidas necessárias.
Na ação, o Ministério Público requer a condenação dos acusados por improbidade administrativa, implicando, entre outras sanções, na perda dos direitos políticos pelo período de oito anos e na proibição de contratar ou receber benefícios creditícios do Poder Público.
De acordo com as investigações do Ministério Público, pelo menos dez cargos de assessor da Presidência do TJ-MA, com remuneração líquida entre R$ 7.200 e R$ 9.300 foram distribuídos entre pessoas próximas a Galba Maranhão, à sua esposa Celina Ramos Maranhão e à ex-diretora-geral do órgão, Sâmia Giselly Jansen Pereira.
"As pessoas nomeadas para os cargos recebiam a remuneração correspondente, mas não trabalhavam e não cumpriam com o dever de executar as funções pelas quais foram contratados", explica o promotor de Justiça Marcos Valentim.
GRUPOS - Os promotores de Justiça especificam dois grupos que se beneficiaram do desvio de recursos no TJ-MA. O primeiro deles era formado por pessoas ligadas à ex-diretora Sâmia Jansen e cujos cargos foram obtidos irregularmente por influência do pai dela, José de Jesus Jansen Pereira, amigo de Galba Maranhão.
As apurações indicaram como beneficiados pela ex-diretora do TJ-MA, seus irmãos, Gilberto Jansen e João José Jansen Pereira; suas cunhadas, Catharinna Assis Xavier de Souza e Alina Assis Xavier de Souza, além de seu tio, Fernando Antônio Muniz Pinto. O MPMA apurou que, logo após ser agraciada com o cargo pelo esquema, em 2006, Alina Xavier foi morar em Brasília.
Para esconder o parentesco com a ex-diretora do TJ-MA, Gilberto Jansen Pereira e João José Jansen Pereira omitiram o sobrenome "Jansen" de seus registros financeiros no órgão. O mesmo ocorreu com as cunhadas da ex-diretora, Catharina Assis Xavier de Sousa e Alina Assis Xavier de Sousa suprimiram o sobrenome "Xavier de Sousa".
O segundo grupo era formado por amigos e colaboradores do ex-presidente Galba Maranhão e de sua esposa Celina Ramos Maranhão. Vem deste grupo o caso mais impressionante constatado pelo MPMA: mesmo sem capacitação ou área de conhecimento necessárias ao cargo, o pedreiro Raimundo José Padilha, que trabalhou por 3 anos e meio na residência de Galba Maranhão, foi nomeado para o cargo comissionado de Assessor Técnico da Presidência.
Por influência de Padilha, a esposa dele Jocelina Gonçalves Vieira foi nomeada para o cargo de serviços gerais no Fórum Desembargador Sarney Costa. De acordo com a ação, em depoimento ao MPMA, Jocelina disse que, por telefone, um integrante da Presidência do TJ/MA orientou-a aguardar em casa a chamada para o serviço.
Além de Padilha e sua esposa, foram beneficiados pelo desvio de recursos José Ribamar Alex Dias, amigo da esposa de Galba Maranhão; e os amigos do próprio ex-presidente do TJ-MA, Joviane Denise Bueno e Lenílson Liberato de Veiras. Administrador de empresas, Liberato foi irregularmente nomeado para o cargo de Assessor Jurídico Especial da Presidência, em mais um nítido caso de despreparo para o exercício dos cargos.
Segundo os promotores, as 13 pessoas citadas na ação civil pública ajuizada nesta quinta, "foram beneficiados por um esquema de manipulação da folha de pagamento, implicando no recebimento dos vencimentos referentes aos cargos comissionados para os quais foram nomeaados, mesmo sem exercerem efetivamente as respectivas funções".

PRECISA-SE DE UM PROFESSOR

BASTA SER HUMANO, BASTA TER SENTIMENTO, BASTA TER CORAÇÃO. PRECISA SABER FALAR, CALAR E OUVIR. DEVE GOSTAR DO SEU TRABALHO, DE SER ÚTIL, DE CONSTRUIR ALGO MAIS DURADOURO DO QUE SIMPLES COISAS MATERIAIS. DEVE TER UM SONHO, UM GRANDE SONHO, UM GRANDE OBJETIVO NA VIDA, MUITO ALÉM DE UMA SIMPLES CONQUISTA. DEVE TER UM IDEAL E MEDO DE PERDÊ-LO.

NÃO IMPORTA QUE INSUCESSOS TEVE, BASTA TER TIDO VONTADE BASTANTE PARA LEVANTAR E DE NOVO CONTINUAR TENTANDO. PRECISA DEMONSTRAR UMA FORÇA E UM ÂNIMO, MESMO QUANDO NO ÍNTIMO TUDO PARECER ACABADO. PRECISA SABER VENCER SEUS RECEIOS, TRANSFORMANDO-OS EM NOVAS VITÓRIAS SEM QUE ISTO LHE OFUSQUE A REALIDADE. DEVE TER FIBRA PARA SUPORTAR A DERROTA E HUMILDADE PARA NÃO SE EMBRIAGAR COM O SUCESSO.

NÃO IMPORTA DE ONDE VEIO, BASTA APENAS PARA ONDE QUER IR. PRECISA SER FIRME NAS ATITUDES E NÃO SE DEIXAR LEVAR PELOS CAMINHOS MAIS FÁCEIS, POR VEZES NEBULOSOS. DEVE TER ORGULHO DE SER E A ALEGRIA DE TER, TUDO POR SUAS PRÓPRIAS MÃOS.

PRECISA-SE DE UM PROFESSOR, QUE ENSINE PELO EXEMPLO, PELO IDEALISMO, PELO ENTUSIASMO, PELA DEDICAÇÃO, E QUE TENHA CERTEZA DE QUE QUER SER UM PROFESSOR DO C.E."COELHO NETO".

CONSTITUIÇÃO FEDERAL:VINTE ANOS DE DIREITOS E CIDADANIA

Prof. Esp.Administrador Alcenisio Técio Leite de Sá
No ano de 2008 comemoramos os 20 anos da Constituição Federal e coincidentemente paramos para exercer um dos direitos mais elementares de um Estado que se identifica como democrático e de Direito, e que foi trazido de volta em 1988: o voto direto e secreto.

Duas décadas depois de uma conquista tão árdua, será que ainda nos damos conta da importância de se ter na maior lei do país a previsão de direitos e garantias individuais e coletivas, tão caros a qualquer nação?

A Constituição refletiu um período de elevada insatisfação perante os rumos políticos e sociais. Veio para romper de vez com a ditadura militar e reinstituir direitos e garantias e mesmo instituir outros novos. Direito como à liberdade de imprensa, à liberdade de expressão e à liberdade de ir e vir foram abolidos ou restringidos em grande medida a partir, principalmente, do ano de 64.

Mais de 20 anos depois, em resposta à inevitável pressão social, iniciou-se o processo de abertura democrática. E em 5 de outubro de 1988, foi promulgada a nova Lei – conhecida como a “Constituição Cidadã” – que iria ser o pilar de todo o ordenamento jurídico, traduzindo os valores e a nova ideologia da nossa sociedade.

O novo texto espelhou a época de revolta contra um governo que não respeitava os direitos mais básicos das pessoas, e a própria tendência internacional de positivar em documentos normativos e declarações esses direitos mínimos.

O Brasil, então, finalmente concretizou em termos jurídicos o entendimento de que toda e qualquer pessoa, independentemente de qualquer característica ou particularidade, deve ter todos os direitos necessários para uma vida digna respeitados. Chamados de direitos humanos, são justamente aqueles direitos mínimos – ou seja, o piso, a base, sobre a qual é possível ainda edificar muitos outros direitos – que qualquer pessoa deve ter, simplesmente por pertencer à humanidade, simplesmente porque é um ser humano. Na Constituição, os direitos humanos, uma vez positivados, passam a ser chamados de direitos fundamentais.

Podemos encontrar esses direitos em toda a Constituição Federal, e não somente no artigo 5º, talvez o mais conhecido quando falamos de direitos individuais. Os direitos fundamentais, no entanto, não pertencem somente a essa categoria, e podem ser exemplificados, dentre outros, nos direitos civis – como o direito de ir e vir e o direito à livre manifestação do pensamento; nos direitos políticos – como o direito de eleger e ser eleito; nos direitos sociais – como os direitos à educação, à saúde e ao trabalho; nos direitos econômicos – como o direito à livre iniciativa; e nos direitos culturais – como o direito ao lazer.

Entre os novos direitos fundamentais previstos na Constituição Federal, identificamos os referentes às relações de consumo. Sendo considerado um grande avanço, a Constituição estabeleceu a defesa do consumidor como um dos princípios que devem reger as atividades econômicas, no Título VII, que trata da Ordem Econômica e Financeira. Enquanto que nas Constituições anteriores sequer existia essa designação, foi em 1988 que se estipulou a figura do consumidor como um agente econômico e social, com todos os direitos a serem garantidos na forma da lei.

Nesse âmbito, surgiu o CDC (Código de Defesa do Consumidor), em 11 de março de 1991, cujo objetivo é o de intervir nas relações de consumo para defender o consumidor, a parte mais vulnerável, ou frágil, dessas relações. Por trás do próprio conceito de consumidor existe o ideal de justiça e de cidadania, pois o conceito abrange também aquelas pessoas que são excluídas das relações de consumo, mas delas deveriam participar, para ter acesso aos mais básicos e elementares serviços e produtos.

O Código pode ser equiparado a outras leis que também surgiram naquele contexto, como o Estatuto da Criança e do Adolescente. Todas essas leis e estatutos vieram para esmiuçar importantes preceitos e princípios trazidos na Constituição Federal.

É fácil, para todos nós, perceber a importância do texto do CDC para a realidade brasileira. No entanto, e ao mesmo tempo, também é muito fácil constatar que nem todos esses direitos, garantias e princípios são observados na prática. Simplesmente saindo às ruas nos deparamos com inúmeras violações de todos os tipos de direito. E isso não é diferente nas relações de consumo.

Uma norma sozinha não é capaz de mudar a realidade. O processo não termina na conclusão da elaboração de uma legislação, mas continua indefinidamente, para que a vontade da letra da norma seja transposta para os fatos, para a vida das pessoas.

E nesse processo se encaixa a última eleição: o exercício do direito ao voto não se esgota sozinho, mas deve ser (pré)seguido por um acompanhamento constante das ações dos governantes, para que eles possam, na medida do possível, representar os interesses sociais e concretizar os valores postos na Constituição. E, além disso, deve ser (pré)seguido das nossas próprias ações, pois a nós também se dirigem os imperativos da Constituição Federal, e a nós também são impostas responsabilidades.

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quarta-feira, 14 de janeiro de 2009

A IGREJA HOJE

Igreja. Vemos esta palavra por toda a parte, mas seu significado é freqüentemente muito diferente. Algumas pessoas usam “igreja” para descrever um belo edifício no centro de uma praça proeminente. Outros a usam para descrever uma organização religiosa mundial, completa com regiões, distritos e dioceses. As definições confusas de igreja, em nosso tempo, muitas vezes vedam o significado original desta palavra quando aplicada, no Novo Testamento, ao povo de Deus. Neste artigo, examinaremos brevemente o significado de “igreja” na Bíblia.

Igreja é um edifício construído com blocos e cimento? Não. É um edifício construído com pedras vivas. "Também vós mesmos, como pedras que vivem, sois edificados casa espiritual para serdes sacerdócio santo, a fim de oferecerdes sacrifícios espirituais agradáveis a Deus por intermédio de Jesus Cristo" (1 Pedro 2:5). Estas pedras vivas são chamadas santos e são membros da família de Deus: "Assim, já não sois estrangeiros e peregrinos, mas concidadãos dos santos, e sois família de Deus, edificados sobre o fundamento dos apóstolos e profetas, sendo ele mesmo, Cristo Jesus, a pedra angular; na qual todo o edifício, bem ajustado, cresce para santuário dedicado ao Senhor, no qual também vós juntamente estais sendo edificados para habitação de Deus no Espírito" (Efésios 2:19-22).

A palavra grega traduzida como "igreja" significa literalmente "chamado para fora, chamado", e assim se refere a um grupo de pessoas chamado para sair fora do pecado do mundo para servir ao Senhor. A igreja não é nenhum tipo de instituição ou objeto impessoal. É um corpo constituído de componentes vivos. Como um organismo vivo, a igreja pode sentir medo (Atos 5:11), pode orar (Atos 12:5) e pode falar (Mateus 18:17). Pessoas que são chamadas para saírem do pecado não continuam participando do mal do mundo, porque elas estão santificadas ou separadas do pecado (estude João 17:14-23; Colossenses 1:13; 1 Pedro 2:9; 1 João 4:5-6). Deus chama o povo para deixar o mal deste mundo através da mensagem do evangelho (2 Tessalonicenses 2:13-14). Aqueles que são convertidos verdadeiramente a Cristo são chamados santos (1 Coríntios 1:2; Colossenses 1:1-2).

Entender o conceito bíblico de igreja como um corpo de pessoas chamadas para fora do pecado, para serem santos, ajuda-nos a apreciar a riqueza da descrição de Paulo, da "Igreja de Deus, a qual ele comprou com o seu próprio sangue" (Atos 20:28). Jesus não morreu para comprar terra e edifícios, nem para estabelecer alguma instituição. Ele morreu para comprar as almas dos homens e mulheres que estavam mortos no pecado mas que agora têm salvação e esperança de vida eterna (Romanos 5:8; 1 Coríntios 6:19-20).

Algumas vezes a Bíblia usa a palavra "igreja" no sentido universal, isto é, para falar de todo o povo que pertence a Cristo, não importa de onde ele possa ser. Jesus falou da igreja deste modo: "Também eu te digo que tu és Pedro, e sobre esta pedra edificarei a minha igreja, e as portas do inferno não prevalecerão contra ela" (Mateus 16:18). Ele não está falando apenas de uma congregação local, nem está falando de uma organização ou instituição mundial. Ele está falando de pessoas, pedras vivas, construídas sobre Jesus Cristo, a fundação sólida. Paulo falou da igreja, neste mesmo sentido universal, quando escreveu: ". . . Cristo é o cabeça da Igreja, sendo este mesmo o salvador do corpo"i (Efésios 5:23). Jesus é cabeça sobre todos aqueles que o servem, todos aqueles lavados e purificados de seus pecados (Efésios 5:26).

Freqüentemente, a palavra "igreja" é usada para descrever uma congregação local ou assembléia de santos. Note uns poucos exemplos: ". . . à igreja de Deus que está em Corinto, aos santificados em Cristo Jesus, chamados para serem santos . . ." (1 Coríntios 1:2); " E, se ele não os atender, dize-o à igreja; e, se recusar ouvir também a igreja, considera-o como gentio e publicano" (Mateus 18:17); ". . . saudai igualmente a igreja que se reúne na casa deles" (Romanos 16:5).

A igreja é uma organização? Muitas pessoas têm a noção errada de que a igreja é uma organização ou instituição, independente do povo que compõe a igreja. Este não é o conceito bíblico de igreja. Jesus não morreu para estabelecer uma instituição, mas para salvar o povo do pecado (Atos 20:28; 1 Coríntios 6:20). Jesus e o Pai não habitam numa organização, mas no povo que os obedece (João 14:15, 23).

Em vez de falar de uma organização, a Bíblia descreve a igreja como um corpo composto de membros vivos (Romanos 12:4-5; 1 Coríntios 12:12-27; Colossenses 1:8, 24; Efésios 5:23). Estes membros do corpo são blocos ou pedras usados na construção da igreja (1 Coríntios 3:10-15).

Muitas igrejas sugerem que a "igreja universal" é constituída de todas as congregações locais do mundo. Isto não é um conceito bíblico. Uma igreja local consiste de cristãos que se reúnem num corpo local. Eles podem ser identificados e contados (Romanos 16:14, 15; 1 Coríntios 16:19; Colossenses 4:15). A igreja universal consiste de todos os discípulos de Cristo em todo o mundo. Nenhum homem é capaz de identificar e contar todos os membros deste corpo universal. Tentativas de contar todos os verdadeiros cristãos em uma nação ou no mundo ilustram a ignorância e a vaidade dos homens. Somente Deus pode contar e identificar seus primogênitos "arrolados nos céus" (Hebreus 12:23).

A Bíblia não usa um único nome exclusivo para a igreja. É errado, portanto, insistirmos num único nome que todas as igrejas fiéis tenham que usar. Muitas passagens falam simplesmente da igreja, algumas vezes identificando o local (cidade ou casa) onde o grupo de cristãos se reunia. Portanto, podemos nos referir à igreja simplesmente como "a igreja" (Atos 8:1; 9:31; Romanos 16:1).

Freqüentemente, as descrições da igreja no Novo Testamento mostram a relação que existe entre o Senhor e sua igreja. A igreja pertence a Deus, e é freqüentemente chamada "a igreja de Deus" (veja Atos 20:28; 1 Coríntios 1:2; 10:32; Gálatas 1:13; 1 Timóteo 3:5, 15). Jesus derramou seu sangue para comprar a igreja. Portanto, Paulo falou de "igrejas de Cristo" (Romanos 16:16) e Jesus falou de sua própria igreja (Mateus 16:18). O povo de Deus pode ser corretamente descrito como a "igreja dos primogênitos arrolados nos céus" (Hebreus 12:23).


O Corpo de Cristo (Colossenses 1:24; Efésios 1:22-23; 4:12). Assim como o corpo humano não pode sobreviver separado da cabeça, não podemos viver sem nossa cabeça, Jesus Cristo (Efésios 5:23; Colossenses 1:18). Discípulos de Jesus são membros do corpo (Romanos 12:4-5; 1 Coríntios 12:12-27; Efésios 3:6; 4:16; 5:30).

O Reino de Deus ou Reino dos Céus (Mateus 3:2; 4:17; Lucas 4:43; Atos 8:12; 19:8; 20:25; 28:23, 31). A idéia de reino ressalta a posição de autoridade do rei (veja 1 Coríntios 4:20; Hebreus 1:8; 12:28-29; Mateus 28:18-20; Apocalipse 12:10). O reino de Cristo não é deste mundo (João 18:36). Em vez de ser uma entidade política e mundana, a igreja é um reino espiritual assentado no caráter santo de Deus. Podemos entrar no reino somente quando formos transformados espiritualmente (Colossenses 1:13). Como servos do Rei, temos que desenvolver as características espirituais de nosso Senhor (Tiago 2:5), incluindo sua humildade e inocência (Marcos 10:14-15) e sua santidade (1 Coríntios 6:9-10; Gálatas 5:19-21).

A Casa de Deus (1 Timóteo 3:15) não é um edifício material, mas o santuário e a habitação do Senhor (Efésios 2:21-22). É um edifício espiritual (1 Pedro 2:5).

O Rebanho de Deus (Atos 20:28). Jesus é o bom pastor que deu sua vida pelas ovelhas (João 10:11). As ovelhas ouvem sua voz e o seguem para receber a vida eterna (João 10:27-28).

A divisão religiosa em nossa sociedade é vergonhosa. Muitas pessoas estão confusas num mundo com muitos nomes diferentes de igrejas. Alguns destes nomes honram certos homens, enquanto outros ressaltam pontos doutrinários específicos.

A unidade dos salvos é baseada no nome e na doutrina de Cristo. Devemos fazer tudo pela autoridade de Jesus ou em seu nome (Colossenses 3:17). "Não há salvação em nenhum outro . . . nome" (Atos 4:12). Esta unidade é possível somente quando falamos e pensamos a mesma coisa, que é a doutrina de Cristo (1 Coríntios 1:10). Quando os homens começam a seguir outros homens, perdem a unidade com Cristo e seu povo (1 Coríntios 1:11-13). Divisões e contendas acontecem na igreja, em parte, porque algumas pessoas se identificam somente com nomes humanos. Paulo argumentou que deveríamos identificar-nos somente com o Senhor que servimos. Jesus foi crucificado por nós e somos batizados em seu nome. Jesus, e não homens, merece nossa dedicação e honra. Os verdadeiros seguidores de Deus são parte da igreja que pertence a Jesus.

Prof. Alcenisio Técio leite de Sá(Ex-Coordenador do UNIJOV-União de Jóvens Católicos do Maranhão)

HUMANIZAÇÃO EM SAÚDE

A humanização dos serviços de saúde se faz necessária considerando que nos serviços de saúde há situações "desumanizantes". São apontados, em todas as décadas, muitos aspectos considerados "desumanizantes", relacionados a falhas no atendimento e nas condições de trabalho. Em relação a falhas na organização do atendimento são apontadas, por exemplo, as longas esperas e adiamentos de consultas e exames, ausência de regulamentos, normas e rotinas, deficiência de instalações e equipamentos, bem como falhas na estrutura física: "(...) espera às consultas e à entrada, nas admissões em tempo dilatado, nos adiamentos impostos aos exames e aos tratamentos, no amontoado humano dentro das salas
São também enfatizados aspectos "desumanizantes" ligados especificamente com a relação com o doente como o anonimato, a despersonalização, a falta de privacidade, a aglomeração, a falta de preparo psicológico e de informação, bem como a falta de ética por parte de alguns profissionais: "O doente é um número, um caso, objeto de atividades, mas não um centro de interesse; permanece geralmente sem esclarecimentos sobre a própria sorte e sem explicação sobre o que lhe é imposto"(4).
Ao não se dar conta onde termina a máquina e começa o paciente, a relação com a máquina pode tornar o cuidado de enfermagem um ato mecânico e o paciente ser visto como uma extensão do aparato tecnológico [refere-se ao atendimento em CTI](5).
No que diz respeito às condições de trabalho, os textos mostram que baixos salários, dificuldade na conciliação da vida familiar e profissional, jornada dupla ou tripla, ocasionando sobrecarga de atividades e cansaço, o contato constante com pessoas sob tensão geram ambiente de trabalho desfavorável: "As instituições não oferecem um ambiente adequado, recursos humanos e materiais quantitativos e qualitativos suficientes, remuneração digna e motivação para o trabalho, oportunidade para os enfermeiros se aperfeiçoarem em sua área de atuação (...) para que estes possam exercer as suas funções de uma forma mais humanizada.
A racionalização, a mecanização e a burocratização excessiva do trabalho, ao impedirem que o trabalhador desenvolva sua capacidade crítico-criativa, atuam como "desumanizantes", na perspectiva de alguns autores. Esse modo de organização do trabalho está presente na modalidade funcional, muito utilizada na enfermagem, cuja ênfase é na realização de tarefas fragmentadas, perdendo de vista o paciente na sua totalidade:o paciente deixa de ser uma pessoa para ser um caso interessante (uma úlcera, uma estenose mitral, etc...) ou um número. Com freqüência a enfermagem planeja e distribui tarefas em função do número de banhos de leito, curativos, inalações etc... O paciente individualizado, com seus problemas, temores e necessidades, não é sempre levado em conta .
Humanização emerge como necessidade no contexto da civilização técnica. As situações "desumanizantes" presentes nas instituições de saúde fazem parte do contexto mais amplo da civilização moderna, segundo alguns autores.
Muitos textos, ao longo dos anos, mostram a importância da humanização, confrontando-a com o desenvolvimento tecnológico na sociedade atual. Ou seja, considera-se que o desenvolvimento tecnológico vem dificultando as relações humanas, tornando-as frias, objetivas, individualistas e calculistas: Pela técnica, o homem projeta e realiza coisas impossíveis no campo da física, eletrônica, medicina. Com isto modifica-se a relação homem-mundo. Torna-se indireta. Deixa de ser concreta e passa a ser um tanto abstrata, pois, o cálculo, os aparelhos tomam conta. Daí o risco de o relacionamento homem-homem também tornar-se calculista, de aparelho, de fórmula, frio, pouco humano.
A maioria dos textos das décadas de 50, 60 e 70, ao se referirem ao confronto tecnologia x humanização, compreendem a humanização como uma possibilidade de resgatar valores caritativos/religiosos. Ainda nessas décadas, no contexto da enfermagem, é também valorizado "o interesse humano pelo próximo", em uma lógica caritativa: "Nessa conjuntura [sociedades atuais] enquadram-se muitos dos aspectos da atividade de enfermagem, especialmente aqueles ligados à ação da própria vontade dirigida pela sensibilidade afetiva - amor, pena, compaixão - que se vão embotando para dar lugar a uma racionalização - mais condizente com a mecanização da época atual.
Apesar da idéia predominante de confronto entre tecnologia e humanização, também é mencionado que ambas podem ser conciliadas: não existe incompatibilidade ou antagonismo entre ciência e ideal, entre humanização e racionalidade. Portanto, deve-se procurar crescente adequação da ciência ou racionalidade como meio para se atingir um mundo cada vez mais humano.
A compreensão da humanização está relacionada a um modo de perceber o paciente no contexto dos serviços de saúde
Há um discurso que enfoca a situação de fragilidade e vulnerabilidade vivida pelo doente, considerando seu afastamento das atividades profissionais e familiares, a dor física e psicológica: O doente que já está à margem da vida da comunidade, da atividade profissional e da vida de família, sofre a dor física, o medo da morte, inquietude pelos entes queridos, preocupação pelo futuro, sentimentos de inferioridade.
Em alguns textos da década de 70, essa fragilidade parece ser enfocada de um modo que enfatiza ainda mais a dependência do paciente, visto com sentimento de piedade:O doente continuará a ser fraco, dependente, sofredor no seu corpo e no seu espírito.
É também comentado que, ao ser admitido na instituição de serviço, o paciente permanece com seus sentimentos, suas idéias, enfim, com sua história de vida, devendo ser mantido um elo com seu meio familiar e social, enfocando-o como um todo.
Cabe ressaltar que um texto do ano 2000 refere-se ao usuário do serviço de saúde como sujeito: "(...) Humanizar significa reconhecer as pessoas que buscam nos serviços de saúde a resolução de suas necessidades de saúde, como sujeitos de direitos (...) é observar cada pessoa em sua individualidade, em suas necessidades específicas, ampliando as possibilidades para que possa exercer sua autonomia (...)"(12).
Humanização relacionada à organização do serviço de saúde, envolvendo investimento na estrutura física da instituição e na revisão de estrutura e métodos administrativos
Face às situações "desumanizantes", os textos mostram possibilidades de modificá-las através do investimento na estrutura física e nos métodos administrativos da instituição, bem como no trabalhador em relação às condições de trabalho.
Alguns textos das décadas de 50, 60 e 70 enfocam, com muita ênfase, a necessidade de humanizar os serviços de saúde, especificamente hospitalares, relacionando-a à organização do serviço em termos de investimento na sua estrutura física. E também são feitas considerações sobre a arquitetura, o mobiliário, os equipamentos, como elementos fundamentais: "A arquitetura, o acabamento, as dimensões das unidades de serviço, das unidades de Enfermagem, posição e tamanho dos quartos, a localização, o tamanho e acabamento das salas de estar são alguns itens importantes no que diz respeito à parte física, muito influentes no preparo num ambiente hospitalar humano"(8).
A revisão de estrutura e métodos administrativos é outro aspecto apontado, porém, com menor ênfase.
Humanização implica também investir no trabalhador para que ele tenha condições de prestar atendimento humanizado
É priorizada a importância do trabalhador como elemento fundamental para a humanização do atendimento, devendo ser implementadas ações de investimento em termos de número suficiente de pessoal, salários e condições de trabalho adequadas, bem como atividades educativas que permitam o desenvolvimento de competência para o cuidar.
Em se tratando do trabalhador, em alguns textos das décadas de 60, 70 e início da década de 80, são feitos comentários a seu respeito, incluindo a enfermeira e o médico, com destaque para algumas características que esses trabalhadores devem possuir para reponder por suas atividades, cabendo ressaltar que muitas dessas características têm um cunho caritativo: "(...) Por sua presença, sua doçura, pela repetição de pequenos atos infinitamente delicados, por sua compaixão e seu sorriso (...) a enfermeira reconforta, acalma ou estimula o doente trazendo-lhe esse calor humano insubstituível (...)"(4).
Ao ser dada ênfase no trabalhador, como elemento fundamental para a humanização, são também apontados alguns "meios" mais subjetivos relacionados à atitude profissional, para humanizar o atendimento em saúde. A humanização é pouco abordada no processo de formação. Além disso, admite-se a dificuldade em ensinar "humanização" nas relações interpessoais, considerando as questões subjetivas que se fazem presentes como, por exemplo, a sensibilidade.
A humanização insere-se em um projeto político de saúde.Cabe ressaltar que até a década de 80, o modelo de assistência à saúde no país era centrado no atendimento curativo, especializado, individual, tendo como principal espaço para as ações de saúde, o hospital. Além disso, não se constituía como direito de todos. A partir do movimento da reforma sanitária, nos anos 80, começa a se delinear um novo projeto de saúde que passa a valorizá-la como direito de todo cidadão a ser garantido pelo Estado, envolvendo princípios como a eqüidade do atendimento, a integralidade da atenção e a participação social do usuário.
Desse modo, ao longo desses anos, a temática humanização vem se constituindo, no contexto de saúde, desde uma perspectiva caritativa até a preocupação atual com a valorização de saúde como direito do cidadão. Até o início da década de 80, mostram um discurso idealizado que denota uma percepção do doente como ser frágil e dependente. Nessa condição, o doente parece despertar piedade dos trabalhadores, sendo valorizada algumas características que os profissionais devem possuir para terem condições de prestarem atendimento humano em saúde como, por exemplo, doçura, compaixão, espírito de caridade, capacidade para perdoar, desprendimento, sendo até enfocado que são privilegiados e escolhidos por Deus.
Nesse discurso, revela-se a dimensão caritativa da humanização em saúde, cabendo salientar que, na enfermagem, esse discurso construiu-se historicamente, a partir de nossas origens caritativas.A valorização do doente/usuário do serviço de saúde como sujeito de direitos, capaz de exercer sua autonomia, é abordada nos textos mais atuais (década de 90 aos dias atuais), revelando uma idéia de humanização distinta da lógica da caridade, anteriormente mencionada, compreendendo-a como a possibilidade de dar condições para que o usuário seja participante. Partilhar das decisões é um caminho para implementar o princípio ético da autonomia dos indivíduos e da coletividade).
Humanizar a relação com o doente realmente exige que o trabalhador valorize a afetividade e a sensibilidade como elementos necessários ao cuidar. Porém, compreendemos que tal relação não supõe um ato de caridade exercido por profissionais abnegados e já portadores de qualidades humanas essenciais, mas um encontro entre sujeitos, pessoas humanas, que podem construir uma relação saudável, compartilhando saber, poder e experiência vivida. Ter sensibilidade para a escuta e o diálogo, mantendo relações éticas e solidárias, envolve um aprendizado contínuo e vivencial, pouco enfatizado no ambiente de trabalho, levando-se em conta, ainda, o predomínio de estruturas administrativas tradicionais, rígidas e burocratizadas.
As propostas de humanização em saúde também envolvem repensar o processo de formação dos profissionais ainda centrado, predominantemente, no aprendizado técnico, racional e individualizado, com tentativas muitas vezes isoladas de exercício da crítica, criatividade e sensibilidade.
Os conhecimentos sobre a natureza humana e o desenvolvimento de atitudes de valorização do homem são fundamentais para a humanização, sendo prioritário que os currículos incluam conteúdos relativos aos aspectos psicológicos, sociológicos e antropológicos na área da saúde. As matérias humanísticas podem contribuir na busca por novas abordagens em saúde.
Ressaltamos, contudo, que não basta a inclusão desses conteúdos, mas repensar a maneira como são articulados à prática para que façam sentido ao aluno.
Em todas as décadas, há alguns textos que fazem referência à humanização em saúde relacionando-a à questão da tecnologia, seja contrapondo-as ou conciliando-as. Esse discurso é limitante ao idealizar a humanização como "aquilo que é bom" e repudiar a tecnologia como impeditivo à possibilidade de humanização. "Ser humano", entretanto, não é algo idealizado. Como humanos podemos constituir ações "humanizantes" que consideram o outro em seus direitos, em sua singularidade e integralidade; enfim, em sua dignidade e, ao mesmo tempo, somos capazes também de constituir ações "desumanizantes" que "coisificam" o outro ou nós mesmos. Além disso, a tecnologia pode ser compreendida de forma ampliada(19): a tecnologia representada por máquinas e aparelhos (tecnologia dura), a tecnologia que engloba o saber profissional que pode ser estrutura e protocolizado (tecnologia leve-dura) e a tecnologia leve que se refere à cumplicidade, à responsabilização e ao vínculo manifestados na relação entre usuário e trabalhador de saúde.
Consideramos que essa é uma dimensão significativa no processo de humanização, interferindo no conforto e no bem-estar do paciente, desde que não seja vista de modo isolado, mas articulada às demais dimensões - políticas, administrativas e subjetivas - que compõem a humanização.
A temática humanização envolve questões amplas que vão desde a operacionalização de um projeto político de saúde calcado em valores como a cidadania, o compromisso social e a saúde como qualidade de vida, passando pela revisão das práticas de gestão tradicionais até os microespaços de atuação profissional nos quais saberes, poderes e relações interpessoais se fazem presentes. Assim, é necessário compreender a humanização como temática complexa que permeia o fazer de distintos sujeitos.
Compreendemos que a humanização dos serviços de saúde implica em transformação do próprio modo como se concebe o usuário do serviço - de objeto passivo ao sujeito, de necessitado de atos de caridade àquele que exerce o direito de ser usuário de um serviço que garanta ações técnica, política e eticamente seguras, prestadas por trabalhadores responsáveis. Enfim, essa transformação refere-se a um posicionamento político que enfoca a saúde em uma dimensão ampliada, relacionada às condições de vida inseridas em um contexto sociopolítico e econômico.
No processo de humanização do atendimento em saúde/enfermagem, compreendemos que, diferentemente da perspectiva caritativa que aponta o trabalhador como possuidor de determinadas características previamente definidas e até idealizadas, é fundamental a sua participação como sujeito que, sendo também humano, pode ser capaz de atitudes humanas e "desumanas" construídas nas relações com o outro no cotidiano.
Nesse contexto, é fundamental não perder de vista a reflexão e o senso crítico que nos auxiliem no questionamento de nossas ações, no sentido de desenvolver a solidariedade e o compromisso.

Prof. Esp Administrador Alcenisio Técio Leite de Sá

terça-feira, 13 de janeiro de 2009

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

O conceito de Estratégia pode ser definido pelo menos sob duas perspectivas diferentes: o que a organização pretende fazer e o que ela realmente faz.
Pela primeira perspectiva, estratégia é o programa amplo para definir e alcançar os objetivos de uma organização e implementar sua missão. Pela Segunda, estratégia é um padrão, isto é, a consistência de um comportamento medido em um período de tempo.
Percebemos que, de modo geral a estratégia implementada é diferente da pretendida originalmente pela organização. Isto ocorre pois as estratégias são sempre criadas sob condições de parcial ignorância, e as informações sobre o passado não garantem as previsões acerca do futuro.
Estratégia não pode ser definida através de processos sistemáticos, estratégia diz respeito a Preferências, escolhas e competições e não a um exercício de lógica aplicada. É uma perspectiva compartilhada a respeito de intenções futuras.
Segundo Oliveira, planejamento estratégico “É a metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela empresa, visando elevar o grau de interações com o ambiente.”.
A Análise estratégica consiste em três partes: objetivos estratégicos, oportunidades e ameaças, e forças e fraquezas.
A hierarquia de visão, missão e objetivos é o que canaliza os esforços dos gestores e empregados na mesma direção.
As finalidades estratégicas têm dois papéis na organização: são ao mesmo tempo o alvo a atingir e o elemento concentrador que permite à organização conquistar o objetivo almejado
A análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças ____ conhecida na língua inglesa por SWOT (Strenghness, Weakness, Opportunities, Threats) ___ é caracterizada pelo cruzamento entre as forças e fraquezas internas, com as oportunidades e ameaças externas. É desta análise que depende o sucesso da gestão estratégica. O ambiente é formado pelos recursos exteriores à organização que poderão contribuir para o seu crescimento. Por exemplo: novos clientes podem ser considerados oportunidades do ambiente. Também é do ambiente que se revelam as ameaças das quais a concorrência é a mais relevante. Portanto, para formular estratégias atrativas, os gestores deverão conhecer as capacidades e os limites da sua organização. É daí que emergem as suas forças (ex: mão de obra altamente qualificada) ou as suas fraquezas (ex: sistemas de informação obsoletos).
Uma boa análise estratégica é a base da formulação dos planos para o desenvolvimento de qualquer organização. De maneira geral a estratégia, se subdivide em quatro níveis: funcional, negocial, empresarial e internacional. Estes níveis advêm do fato de que as empresas são compostas por negócios que por sua vez são compostos por funções. O nível internacional existe nas empresas que têm negócios em mais de um país.
A formulação de uma estratégia não implica que ela seja realizada. A implementação da estratégia é o processo de transformar as estratégias pretendidas em estratégias realizadas, e composta por: integração, estrutura organizacional, controle e liderança.
Para a completa realização de qualquer estratégia, são necessárias diversas formas de integração. Uma delas é a integração dos elementos existentes dentro da organização e que são necessários à implementação da estratégia pretendida. Outra forma de integração é ligar as funções aos negócios, os negócios às empresas e as operações internacionais às multinacionais. No entanto, o mais difícil é integrar os objetivos em curto prazo com os objetivos em longo prazo descritos na missão e visão da organização. Portanto, para a implementação de uma estratégia são necessários alguns requisitos entre os quais a delegação de autoridade e o estabelecimento de eficazes canais de comunicação assumem um papel preponderante. É com base nestes requisitos que os gestores estabelecem a estrutura organizativa necessária à implementação.
O controle também assume importância fundamental. Especialmente por estas duas razões: manter os esforços focados no mesmo objetivo e para proceder a ajustes sempre que necessário, devido ao aparecimento de imprevistos.
Outros meios de controle que podem ser usados pelos gestores podem ser prêmios (compensações), regras ou até mesmo a cultura da organização desde que esta que influencie o comportamento dos seus colaboradores.
Na verdade, os lideres são os arquitetos da estrutura organizativa, os engenheiros dos sistemas de controle da organização. São principalmente as forças por detrás da implementação da estratégia. Um bom líder usa a cultura da empresa para levar a cabo as suas visões e para ajustar as idéias de forma a influenciar os comportamentos dentro da organização. Privilegiam a ética transformando-a em um elemento crítico da responsabilidade do líder.
O desafio de se desenvolver ou restabelecer uma estratégia clara é, antes de mais nada, um problema organizacional e depende da liderança. Com tantas forças trabalhando contra a realização de escolhas e trade-offs, a presença de estrutura intelectual que guie a estratégia é necessária para contrabalançar a resistência às mudanças.

Alcenísio Técio Leite de Sá
Adm, e Professor Universitário

EMPOWERMENT

Administrador Alcenisio Técio Leite de Sá

Empowerment é uma nova tendência no campo da administração das empresas, que vem quebrar o paradigma da verticalização. Pretende incentivar os funcionários a participar ativamente da organização. É o compartilhamento de poder , é a delegação de poder ou autoridade a subordinados. Espera-se que os subordinados possam agir mais livremente para realizar suas atribuições.
Hoje com a competitividade global, os tomadores de decisões dependem mais das comunicações que do poder. Esta tendência consiste em transferir o poder das salas dos executivos para as mãos dos funcionários.
Como exemplo de implantação do Empowerment, podemos citar os casos da HP, GE, Boeing e Carterpillar. elas desenvolveram uma cultura interna singular e uma filosofia de gerência que dá ênfase ao envolvimento do empregado e o empowerment dos mesmos. O empowerment aumenta a quantidade total de poder da organização. Experiências recentes mostram que a delegação de poder cria um volume maior de poder, de tal forma que todos recebem mais poder. Por outro lado o empowerment aumenta a motivação dos empregados, visto que a maioria das pessoas entram na organização com o desejo de fazer um bom trabalho. Delegar poder aos funcionários significa dar-lhes quatro elementos que capacitam a agir mais livremente para realizar mais tarefas: informações, poder, conhecimento e recompensas.
As fases ou princípios que norteiam a implementação do empowerment: primeiro os funcionários recebem as informações sobre o desempenho da empresa, segundo os funcionários têm conhecimento e habilidade para contribuir para as metas da empresa, terceiro os funcionários têm poder para tomar decisões importantes, quarto os funcionários são recompensados segundo o desempenho da empresa.
O empowerment vem sendo aplicado através de delegação de autoridade a funcionários nos diversos níveis hierárquicos, conforme a simplicidade ou complexidade, vai do pleno ou restrito. Em suma os programas de empowerment são difíceis de implementar em organizações tradicionais, porque aniquilam hierarquias, quebram as camadas de poder e desequilibram a balança familiar do poder. Por isso aconselhamos que comecemos com pequenos passos, evitando traumas. Os funcionários não deverão mais andar no mesmo passo, mas todos deverão caminhar na mesma direção. As comunicações devem ser abertas para que os funcionários entendam o que está acontecendo, caso contrário não usarão o poder. Somente com a ampliação do poder e da participação nas organizações através do empowerment as empresas poderão obter sucesso de longo prazo.


Alcenisio Técio Leite de Sá
Adm. e Prof. Universitário E-mail: tecioleite@bol.com.br

ADMINISTRAÇÃO NA ERA VIRTUAL

Comércio eletrônico é a capacidade de realizar transações envolvendo a troca de bens ou serviços entre duas ou mais partes utilizando ferramentas eletrônicas e tecnologias emergentes.
A inversão de papéis entre tecnologias de informação e processos de negócio conduziram, os gerentes e planejadores estratégicos a altos níveis de incerteza sobre os modelos de negócio apropriados a serem usados em comércio eletrônico. Para companhias de todos os tamanhos, a pergunta de que forma e como a presença delas online precisa ser determinada é ainda obscura, determinando a dificuldade em estabelecer uma posição competitiva e defensável no mercado virtual. Uma arquitetura para o comércio eletrônico é esboçada para que permita as companhias identificar os assuntos principais envolvidos no comércio eletrônico, e provê um Aembasamento para estudar a adoção e difusão do mesmo entre os diferentes envolvidos. O modelo de comércio eletrônico também provê uma nova abordagem pela qual a informação é agregada, às oportunidades de fornecer um tratamento diferenciado à clientela e as estratégias desenvolvidas.
Um bom ponto comercial pode representar a diferença entre o sucesso e o fracasso de um empreendimento comercial . Sempre foi assim no varejo e agora é assim também na web. Nos últimos meses, uma série de empresários, assinaram acordos, que transferem suas lojas para sites de grande audiência, em outras palavras para os melhores “pontos” da internet. O aluguel virtual que pagam freqüentemente assume a forma de comissão sobre as vendas feitas nos sites.
Pioneira do comércio eletrônico no Brasil, a livraria Cultura mudou sua forma de atuação, fez um acordo com o universo online para vender seus livros por intermédio do site. O acordo traz facilidade, visibilidade e conveniência para a empresa. Como o usuário paga para comprar, já que paga o acesso a internet, ele quer encontrar tudo rapidamente.
Além de gerar tráfego, muitas vezes os portais entram como facilitadores de negócios, indicando tecnologias e dando consultoria. O ZAZ(hoje TERRA), maior provedor de acesso brasileiro, tem oferecido tecnologia principalmente aos pequenos empresários. O comércio eletrônico no Brasil ainda é muito preliminar, os números são pequenos e o esforço é muito grande. Para atrair pequenos comerciantes, o ZAZ lançou um sistema que dispensa que o lojista tenha um acesso à internet para acompanhar as vendas. Uma pequena impressora, acoplada a um aparelho de mensagens semelhante a um page, recebe e imprime automaticamente os pedidos feitos atavés do sistema. O equipamento é cedido em comodato. O lojista paga ao provedor uma mensalidade (entre 300 e 500 reais), além de parte do faturamento (entre 3,5% e 7%), de acordo com o ramo da atividade).
Os lojistas procuram acordos com grandes sites porque estão atrás de movimento. E o movimento não está nos shopping centres virtuais. A maior parte das iniciativas isoladas de shopping, sem o apoio da grande audiência de um serviço de busca ou de um site jornalístico, acabou fracassando. Um dos primeiros shopping virtuais da internet, o Main Street, da IBM, saiu do ar em 1997. No Brasil, a situação não é muito diferente. Inaugurado em 1997, o NetPlaza prometia encerrar o ano com centenas de lojistas. No final de 1998, tinha apenas três.
Os consumidores americanos gastaram no ano de 1998 cerca a de 13 bilhões de dólares em compras pela web. O volume de vendas é surpreendente, mais ainda representa pouco mais de 1% das vendas totais do varejo americano. Uma fatia muito pequena do bolo, mas que deve continuar a crescer nos próximos anos. Algumas operações na grande rede registraram em dezembro passado um crescimento de até 700%, comparado ao volume de vendas do mês anterior. Um forte indicador de que a web não vai parar tão cedo sua escalada para abocanhar grande parte das vendas do varejo. Infelizmente, o Brasil ainda está para trás em relação as lojas virtuais americanas, mas isso quer dizer que ainda temos um mar de oportunidades a serem navegadas.

Se para algumas empresas o comércio eletrônico passa de um serviço adicional, em outras ele já começa a substituir os balcões, as vitrines e os vendedores. Como sempre acontece nesses casos, uma das principais preocupações durante o desenvolvimento da loja virtual foi a segurança dos dados. Segundo o sistema montado pela empresa Brasil Connection, responsável pelo desenvolvimento do site, ao fazer a compra o internauta pode escolher entre o pagamento com cartão de crédito ou depósito bancário. No caso de uma opção por cartão, toda a operação de venda é feita em modo seguro, com protocolo SSL (secure sockets layer) e servidor certificado pela verising. Para facilitar a vida do usuário dois cookies são gravados no computador do cliente no ato da compra. Um expira no prazo de um ano e armazena os dados pessoais, exceto o número do cartão de crédito. Assim, se o internauta voltar a fazer uma compra nesse período, não precisará preencher todo formulário novamente, bastará digitar o número do cartão. O outro cookie, com o dos logotipos da empresa e das seções, se for o caso. Para construir sua loja, você tem pela frente uma lista de tarefas. Para começar instale o shopfactory. Logo na primeira execução, o programa vai abrir um assistente pedindo o nome da loja a ser criada. Se você fechar essa janela, você vai definir as propriedades gerais da loja. Ali devem ser indicados o nome do estabelecimento,um arquivo com o seu logotipo e uma breve descrição da atividade ou linha de produtos. Agoira clique o botão para avançar e passe à tela seguinte. Ali você vai encontrar uma série de opções para o layout das páginas da loja. Siga para a próxima tela, é hora de escolher os botões que vão aparecer nas páginas. Nesse caso escolha a opção portuguese rollover. Avance mais uma vez e chegue a última tela do assistente de configuração da loja. Há três itens a definir: uma cor para o fundo das telas, a cor do texto e uma imagem para o fundo da tela. A tela principal do shopfactory tem estrutura semelhante a do Windows.


ADM. Alcenísio Técio Leite de E-Mail: tecioleite@bol.com.br

segunda-feira, 12 de janeiro de 2009

GLOSSÁRIO DE ADMINISTRAÇÃO

Prof.Esp. ADM. Alcenisio Técio Leite de Sá

Administração: Significa a maneira de governar organizações ou parte delas. É o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos organizacionais para alcançar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz.

Ênfase na estrutura: é o foco das teorias que consideram a administração uma ciência que cuida da configuração e estruturação das organizações, como no caso da Teoria Clássica e Teoria da Burocracia.

Ênfase nas pessoas: é o foco das teorias que consideram a Administração uma ciência aplicada sobre as pessoas e suas atividades dentro das organizações, como no caso da Teoria das Relações Humanas e Teoria Comportamental.

Ênfase nas tarefas: é o foco das teorias que consideram a Administração uma ciência aplicada na racionalização e no planejamento das atividades operacionais, como no caso da Administração Científica.

Ênfase na Tecnologia: é o foco das teorias que consideram a Administração uma ciência que cuida da aplicação bem-sucedida da tecnologia na atividade organizacional, como no caso da Contingência.

Ênfase no ambiente: é o foco das teorias que consideram a Administração uma ciência que busca das organizações às demandas e situações que ocorrem em seu contexto externo, como no caso da Teoria de Sistemas e Teoria da Contingência.

Executivo: é o administrador situado no nível institucional da organização. Pode ser um diretor ou um gerente

Globalização: significa a internacionalização se torne imenso, complexo, mutável e increto.

Habilidades conceituais: consistem na capacidade de utilizar idéias, conceitos, teorias e abstrações como guias orientadores da ação administrativa.

Habilidades humanas: consistem na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e aplicar liderança eficaz. Facilidade no relacionamento interpessoal e grupal

Habilidades técnicas: consistem em saber utilizar métodos, técnicas e equipamentos necessários para realizar tarefas específicas relacionadas com execução do trabalho.

Nível institucional: é o nível administrativo mais elevado e aberto da organização pelo fato de interagir com o ambiente externo. É composto pelos dirigentes de cúpula da organização.

Nível intermediário: é o nível administrativo que serve de ligação entre o nível institucional e o operacional. É composto pelos gerentes do meio do campo.

Nível operacional: é o nível mais baixo da organização e que cuida da execução das tarefas cotidianas. É composto pelos supervisores de primeira linha.

Organização: é uma entidade social composta de pessoas e de recursos, deliberadamente estrutura e orientada para alcançar um objetivo comum.

Teoria Geral da Administração: é o conjunto orgânico e integrado de teorias, hipóteses, conceitos e idéias a respeito da Administração como ciência, técnica ou arte.

Teoria da Burocracia: é a corrente baseada nos trabalhos de Max Weber que descreve as características do modelo burocrático de organização.

Teoria Clássica: é a corrente iniciada por Fayol para o tratamento da Administração como ciência na formatação e estruturação das organizações.

Teoria Comportamental: é a corrente baseada na psicologia organizacional e que redimensiona e atualiza os conceitos da Teoria das Relações Humanas.

Teoria da Contingência: é a corrente mais recente que parte do princípio, da Administração é relativa e situacional, isto é, depende de circunstâncias ambientais e tecnológicas da organização.

Teoria Estruturalista: é a corrente baseada na sociologia organizacional que procura consolidar e expandir os horizontes da Administração.

Teoria Neoclássica: é a corrente eclética e pragmática baseada na atualização e no redimensionamento da Teoria Clássica e na ênfase colocada nos objetivos.

Teoria das Relações Humanas: é a corrente iniciada com a Experiência da Hawthorne que combatia os pressupostos clássicas através da ênfase nas pessoas e nas relações humana.

Teoria de Sistemas: é a corrente que trata as organizações como sistemas abertos em constante interação e intercâmbio com o meio ambiente.




Aristóteles: filósofo grego (383-322 a.C.), discípulo de Platão, foi o criador da Metafísica, Lógica, Política e outras ciências que fizeram parte da filosofia até a Filosofia Moderna.

Artesanato: regime de produção individual ou grupal (com divisão do trabalho elementar, na qual o artesão executa todas as etapas da produção) em que o trabalhador é o dono dos meios de produção (geralmente instrumentos rudimentares) e do produto do seu trabalho.

Assessoria: o mesmo que Estado-maior de especialistas que compõem o staff. Ver staff.

Bacon, Francis: filósofo inglês (1561-1626), é considerado o fundador da Lógica Moderna baseada no método experimental e indutivo a Ciência Moderna.

Capitalismo: sistema econômicos e social predominante nos países industrializados ou em industrialização. A economia se baseia na separação entre trabalhadores que dispõem da força de trabalho e a vendem em troca de salário, e capitalistas, que são proprietários dos meios de produção e contratam os trabalhadores para produzir mercadorias visando à obtenção de lucros.

Centralização do comando: as decisões são concentradas na cúpula da organização.

Companhia: nome geralmente dado às sociedades anônimas ou às grandes empresas.

Corporações de ofício: associações profissionais de comerciantes ou artesões da Idade Média. Recebiam o nome de confrarias, grêmios, fraternidades ou guildas, situavam-se nas cidades e comunas medievais e eram organizações fechadas, cujos membros monopolizavam o exercício da profissão ou atividade comercial. Até os mendigos tinham suas corporações.

Criadores de impérios: ou empire builders eram os empreendedores financeiros do final do século XIX que adquiriam empresas (concorrentes, fornecedoras ou vendedoras) e que as integravam aos seus negócios, deixando sua administração por conta dos ex-proprietários.

Descentralização da execução: significa que as tarefas são descentralizadas e delegadas para o pessoal que trabalha na base da organização, ou seja, no nível operacional.

Empresa: é o organização destinada à produção e/ou comercialização de bens e serviços tendo como objetivo o lucro. E quatro categorias de empresas conforme o tipo de produção: agrícolas, industriais, comerciais e financeiras, cada qual com um modo de funcionamento próprio.

Estado-maior: é o conjunto de assessores especializados que compõem o staff da organização.
Estrutura orgânica: é o mesmo que estrutura organizacional, tal como representada no organograma.

Gerentes profissionais: eram os primeiros profissionais assalariados e especializados em organizar as fábricas tornando-as mais produtivas, no final do século XIX.

Hierarquia de autoridade: significa os estratos de autoridade existentes em toda organização humana, na qual os superiores comandam os inferiores.

Liberalismo econômico: doutrina que serviu de base ideológica para as revoluções antiabsolutistas na Europa e a independência dos Estados Unidos. Defende a liberdade individual, a democracia representativa, o direito à propriedade e a livre iniciativa e concorrência como meios para harmonizar os interesses individuais e coletivos.

Linha: significa a autoridade de comando e de ação que decorre da posição hierárquica ocupada.

Manufatura: estabelecimento fabril em que a produção é artesanal e há uma divisão do trabalho que é desempenhado por grande número de operários sob a direção do empresário.
Materialismo histórico: concepção marxista da história que trata dos modos de produção historicamente determinados (o das comunidades primitivas, da antiguidade, o escravista, o asiático, o feudal, o capitalista e o socialista), sua gênese, transição e sucessão de um modo de produção para outro.

Mecanização: substituição do trabalho do homem pela máquina. Foi a inovação tecnológica da Revolução Industrial, quando a máquina a vapor, a energia elétrica e o motor a explosão passaram a mover máquinas nas fábricas de tecidos, minas transportes e na agricultura.

Mercado: designa um grupo de compradores e vendedores em contato suficientemente próximo para que as trocas entre eles afetem as condições de compra e venda dos demais. O mercado pode ser o local físico, teórico ou não, do encontro regular entre compradores e vendedores de uma determinada economia.

Método cartesiano: é o método científico de Descartes e baseados em quatro princípios: dúvida sistemática, análise ou decomposição, síntese ou composição e enumeração ou verificação. Influenciou poderosamente a maneira de abordar e solucionar os problemas científicos.

Platão: filósofo grego (428-348 a.C.) que defendeu o reformismo social da época.

Princípio da unidade de comando: estabelece que cada pessoa tem um chefe apenas um chefe.

Revolução industrial: conjunto de transformações tecnológicas, econômicas e sociais ocorridas na Europa (principalmente na Inglaterra) nos séculos XVIII e XIX e que deram origem ao sistema fabril do modo de produção capitalista. Surgiu com o aperfeiçoamento de máquinas de fiação e tecelagem e pela invenção da máquina a vapor, da locomotiva e de máquinas-ferramentas.

Sindicalismo: conjunto de doutrinas sobre a atuação e organização do movimento sindical. Com a Revolução Industrial, as primeiras organizações operárias na Europa (principalmente na Inglaterra) foram influenciadas pelas teorias políticas, sobretudo, de correntes socialistas.

Smith, Adam: economista escocês ((1723-1790)), foi o criador da economia clássica e analisou os efeitos da divisão do trabalho sobre a produtividade.

Socialismo: conjunto de doutrinas sobre a atuação e organização do movimento sindical. Com a Revolução Industrial, as primeiras organizações operárias, tendo como objetivo uma sociedade na qual não haja propriedade privada dos meios de produção.

Staff: é o conjunto de órgãos e pessoas que trabalha no gabinete para assessorar, aconselhar e dar consultoria e recomendação sobre assuntos diversos.










Administração Científica: é a corrente administrativa iniciada por Taylor e que enfatiza a administração das tarefas, isto é, focaliza a racionalização do trabalho operário, a padronização e o estabelecimento de princípios básicos de organização racional do trabalho.

Divisão do Trabalho: significa a distribuição de tarefas entre os indivíduos ou grupos sociais, de acordo com a posição que cada um deles ocupa na estrutura social e nas relações de propriedade. Cada pessoa ou grupo torna-se especialista para realizar um tipo específico de atividade.

Eficiência: significa fazer as coisas bem feitas e corretamente de acordo com o método preestabelecido. A eficiência corresponde a 100% do tempo padrão estabelecido pelo estudo de tempos e movimentos.

Engenharia Industrial: é a área da engenharia que cuida basicamente do aumento da eficiência da produção através do estudo de tempos e movimentos, racionalização do trabalho humano e estabelecimento de métodos de trabalho.

Ergonomia: do grego ergon (trabalho) e nomos (uso, regulamentação) é a ciência que estuda os ritmos e métodos de trabalho no intuito de melhorar adaptação do homem ao processo de trabalho. É também denominada engenharia humana.

Especialização: é a distribuição de diferentes atividades entre as pessoas no sentido de aumento o potencial de capacidades, economia de tempo, aquisição de habilidades por treinamento e prática, e em conseqüência, aumento da produção, redução de custos e economia de escala.

Fadiga: cansaço ou estafa decorrente do trabalho continuado. A fadiga pode ser física ou psicológica.

Racionalização: é o emprego de métodos científicos de trabalho visando ao planejamento e à organização de atividades para obter redução de custos e aumento de eficiência e produtividade dos funcionários.

Padronização: é a aplicação de normas fixas para homogeneizar ciclos de produção e obter-se redução de custos e aumento de eficiência.

Princípios da Administração: são as regras básicas para o trabalho do administrador. Para Taylor são: planejamento, preparo, execução e controle.

Princípio da Execução: significa distribuir distintamente atribuições e responsabilidades para que a execução do trabalho seja disciplinada.

Princípio do Planejamento: significa substituir o critério individual do operário, a improvisação e a atuação empírico-prática por métodos baseados em procedimentos científicos.
Princípio do Preparo: significa selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões e prepara-los e treina-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado.

Princípio do Controle: significa controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com os métodos estabelecidos e segundo o plano previsto.

Tempos e movimentos: (T&M) é o setor da área de organização e métodos (O&M) ou engenharia industrial que define o método científico e o tempo necessário para realização de determinado trabalho.

Terbling: é o conjunto invertido do nome Gilbreth. Significa a menor unidade de movimento para a determinação dos tempos e movimentos dos operários e na definição do método de trabalho.

Trabalho: é toda atividade humana voltada para transformação da natureza, no sentido de satisfazer uma necessidade. Trata-se de um dos fatores de produção para os economistas, juntamente com a natureza e o capital.





Autoridade: significa o direito de dar ordens e esperar obediência. Está relacionada com a posição ocupada formalmente na organização.

Cadeia escalar: é o mesmo que cadeia de comando.

Cadeia de comando: é a linha de autoridade que interliga as posições da organização e especifica quem se subordina a quem.

Comando: é o nome dado por Fayol à função de direção. Significa dirigir e orientar o pessoal.

Controle: é a função administrativa que verifica para que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.

Direção: é a função administrativa que interpreta os objetivos e os planos para alcança-los e conduz e orienta as pessoas rumo a eles.

Elementos da Administração: são as funções que compõem o processo administrativo. Urwick e Gulick enunciaram sete elementos da Administração, respectivamente.

Funções administrativas: são as funções relacionadas com integração das outras cinco funções (técnicas, comerciais, financeiras, de segurança, contábeis e administrativas). Para Fayol, as funções administrativas englobam: prever, organizar, comandar, controlar e coordenar. Modernamente, as funções administrativas envolvem: planejamento, organização, direção e controle. Em seu conjunto, as funções administrativas formam o processo administrativo.

Funções básicas da empresa: para Fayol, toda empresa está dividida em seis funções básicas a saber: técnicas comerciais, financeiras, de segurança, contábeis e administrativas. Modernamente, as funções básicas são: produção ou operações, marketing ou comercialização finanças (incluindo contabilidade), recursos humanos e administrativas.

Hierarquia: é o conjunto de níveis de autoridade existentes em uma organização formal.

Organização: do ponto de vista de função administrativa é aquela que constitui o duplo organismo material e social da empresa. Do ponto de vista de entidade social constitui o conjunto de pessoas que interagem entre si para alcançar objetivos específicosl.

Organização Formal: é o nome dado à organização oficialmente adotada pela empresa e retratada pelo organograma.

Planejamento: é a função administrativa que determina antecipadamente os objetivos a alcançar e o que deve ser feito para alcança-los. Modernamente, substitui a previsão no processo administrativo.

Previsão: para Fayol, é a função administrativa que visualiza o futuro e traça o programa de ação. Modernamente, a previsão foi substituída pelo planejamento na composição do processo administrativo.

Princípios de Administração: são as regras básicas de conduta do administrador para conduzir a direção. Constituem a base de ciência da administração. Fayol enunciou 14 princípios gerais e universais da administração.

Processo Administrativo: é o nome dado ao conjunto de funções administrativas, envolvendo o planejamento, organização, direção e controle.

Responsabilidade: significa o dever de uma pessoa de prestar contas a seu superior.

Teoria Clássica: é a corrente administrativo predominante na primeira metade do século XX que enfatiza a estrutura organizacional e os princípios universais de administração. Foi iniciada por Henri Fayol.




Ciências sociais: é o conjunto de matérias que estudam o homem em relação com seu meio físico, cultural e social. Incluem a antropologia, criminologia, demografia, demografia, economia, educação, ciência política, psicologia e sociologia.

Comportamento social: significa que o comportamento das pessoas se apóia totalmente no grupo do qual fazem parte.

Experiência de Hawthorne: foi a experiência coordenada por Elton Mayo que durou de 1927 a 1932 que proporcionou conclusões que deram origem à Teoria das Relações Humanas.

Função econômica: é a função de produzir bens e serviços e de manter o equilíbrio externo com o mercado.

Função social: é a função de proporcionar satisfações aos participantes e de manter o equilíbrio interno da empresa.

Grupo experimental: é o grupo formado para participar de uma pesquisa e sujeito a mudanças nas condições de trabalho.

Grupo de controle: é o grupo que trabalha sempre nas mesmas condições de trabalho a fim de comparar resultados com o grupo experimental.

Grupos informais: são os grupos espontâneos de pessoas que formam a organização informal.

Grupos sociais: são conjuntos de pessoas que interagem entre si através de padrões de relacionamento.

Organização informal: é o conjunto de grupos espontâneos que existe em toda organização e condiciona fortemente o comportamento de seus membros.

Recompensas sociais: é a satisfação de necessidades psicológicas, como reconhecimento, aprovação social e participação em grupos sociais.

Relações humanas: significa a interação social existente entre pessoas e grupos através de ações e atitudes.

Sanções sociais: são castigos e punições adotadas pelo grupo como meios de controlar o comportamento dos participantes, a fim de se protegerem das ameaças da empresa.

Satisfação: significa o atendimento de necessidades humanas.

Teoria das Relações Humanas: é o corrente administrativo iniciada com a Experiência de Hawthone e que enfatiza as pessoas, os grupos e a organização informal em contraposição aos pressupostos formais da Teoria Clássica.




Ambiente psicológico: ou ambiente comportamental é o ambiente tal como visto, percebido e interpretado pela pessoa e intimamente relacionados com suas necessidades.

Atitudes: são predisposições pessoais a responder de maneira positiva ou negativa ao ambiente.

Atração: é a força ou vetor favoravelmente dirigido para um objeto, pessoa ou situação que adquire valência positiva.

Autoridade: é o poder legítimo decorrente da posição de uma pessoa na organização formal.

Barreira: significa um obstáculo que bloqueio e impede a satisfação de uma necessidade ou a locomoção para um determinado vetor.

Carisma: é uma característica pessoal e especial da liderança que proporciona uma visão e um senso de missão e que emana orgulho, confiança e respeito.

Ciclo motivacional: é o processo de surgimento e tentativa de satisfação de uma necessidade humana. O organismo permanece em estado de equilíbrio, que se rompe quando surge uma necessidade, que provoca um estado de tensão e desequilíbrio, que conduz a um comportamento ou ação no sentido de satisfazer a necessidade, a qual se satisfeita, libera a tensão e retorna ao equilíbrio anterior.

Clima organizacional: é a qualidade do ambiente psicológico de uma organização. Pode ser positivo e favorável (quando é receptivo e agradável) ou negativo e desfavorável (quando é frio e desagradável).

Liderança: é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo da comunicação humana para a consecução de um determinado objetivo.

Manipulação: é o processo por meio do qual se induz e condiciona a pessoa a fazer algo como se fosse de sua vontade, quando, na verdade, ela faz o que os outros querem.

Motivação: refere-se às forças dentro de cada pessoa que a conduzem a um determinado comportamento.

Poder: é o potencial de influência de uma pessoa sobre as outras, é a capacidade de exercer influência, embora isto não signifique que a influência seja realmente exercida.




Adhocracia: é uma estrutura organização que enfatiza a tomada de decisão descentralizada, extrema especialização horizontal, poucos níveis administração horizontal, pouco níveis administrativos, ausência virtual de controles formais e poucas regras, políticas e procedimentos escritos.

Ambiente: constitui tudo o que envolve extremamente uma organização. O ambiente é....

Ambiente geral:ou macroambiente: é o ambiente geral comum a todas as organizações.

Ambiente de tarefa: ou microambiente de operações específico de cada organização. Constitui o segmento ambiental que está mais imediato e próximo à organização e qual ela obtém suas entradas (fornecedores) e deposita suas saídas (clientes e consumidores). Além disso, o ambiente de terefa abrange os concorrentes (tanto de entradas como de saídas) e as agências regulamentadoras.

Ambiente homogêneo: é o ambiente de tarefa constituído de fornecedores, clientes, concorrentes e órgãos reguladores com características semelhantes, requerendo padronização das atividades organizacionais.

Ambiente heterogêneo: é o ambiente da tarefa constituído do fornecedores, clientes, concorrentes e órgãos regulamentos com características diferentes, requerendo diferenciação das atividades organizacionais.

Ambiente estável: é o ambiente de tarefa que apresenta regularidade e poucas mudanças, que geralmente são previsíveis, requerendo pouca mudança organizacional.

Ambiente mutável: ou increto, turbulento ou instável, é o ambiente de tarefa que apresenta muitas mudanças, que geralmente são imprevisíveis, requerendo muita adaptabilidade organizacional.

Célula de produção: constitui uma unidade autônomo e auto-sulficiente, contendo todas as ferramentas e operações requeridas para produzir um determinado produto. Constitui uma combinação de processos e arranjos de produtos, nos quais estão presentes as pessoas e máquinas necessárias.

Contingência: algo que pode ou não acontecer, mas quando acontece passa a influenciar comportamento da organização.

Estabilidade: situação do ambiente de tarefa que é caracterizada pela ausência relativa de flutuações ou alterações.

Expectância: em motivação, significa a probabilidade de que os esforços de uma pessoa conduzam a um desempenho.

Forças-tarefas: são grupos de membros organizacionais que interagem uns com os outros para realizar tarefas não rotineiras e transitórias.

Homem complexo: é a visão do homem como um complexo de valores, percepções, características pessoais e necessidades. Ele opera como um sistema aberto capaz de manter seu equilíbrio interno diante das demandas feitas pelas forças externas do ambiente.

Imperativo ambiental: é a idéia de que a estrutura e comportamento de organização devem ser ajustados ao ambiente externo, se ela pretende ser bem-sucedida.

Imperativo tecnológico: é a idéia de que a estrutura a comportamento de organização devem ser ajustados à tecnologia, se ela pretende ser bem-sucedida.

Instabilidade: situação do ambiente de terefa que é caracteriza por mudanças e transformações.

Instrumentalidade: é a correlação percebida entre desempenho bem sucedido e a obtenção de recompensas.

Matriz: o mesmo que organização matricial.

Meios-objetivos: é o processo de encadear objetivos intermediários para o alcance de objetivos finais que dependem deles.

Modelo de expectação: é o modelo de motivação que enfatiza que as necessidades provocam o comportamento humano e que a força da motivação depende do grau de desejo de um indivíduo em desempenhar um comportamento.

Modularidade: constitui uma alternativa de organização em redes, em que áreas ou processos da organização constituem módulos completos e separados, para permitir intercâmbio, conectivamente, transferência , mudanças e agilidade.

Organização matricial: é a superposição de uma ou mais formas de departamentalização sobre a estrutura organizacional existente. É uma estrutura organizacional tradicional modifica com o propósito de completar algum tipo específico de projeto.

Organização virtual: é uma organização que existe apenas através de uma rede temporária ou aliança com outras companhias independentes para conjuntamente alcançarem objetivos particulares e comuns.

Produção em massa: é um tipo de processo de produção que utiliza uma linha de montagem métodos padronizados, máquinas especializadas que produz grandes volumes de itens padronizados.

Sistema celular: é uma combinação de processos e arranjos de produtos, nos quais as pessoas e máquinas são agrupadas em células contendo todas as ferramentas e operações requeridas para produzir um particular produto família de produtos.

Sistema mecânico: é uma estrutura organizacional rígida e que enfatiza a especialização vertical (hierarquia) e horizontal (departamentos), a centralização das decisões, utilização do princípio da unidade de comando e muitas regras, políticas e procedimentos escritos.

Sistema orgânico: é uma estrutura organizacional flexível que enfatiza a comunicação horizontal, a descentralização das decisões, a utilização intensa de coordenação e poucas regras, políticas e procedimentos escritos.

Reforço positivo: é a administração de conseqüências positivas que tendem a aumentar a vontade de repetir o comportamento em situações similares.

Tecnologia: é conjunto de conhecimentos, técnicas, ferramentas e atividades utilizadas para transformar os insumos organizacionais em saídas ou resultados.

Teoria da Contingência: é a abordagem que enfatiza que a administração depende de um determinado conjunto de circunstâncias – uma situação.









Aprendizagem: é uma mudança ou alteração de comportamento em função de novos conhecimentos, habilidades ou destrezas incorporados a fim de melhorá-lo.

Aprendizagem organizacional: é uma mudança ou alteração do comportamento organizacional em função de novos conhecimentos, habilidades ou destrezas incorporados pelo seus membros.

Ativos intangíveis: são os ativos organizacionais não mensuráveis pelos métodos tradicionais de contabilidade e que são identificados como as pessoas, clientes e a organização.

Base de conhecimento: é uma estrutura organizada de informação que facilita o armazenamento da inteligência no intuito de ser recuperada como apoio de um processo de gestão do conhecimento.
Benchmark: significa um padrão de excelência que deve ser identificado, conhecido, copiado e ultrapassado. Pode ser interno (de outro departamento, por exemplo) ou externo (uma empresa concorrente). O benchmark serve como guia de referência.

Benchmarking: é uma técnica de aprimoramento contínuo.

Capital Intelectual: é o valor total dos negócios da organização, calculando pelo valor dos clientes, valor da organização e valor de competências e não apenas pelos ativos tangíveis que formam o capital financeiro.

Capital humano: é o conjunto integrado de conhecimentos, habilidades e competência das pessoas em uma organização que as emprega. O capital é uma parte renovável do capital intelectual.

Capital intelectual: é o conhecimento que tem valor para a organização. É constituído pelo capital estrutural (ou financeiro) e pelo capital de clientes.

Capital estrutural: são os processos, sistemas de informação e patentes que permanecem em uma organização quando os funcionários dela saem.

Capital de clientes: é valor das relações de uma organização com seus clientes incluindo a intangível lealdade de seus consumidores para a companhia ou produto, baseada na reputação, padrões de compra ou capacidade de compra do cliente.

Círculos de qualidade: ou círculos de controle de qualidade (CCQ) são grupos de 6 a 12 empregados voluntários que se reúnem semanalmente para decidir e resolver problemas que afetam suas atividades comuns de trabalho.
Conhecimentos: é o recurso mais importante da era da informação. Constitui um ativo intangível. Representa a familiaridade ou compreensão de ganhos através do estudo e da experiência.
Downsizing: ver enxugamento.

Enxugamento: é a redução de níveis hierárquicos de uma organização para manter o essencial e a aproximação da base em relação à cúpula. Geralmente, é acompanhado de descentralização.

Equipes de alto desempenho: são equipes caracterizadas pela elevada participação das pessoas e pela busca de respostas rápidas e inovadoras às mudanças no ambiente de negócios e que permitem atender às crescentes demandas dos clientes.

Era clássica: período situado entre o nascimento da teoria administrativa (com a Administração Científica), ao redor de 1900 até o final da Segunda Guerra Mundial em 1950. Caracteriza-se pela estabilidade e previsibilidade e a ênfase na industrialização.

Era neoclássica: período situado entre 1950 até aproximadamente 1990 e que se caracteriza por mudanças e transformações e o foco de expansão da industrialização que precederam a era da informação.

Era da informação: período iniciado ao redor da década de 1990, com o irrompimento da tecnologia da informação, globalização dos negócios e de fortes mudanças que levaram à instabilidade e imprevisibilidade.

Gestão do conhecimento: é o processo sistemático de buscar, selecionar, organizar, distilar e apresentar informações no intuito de melhorar a compreensão e um empregado em uma específica de interesse.

Globalização: é a extensão de uma organização para ambientes gradativamente mais amplos.

Informação: é o conjunto de dados contento um significado.

Infovia: ou super-rodovia da informação é uma rede digital de comunicações de altíssima velocidade que pode combinar telecomunicações, linhas de cabos, transmissão de microondas e fibras óticas para proporcionar esquemas interativos de televisão, telefones, computadores e outros artefatos para interagir com bancos de dados ao redor do mundo.
Kaizen: (do japonês kai, que significa mudança e de zen, que significa bom). Kaizen é uma palavra que significa um processo de gestão e uma cultura de negócios e que passou a significar aprimoramento contínuo e gradual, implementado por meio do envolvimento ativo comprometimento de todos os membros da organização no que ele faz e na maneira como as coisas são feitas.
O Kaizen é uma filosofia de contínuo melhoramento de todos os empregados da organização, de maneira que realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia. Fazer sempre melhor.
Melhoria Contínua: constitui a aplicação da filosofia kaizen nos processos produtivos da organização. Começou com os círculos de controle de qualidade (CCQ) para tornar-se cada vez mais abrangente.

Organização de aprendizagem: é a organização que incentiva e encoraja a aprendizagem de seus membros, através do trabalho em equipe e forte interação social.

Organização global: é a que comercializa um produto padronizado através do mundo todo, podendo seus componentes serem fabricados em diferentes países
Outsourcing: o mesmo que terceirização.

Qualidade: é o atendimento das exigências do cliente; ou a adequação à finalidade ou uso; ou a conformidade com as exigências. O conceito de qualidade está intimamente ligado ao cliente, seja ele interno ou externo.

Qualidade total: ou gerenciamento da qualidade total (Total Quality Management – TQM) é um conceito de controle que proporciona às pessoas, mais do que aos gerentes e dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de padrões de qualidade. O tema central da qualidade total é bastante simples: a obrigação de alcançar qualidade está nas pessoas que a produzem. Em outros termos, os funcionários e não os gerentes são os responsáveis pelo alcance de elevados padrões de qualidade.

Redução do tempo do ciclo de produção: significa uma simplificação dos ciclos de trabalho, eliminação de barreiras entre as etapas do trabalho e entre órgãos envolvidos para diminuir o tempo de produção. O Just-in-Time (JIT) é um exemplo.

Reengenharia: é o redesenho radical dos processos empresariais para cortar despesas, melhorar custos, qualidade e serviços e maximizar benefícios da TI, geralmente questionando o como e por que as coisas estão sendo feitas.

Tecnologia da informação: (TI) são processos, práticas ou sistemas que facilitam o processamento e transporte de dados e informações.

Teoria do Caos: saliente que tudo na natureza muda e evolui continuamente; nada do universo é passivo ou estável. Não há equilíbrio, mas mudança. A realizada está sujeita a perturbações e ruídos. O caos é uma ordem mascarada de aleatoriedade.

Teoria da Complexidade: é o estágio da ciência atual que abandona o determinismo e aceita o indeterminismo e a incerteza; abandona a idéia da simplicidade dos fenômenos da natureza e abraça a complexidade; abandona o ideal de objetividade como forma de conhecimento, assumindo a subjetividade, como condição humana. A complexidade significa a impossibilidade de se chegar a qualquer conhecimento completo.

Terceirização: quando uma operação interna da organização é transferida para outra organização que consiga fazê-la melhor e mais barato. Significa uma transformação de custos fixos em custos variáveis e uma simplificação da estrutura e do processo decisorial da organização.





Análise estatística: é a técnica de PO que utiliza métodos estatísticos para obter o máximo de informações com o mínimo de dados disponíveis.

Árvore de decisão: é uma técnica para facilitar como as decisões sob condições de risco devem ser tomadas e onde se possa atribuir valores e ganhos ou perdas em cada alternativa.

Condição de certeza: é uma situação em que o tomador de decisão conhece exatamente quais os resultados de uma alternativa de ação escolhida. É a condição de saber antecipadamente os resultados de uma decisão.

Condição de incerteza: é uma situação em que o tomador de decisão não tem absolutamente idéia de quais os resultados de uma alternativa de ação escolhida.

Conflito ganhar/ganhar: ocorre através da colaboração das partes envolvidas em uma situação de conflito e que usam a solução de problemas para reconciliar diferentes mútuas.

Conflito ganhar/perder: ocorre quando uma parte alcança seus objetivos à custa da exclusão dos objetivos da outra parte.

Controle estatístico de qualidade: (CEQ) é o processo utilizado para determinar produtos de uma amostra de inspeção qual a probabilidade de que o universo alcance os padrões de qualidade.

Dados: é uma escolha racional entre variáveis são conhecidas e a relação entre a ação e suas conseqüências é determinística, ou seja, uma relação de causa-e-efeito.

Decisão sob risco: ocorre quando as variáveis são conhecidos e a relação entre a ação e a suas conseqüências é conhecida em termos probabilísticos.

Decisão sob incerteza: ocorre quando as variáveis são conhecidas, mas a probabilidade para determinar a conseqüência de uma ação são desconhecidas ou não podem ser determinadas com algum grau de certeza.

Decisões programadas: são decisões que implementem específicas soluções determinadas pela experiências passada como adequadas para problemas similares.

Eventos: são aspectos específicos em um projeto, representados por círculos em um gráfico de PERT.

Incerteza: é a ausência de informação a respeito de um determinado assunto.

Informação: é a conclusão derivada da análise de dados.

Informação em tempo real: significa a informação simultânea à ocorrência do evento.

ISO 9000: é o conjunto de padrões de qualidade estabelecidos pela Comunidade Européia.

Just-in-Time: (JIT) é o conjunto de métodos de controle de produção usados para obter um mínimo nível de inventários para assegurar a expedição de materiais e componentes justamente quando eles evem ser usados. Também se refere à filosofia de manufatura que almeja otimizar os processos de produção reduzindo o desperdício e despesas.

Kanban: do japonês, cartão. É um sistema simples de controle de produção no qual as pessoas participam utilizando cartões coloridos para abastecer e repor materiais de produção.

Melhoria contínua: é uma filosofia que prega o trabalho em equipe e a participação decisiva das pessoas na solução dos problemas organizacionais, principalmente relacionados com o processo produtivo. O objetivo é o aperfeiçoamento contínuo e sistemático da organização e das pessoas envolvidas no sentido de satisfazer o cliente.

Modelo matemático: é uma representação simbólica da realidade através de variáveis numéricas e quantitativas. O modelo matemático é uma construção lógica de realidade.

Passos críticos: é a seqüência de eventos em um projeto que no total requerem maior tempo para completar.

Pesquisa Operacional: é a aplicação de métodos científicos e quantitativos para a solução de problemas. A PO utiliza a matemática e estatística nas decisões de certeza e a probabilidade nas decisões de risco e de incerteza.

Problema: situação em que há uma discrepância entre o que é (realidade) e que poderia ou deveria ser (objetivos, metas ou valores).

Problema estruturado: é o problema que pode ser perfeitamente definido, pois suas principais variáveis – como estados da natureza, ações possíveis, conseqüências possíveis – são conhecidas.

Problema não estruturado: é o problema que não pode ser claramente definido, porque uma ou mais de suas variáveis é desconhecida ou não pode ser determinada com algum grau de confiança.

Programação Dinâmica: é uma técnica de PO aplicada em problemas de alternativas econômicas ou árvores de decisões.

Programação Linear: é uma técnica de PO que visa encontrar soluções ou alcance de objetivos que otimizem os resultados alcançados e minimizem os custos decorrentes.

Qualidade total: é o processo de envolver todos os membros da organização para assegurar cada atividade relacionada com a produção de bens e serviços dentro de um compromisso de melhorar continuamente e atender completamente às necessidades do cliente.

Sistema de informação Gerencial: é uma rede estabelecida em uma organização para abastecer os gerentes de informações que fundamentem o seu processo decisorial.

Teoria das Filas: é a técnica de PO que visa a otimização de arranjos de situações de aglomeração de espera, onde haja gargalos ou restrições que bloqueiem o processo produtivo.

Teoria dos Jogos: é a técnica de PO utilizada para solução de conflitos, onde haja oposição de forças ou interesses oponentes, em que um jogador ganha e outro perde. É a aplicação da lógica matemática ao processo de tomada de decisões nos jogos e, por extensão, nas organizações, na economia, na política e na guerra, ou seja, nas situações caracterizadas por conflito de interesses, acaso e informações incompletas.

Teoria Matemática: é a corrente administrativa que utiliza a matemática na análise dos princípios e problemas organizacionais. Os autores expressam matematicamente questões teóricas tradicionais da Administração.

Teoria das Restrições: é uma técnica de PO derivada da Teoria das Filas e que visa diagnosticar e localizar pontos de espera e de estrangulamento que constituem os gargalos que devem ser eliminados.




Sistemas: é o conjunto de elementos interdependentes e interagentes que formam um todo organizado no sentido de alcançar um objetivo.

Sistema aberto: é o sistema interage dinamicamente com o ambiente que o envolve, tendo várias entradas e saídas para garantir seu intercâmbio com o meio.

Sistema abstrato: ou o conceitual é o sistema composto de conceitos , idéias, filosofia, hipóteses e programas. Recebe o nome de software.

Sistema fechado: é um sistema que não é influenciado pelo seu ambiente externo e nem interage com ele.

Sistema físico: ou concreto, é o sistema composto de elementos físicos , coisas e objetos reais, como máquinas e equipamentos. Recebe o nome de hardware.

Sistema sociotécnico: vide abordagem sociotécnica.

Software: vide sistema abstrato.

Subsistema: significa um sistema que faz parte de um conjunto maior, ou seja, de um sistema de sistemas.

Teoria Geral de Sistemas: é a teoria que busca os princípios unificados capazes de interligar os universos particulares das ciências, de modo que os progressos alcançados em uma ciência possam beneficiar as demais. Trata-se de um teoria interdiciplinar.

Teoria de Sistemas: é um ramo da Teoria Geral de Sistemas voltado para a análise sistêmica.

Unidirecionalidade: significa constância de direção das partes de um sistema.


Fonte bibliográfica:
Idalberto Chiavenato
Introdução á Teoria Geral da Administração
6ª edição revisada e atualizada – Editora Campus